創業從哪裏開始？如何在漫無邊際的市場中找到創業的切入點，挖掘創業第一桶金？
對於創業者來說，準確的市場分析是創業製勝的先機。這就需要創業者對市場進行準確的調查、了解和預測。一旦確切地預測到未來，就能有方法去按照未來市場的需求，做好準備，抓住從天而降的機遇，揚帆商海。
機遇藏在細節裏
讓麥當勞開遍世界
創業故事
克雷羅是聞名世界的麥當勞快餐的創始人，他發跡於一次極為偶然的機會，即一份來自一家漢堡包快餐店的訂單，同時這也是一場全球範圍的餐桌上革命的開始。
訂單上寫著要求訂購14台製奶機，對於這樣大的一批訂貨，克雷羅認為他應該有必要和顧客見上一麵。
克雷羅見到的顧客是加利福尼亞州聖貝納迪諾市的麥當勞兄弟，他們經營著“麥當勞”快餐館。那時的“麥當勞”快餐館規模不像今天這樣龐大，經營的品種也很單一，主要是炸薯條和漢堡包。
克雷羅被“麥當勞”吸引了，吸引他的不僅是食品的美味可口，更主要的是麥當勞兄弟獨特的經營方式。兄弟倆的經營方式可以說是優點和缺點一樣突出，一方麵，他們創造了流水線生產漢堡包和搭售炸薯條的營銷方式。在製作和銷售過程中，不僅采用標準化牛肉小餡餅、標準化配菜係列，還采用紅外線燈照射以保持炸薯條的清脆可口。這種食品分量足、口感好，方便快捷，很受當地居民，尤其是青少年的歡迎。此外，克雷羅還注意到，麥當勞兄弟倆在餐館前樹起一個巨大的“M”招牌，用以招徠顧客，而在加利福尼亞州有另外9家餐館也使用“麥當勞”店名，並且已經有了聯合經營、聯合銷售的發展新趨向。
然而，克雷羅經過周密考察，發現麥當勞兄弟倆的經營思路也不是完美的，而且他們的思想比較保守落後，過於滿足現狀。另外，他們也不願進一步拓展新業務和發展分店。所有這些，都給克雷羅留下了很深的印象。多年的推銷員生活及對飲食業發展的了解告訴克雷羅，麥當勞兄弟的創造發明非常重要，但也有很多需要改進的地方。
1960年，克雷羅經過考慮分析之後，出資340萬美元，買下了麥當勞兄弟的全部資產和經營權，在美國經商史上，創造了一個新的奇跡。
克雷羅和麥當勞兄弟簽訂了一份聯營協議，在協議中清楚地寫著：克雷羅獨家代理出售“麥當勞”店名的權利，並向冠以該店名的分店提供原料供應和標準化技術指導。
協議中，克雷羅能夠得到的好處就是按照餐館銷售金額的一定比例提取報酬。克雷羅憑借他經驗豐富和信心十足的優勢，在短短幾年的時間裏，嚴格按照協議規定的內容開展業務。在隨後的6年裏，美國各地的“麥當勞”快餐店發展迅速，從當初的8家猛增至2 390家。
現在，麥當勞公司總部坐落在美國的伊利諾斯州，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，現在仍在迅猛發展。
創業的哲理
在每一個成功者眼中，每一個細節都可能是成功點。機遇是成功的前奏，一個機遇可以改變一個人的一生，就像一份意外的訂單重新設定了克雷羅的人生軌跡。在通向成功的道路上，機遇永遠與不懈的奮鬥結伴而行。
有時候，別人的成功不是自己的絆腳石。如果從成功者身上去尋找破綻，並加以改進，這也是一種成功。克雷羅不失時機地抓住了麥當勞經營初期的不足，並接過麥當勞的生意，然後巧妙地利用了它，才成就了今天的麥當勞王國。
優柔寡斷是創業者的大忌
哈默：該出手時就出手
創業故事
石油大王阿曼德·哈默就是一個善於發現良機並且敢想敢做的人。哈默16歲的時候，他看中了一輛正在拍賣的雙座敞篷舊車，但標價卻高達185美元，這個數字對一貧如洗的哈默來說是驚人的。盡管如此，他仍然抓住機遇不放，向在藥店售貨的哥哥哈裏借款，買下了這輛車，並用它為一家商店運送糖果。兩周以後，哈默不僅如數還清了哥哥的錢，自己還剩下了一輛車。哈默的這第一筆交易與後來相比根本不算什麼，但當時對他來說卻屬“巨額交易”，在這筆交易中，哈默考察了自己的競爭能力和獨自開創賺錢途徑的本領。
1921年8月，阿曼德·哈默在經過漫長旅途之後，風塵仆仆地抵達莫斯科。哈默在對蘇聯的考察中發現，這個國家地大物博、資源豐富，但人們卻餓著肚子，為什麼不出口各種礦產品去換回糧食呢？哈默直接向列寧提出建議，並很快得到了列寧肯定的答複，於是哈默取得了在西伯利亞地區開采石棉礦的許可證，從而成為第一個在蘇聯取得礦山開采權的外國人，美蘇之間的易貨貿易也由此開始。哈默後來通過在莫斯科建立的美國聯合公司聯係30多家美國公司同蘇聯做生意。
一個偶然的發現，使哈默又萌生在蘇聯辦鉛筆廠的念頭。有一天，他隨便走進一家文具店想買支鉛筆，但商店裏隻有每支售價高達26美分的德國貨，而且存貨有限。哈默清楚地知道同樣的鉛筆在美國隻需3美分。於是他拿著鉛筆去見蘇聯主管工業的人民委員克拉辛說：“您的政府已經製定了政策要求每個公民都得會讀書和寫字，而沒有鉛筆怎麼辦呢？我想獲得生產鉛筆執照。”克拉辛答應了他的要求。
於是，他以高薪從德國聘來技術人員，從荷蘭引進機器設備，在莫斯科辦起了鉛筆廠。到1926年，他生產的鉛筆不僅滿足了蘇聯全國的需要，而且出口到土耳其、英國、中國等十幾個國家，哈默從中獲得了百萬美元以上的利潤。
創業的哲理
哈默有一雙善於發現機遇的眼睛，更重要的是有敢作敢為的勇氣。對於每一個機遇，他都決不放過，不論它有多麼困難，存在多少風險，他都敢去實現。正因為如此，他才獲得了如此大的成功，最終成為享譽世界的石油大王。
失敗者的通病是猶豫不決、左顧右盼，沒有主見。每個人都有自己一籮筐的觀點來支持自己的退縮。如果做決定的時候意誌不堅定，老是受別人的幹擾，那麼，這個人幹什麼事都不會有好的結果。我們當然不否認，做決定時需要聽取各方意見，收集各種資訊，但是，我們強調的是，接下來，就該是你自己的工作了，你要根據你自己明確的目標，綜合各種信息之後果斷地做出決策。該出手時就出手，該收手時就收手，這才是成功創業者的必備素質。
誰擁有現金牛，誰就能主宰市場不斷尋找現金牛的英特爾
創業故事
“Don’t be encumbered by history，do something wonderful.”（不為曆史羈絆，放手創造絢爛。）這是英特爾聯合創始人諾伊斯的激情話語。如今，這句名言已引領英特爾走過了坎坷而又輝煌的40年。這個數字，即使在明星企業薈萃的矽穀，也可謂是一個奇跡。
英特爾的技術發展，要從大名鼎鼎的4004處理器談起。在創業初期，英特爾的主要開發方向其實是半導體存儲器。采用半導體內存之前，計算機安裝的是磁芯內存，這種文件存儲器的製造工藝費時費力，產品體積龐大，存取速度也很慢。研製新內存是當時業界的迫切要求。
英特爾抓住了取代磁芯內存的機遇。1969年，當英特爾決定向內存技術發起衝擊時，已經有6家美國公司也在為此厲兵秣馬。這7家公司共同參與了同一個項目的競標。當時，半導體技術已經發展到可以在矽片上安裝更多晶體管，由此帶來低成本和高性能，但製造內存芯片的方案還在探索之中。英特爾麵前有矽柵MOS技術、多芯片內存模塊和肖特基雙極技術三條技術路徑，英特爾選擇了同時嚐試這三條路線，最後再選定能大量生產的製造工藝。
雙極技術首見戰果。當年英特爾推出第一個商品3101雙極隨機存取存儲器（RAM），搶在了競爭對手的前麵，這也為它日後發展邁出了第一步。另一個小組研究的矽柵MOS技術也在同年推出了實用化成果1101靜態存儲器，英特爾成功進入內存半導體市場。數年之內，英特爾又推出兩個新產品：可擦寫編程隻讀存儲器（EPROM）和靜態內存（SRAM）。20世紀70年代末，與英特爾競爭的企業，如尤利森公司、先進內存係統公司等高科技企業都難以望其項背，英特爾擁有內存技術與矽柵技術兩大法寶，成為內存技術和市場絕對的代名詞。
創造了存儲器產業的英特爾，成為該領域的絕對領先者。可以說，英特爾就等於存儲器，存儲器也就意味著英特爾。誰都無法想象一個沒有存儲器的英特爾。可以說，存儲器就是英特爾的現金牛。
但是，當1985年半導體產業戰略轉折點來臨之際，英特爾果敢地做出決定：徹底退出存儲器業務，轉向完全不同的微處理器業務。隨之而起的是“英特爾微處理器公司”的新定位。它還提出著名的摩爾定律：每18個月微處理器速度將增加一倍。曆時三年的戰略轉變，幫助英特爾穿越了死亡之穀，乘上微處理器這輛特快列車，把其他半導體企業遠遠甩在後麵，英特爾也找到了新的現金牛。
創業的哲理
金牛是指在成熟市場階段占主導地位的產品，能提供大量現金，因此又被稱作現金牛。英特爾的成功之處在於，它一開始就找到了自己的現金牛——存儲器，並且馬上著手開創了這個行業。但它並沒有局限於此，隨著時代的發展，他們敢於主動向現金牛開刀，尋找新的現金牛。比如，它退出自己一手開創的存儲器市場，全力發展微處理器業務；當386微處理器在市場上還如日中天時，就以486取代386；486尚處收獲階段，便以奔騰芯片取代486；對手剛準備轉向奔騰芯片，它就立即推出下一代奔騰芯片。正是這種不斷尋找新現金牛的卓越決策，造就了英特爾近20年的霸主地位。
創業者要努力發掘自己的現金牛，以此造就自己不可替代的市場地位，獲取最大的利益。
有一流的品質，才有廣闊的市場伊利：樹起“中國製造”大旗
創業故事
伊利集團自成立以來，一直將產品的品質作為企業經營的核心，從各個環節和流程狠抓嚴抓牛奶的品質。
“我們堅持用世界最高的標準，為消費者生產最好的產品。這是伊利贏得一切認可最重要的理由，也是伊利發展的核心驅動力之一。”伊利集團總裁潘剛這樣說道，“‘中國製造’絕不廉價。我們歡迎每個人品嚐我們的產品——用你們最挑剔的標準！”
哈佛商學院高級副院長麥偉略教授，最喜愛伊利牛奶，通過長期以來對於伊利案例的深入研究，麥偉略教授幾乎已經變成了伊利的“粉絲”，伊利對於流程管理、質量控製、生產安全等環節的標準化、精確化管理，令他直到今天依然記憶猶新。而“平衡為主，責任為先”的伊利法則，則被他稱為是具有東方文化精髓的新型企業管理理念。在被問到會如何向美國消費者介紹伊利時，他毫不猶豫地答道：“我能說的，除了品質，品質，還是品質。”
伊利是中國食品行業第一個進入哈佛案例庫的民族品牌。哈佛對其格外重視，前後用了將近一年的時間對伊利案例進行研討，並在正常的案例課程之外特別增加了一倍課時，用於對伊利案例的解讀，這在中國企業中尚屬首次。
創業的哲理
品質的認知度不僅僅是某個單一品牌的問題，消費者往往還會形成對某個國家整體品牌的“國別”品質認知度。例如，大家往往認為，日本的產品“精細實惠”，美國的產品“時尚高檔”，德國的產品“穩重嚴謹”等。那麼，在國外，中國品牌的整體認知是怎樣的？幾乎無品牌可言，僅僅是價廉而已。從其他國家不斷對中國產品的反傾銷中很容易地就理解這一點。因此，站在中國品牌整體提升的角度，中國企業也更應該加強品質的建設。這一點中國乳業之王伊利集團就做得很好。
品質是產品的基礎。在對一個產品的品質產生不信任的前提下，無論你的品牌建設怎麼搞，都仿佛在沙灘上建大廈，根基不牢。有一流的品質，才會有廣闊的市場。如何才能提高產品品質，是創業的永恒話題，也是每個創業者的責任和任務。
小商品可以撬起大市場
金利來：小領帶，大世界
創業故事
曾憲梓出生在廣東省梅縣一個貧農家庭，1961年，他從中山大學生物係畢業，被分配在廣州農業科學院的生物化學研究所工作。1963年，曾憲梓途經香港到泰國與家人團聚。因為想獨立幹一番事業，所以他開始在泰國做起了販賣領帶的小生意。
1968年，他重返香港，試圖在香港開始他的創業生涯。但是他兩手空空，隻好先靠做男保姆，為人家看孩子來維持生計。盡管如此，他一有空餘時間就研究香港工商業及市場狀況，學習成功創業者的經營管理經驗。經過數年琢磨，他發現領帶在香港有很大的市場，便決定成立領帶生產廠。
他並沒有盲目進行，而是先將外國名牌領帶買回來，將這些領帶拆得七零八亂，然後自己製作恢複原狀。接下來就是全套采用進口原料，著手生產高檔領帶。結果，他製作的領帶足可以假亂真。但是，他很快發現顧客還是喜歡購買價格昂貴的外國名牌領帶，不願購買價格便宜的香港產領帶。於是，曾憲梓下定決心要創立自己的品牌。他獨自苦思冥想，又把親近的朋友請來共同商量，終於為自己的產品取名“金利來”。1969年秋天，曾憲梓注冊了“金利來”商標；1970年，注冊成立了“金利來（遠東）有限公司”。1971年，他在九龍土瓜灣設立了一個初具規模的工廠，在他的不懈努力下，工廠的業務漸漸有了起色，積累了一定的資本。
曾憲梓並沒有滿足於取得的成績，為了在國際市場上爭得一席之地，他四處考察，周遊各國的領帶設計和生產中心，深入地了解法國、德國、意大利、瑞士、奧地利和日本的領帶製作和銷售市場，學習和積累現代領帶的先進生產技術及經營管理知識，並認清領帶發展的潮流和趨向。他還和西方一些著名廠家建立業務聯係，提高知名度。20世紀80年代初，他在新加坡等地先後設立了“金利來”分公司，並向歐美各國以及日本、澳大利亞、東南亞各國拓展業務。
1984年，曾憲梓當選為亞洲領帶協會主席，“領帶大王”的稱號也從此傳了開來。
創業的哲理
曾憲梓在發現了香港的領帶市場之後，依靠低成本、高質量的產品迅速占領了市場，創造了“金利來”這一家喻戶曉的領帶品牌。隨後，他的領帶王國便開始向世界各地擴張。從他的成功經曆中，我們可以知道多觀察、多實踐、多思考是他成功的訣竅。他是一個積極的行動者，在激烈的市場競爭中，占領了屬於自己的一片天地。創業者選定的行業不一定是經營那些風光張揚的商品，那些不起眼的小飾品、小物件，也可以成就一番大事業。
不起眼的小市場大有作為
細分市場分出財富大蛋糕
創業故事
目前，國內市場的現狀是各方勢力彙聚，誰也贏不了誰，誰也吃不了誰，市場沒有升級，大家都在拚同一塊市場。這個時候，如果有外力的介入，打破這種博弈平衡，很可能會改變這種現象。史玉柱就是這麼做的，他在現有的市場下，成功地采用切割術，把一塊塊看上去不太起眼的細分市場（送禮市場、網遊市場）做到了最大化。