創業要想獲得成功，一個重要的環節就是努力降低成本。如果等到開支超過承受限度的時候才想到要降低成本，資金已所剩無幾，就會出現杯水車薪、經營難以為繼的窘境。
日本創業家中田修說：“有錢誰都會創業，關鍵在於沒有錢怎麼創業。”創業者要牢牢抓住成本費用這條生存命脈，杜絕一分一厘的浪費，將有限的資金用在最佳的項目上，把錢花在刀刃上，“節約鬧革命”，渡過創業初期的難關。
成本優勢的巨人是成本管理的侏儒千方百計省錢的iContact公司
創業故事
23歲的賴安·艾利斯（Ryan P. Allis）和27歲的亞倫·豪克頓（Aaron Houghton）在大學時就有了創辦iContact公司的想法，2003年他們正式創立了這家電子郵件營銷服務公司。艾利斯回憶起創業初期的時光是這樣說的：“我們住在辦公室裏，睡在蒲團上，在一台燒烤架上做飯，吃掉了很多拉麵。這是典型的創業生活體驗。”他說，“我們竭盡所能地省錢、增加收入。”艾利斯說其中特別突出的一件事就是，在別人丟棄的辦公椅包裝盒裏到處翻找購物憑單，隻為了能憑此獲得斯泰博公司（Staples，知名的辦公用品商）提供的50美元折扣。
他們學會了談判和討價還價，從技術成本和商業賬戶收費到網頁設計師以及印刷公司。“僅僅是某件東西上貼著個標價簽並不意味著就沒有還價的空間了”，艾利斯說，“他們能做的最壞的事不過就是告訴你‘不行’，但太多的創業者甚至都沒有問問是否還能還價。如果你是用現金支付，就更有利於討價還價。”
另外他們還懂得尋求便宜的技術工具。有那麼多的低成本和免費的軟件解決方案，他們要做的就是去找出來。10年之前，在線營銷工具非常罕見，而且價格非常高，現在這些工具越來越好用，也非常便宜了。他們用自己能找到的所有技術來低成本地構建和營銷他們的業務——從博客到電子郵件新聞列表，用很低廉的價錢就擁有了許多和那些資金更雄厚的大公司一樣先進的技術。
如今，iContact公司的年銷售額達到了約1 500萬美元。
創業的哲理
難怪iContact公司可以發展良好，從兩人控製成本的方法就可以看出來。他們竭盡所能地降低成本，而那些都成為最初的利潤。在創業過程中，更明智地花錢能幫你省下更多錢以發展業務。而且不僅要盡可能省大錢，小錢也要能聚少成多。
企業是以贏利為目的的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控製是實現這一目標的重要手段。而對於資金和經驗都相對缺乏的中小企業來說，成本控製更是企業獲得利潤乃至關乎生存的關鍵因素。
降低成本可以提高贏利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。而要降低成本，就必須進行科學的成本管理。
節約1元錢等於掙了2元
福特精明的“吝嗇”
創業故事
在創業之初，福特與一家配件商訂購一批汽車零配件，價格質量談好之後，福特要求對方用木箱對零售配件進行包裝，以減少零配件在運輸裝卸中的損壞，並把包裝規格詳細告訴了對方。令配件商意想不到的是，福特對包裝規格要求十分嚴格，木板箱的尺寸及厚度都有嚴格的規定。配件商雖然有些不滿，但為了長期和福特做生意，他們隻好按圖紙的要求一一照做了。
貨物送到以後，福特要求員工把包裝箱輕輕拆開，不許弄壞任何一塊木板，拆下來的木板立即送到新建的辦公樓。原來，這批木板是用來裝飾新樓地麵的，所有的包裝箱上的木板的尺寸和厚度，都是按新樓房間尺寸而設計的，這些木板為福特節約了近10萬美元的費用。
一般人或許會把包裝箱當成廢品處理掉了，隻有福特想出了這樣的方法，把這筆錢折算成了利潤，大大節省了企業的開支。所以說，對於企業而言，倘若你節約了1元，或許微不足道，但是當節約基數成萬倍擴大時，增加的利潤就不是一個小數目了。可見，福特的“吝嗇”才是他管理的精明所在。
創業的哲理
一個企業在思考如何提高業績的同時，抓好成本的控製也非常關鍵。賺1元錢也許要比節省1元錢更辛苦，因為賺1元錢也許要5毛錢的成本，而節省1元錢就相當於賺了2元錢。所以在思考如何開源如何擴大市場的同時，也要抓好成本控製。隻有在各個口子上樹立起了成本控製意識，從節省一度電、節省一滴水等細節入手，才能有效控製成本，獲取更多利潤。
創業者的資金通常是有限的，必須嚴格控製一切費用支出，杜絕浪費企業的一分一毫，對每一項細小的地方都逐項控製，對每一項大額支出都嚴格審批。管好、管住每一筆支出，最大限度地節省成本。把錢用在最有效果的地方，利潤就會增加。
涓涓小錢，彙成財富江河
華為：不以小利而不為
創業故事
1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個誌同道合的中年人，用湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機賺到了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，或許這就是他的財富之源。於是，他將華為的所有資金投入研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C\\u0026C08交換機，由於價格比國外同類產品低2\/3，功能與之類似，C\\u0026C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的“百年老店”直接“交火”，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裏。
任正非選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後占領城市。
國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。1999年，華為員工達到15 000人，銷售額首次突破百億，達120億元。截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1\/3的人口。2016年8月，全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單，華為以3 950.09億元的年營業收入成為500強榜首。
創業的哲理
華為的成功，在於任正非善於找到生財之源，並且能夠抓住投資的良好時機，不以小利而不為，一步一個腳印，逐步發展壯大起來。同樣是2萬元，如果不用於投資創業，它可能永遠是2萬元，而在找到生財之源之後，它卻鑄就了今天擁有上百億資產的華為。
我們這個時代，潛藏著種種生財和成就事業的機遇，追求時尚的消費心理和新生活方式對消費市場的需求，就是產生機遇的依據和動因。抓住了這些機遇，就有可能掘開一個個財源。關鍵在於，創業者要找出這些需求，挖掘出你的財源，並且緊緊抓住。在遇到困難的時候，想辦法解決而不是退縮，這樣你的創業就不愁不成功。
創業要準備充足的糧食過冬
與現金流的生死搏鬥
創業故事
她是一名弱女子，卻打算創業開辦家具廠。雖然有著五年經營家具工廠的經驗，有八年財務管理的經驗，也有國際市場的經驗和知識，但是沒有現成的市場，沒有現成的供應商，也沒有願意跟她一起幹的團隊，一切都必須從頭來。
她做了一個預算，認為隻要產品好，價格好，原來認識的客人及新的客人就會找上門來，於是就毅然決然投資，開辦了她自己的家具廠。
然而，她發現創業根本不像她想象的那麼容易，因為她的團隊成員都不懂如何做家具，更不用說開發產品。她原以為自己懂得如何生產家具，因為經她手出貨的家具有幾萬件，但她發現隻有明確每一個程序才能做出一件家具來，而她並不具備這個條件。
客人原本說要來，但是，都不來了，因為她沒有任何拿得出來、值得驕傲的產品。這時候，資金已經花光了，工廠隻有生存下去，才談得上對後續發展策略做出抉擇。幸好有朋友看好他們的管理理念和發展計劃，這樣，工廠吸收了他們的投資，獲救了。然而原來認識的客人說要來工廠，卻不來了，大概對他們的產品已經下了定論：不盡如人意。所以，她再次處於現金流的危機包圍中。
要突破現金流的包圍，必須重新找市場而不是繼續找投資人。所以，她開發出他們的專利產品來：把家具拆成標準件生產和銷售。其他工廠隻賣家具，而他們可以賣扶手、靠背、座框等等。拆裝的目的並非真的隻要賣扶手或靠背之類的部件，而是為了節省運費，方便運輸和便於大家具進入小門和小的過道；繼而把所有人造板改造成實木結構。之所以這樣改，是能夠確保環保優異的環保標準，即零甲醛釋放量；為了進一步確保性價比優勢，他們把家具骨架做得光滑緊湊、漂亮整潔……然而，有專利產品不代表著馬上就有市場和銷售。所以，雖然現金非常緊張，他們還是拿出幾萬元參加了家具展。展會上，他們的產品備受客人和同行的關注。但是雖然他們的產品外界評價非常好，可客人一般需要幾個月甚至半年時間才能夠啟動推廣這個新產品的項目。所以，她仍無法從現金流的圍困中解脫出來。
有客人為了表示支持和鼓勵，借給他們一些錢，緩解了燃眉之急。然而，沒錢仍然是不容爭議的事實，他們仍然處在與現金流的生死搏鬥之中，這時她幾乎要決定賣掉房產以拯救麵臨困境之中的公司。幸好有一些對他們產品有信心的客人，交給她一筆救命的訂貨押金，這下，公司終於有錢周轉了！她也總算可以緩一口氣了。