隨著技術的進步，賀振安的企業開始由原來的作坊式生產發展為一個初步的現代企業，工人也開始擺脫手工作業。在有意無意中，他擁有了當地辣椒生產的“產業標準”，每一次技術進步都強化了他的企業在當地的領導地位。企業生產的辣椒也逐漸變成有一定品牌知名度的產品。
對賀振安來說，技術顯然不是目的。技術的真正效用，是讓賀振安在辣椒業中成為規則的製定者，讓本來在同一起跑線上的競爭者處於被動適應的地位，而自己卻在自家搭建的平台上縱橫捭閡，左右逢源。三流的競爭是打價格戰，二流的競爭是打營銷戰，而一流的競爭是打標準戰。隻有標準才最終有在市場上“清場”的法力。
賀振安的企業得以快速地成長，在很大程度上得益於它在這個看似不起眼的行業中占有了辣椒業的“產業標準”。當那些與他一起靠販賣辣椒起家的夥伴們整天隻想著如何向種辣椒的農戶壓價的時候，他已經通過引進生產設備，擺脫了辣椒販子的身份，成為一個辣椒產品的生產商。當那些辣椒產品的生產商還隻是把技術當作提高生產效率，節省成本的手段時，他已經開始意識到，機器的用途決不限於提高產量，降低成本。否則，他不會傾囊購進烘幹機，殫精竭慮地研製辣椒幹洗機。憑著這些機器，他率先占有了辣椒產品的“標準”。正是憑著這“標準”，他的企業得以在原來的競爭對手紛紛出局中快速成長。
當賀振安回過頭來看這些悄然發生的變化的時候，他意識到，做企業絕不僅僅是盯著企業做企業，企業的強壯與否，最終取決於它有沒有能力不斷營造一個自己可以相對調控的生態——這正是他的企業一路上把競爭對手拋在身後的秘訣。
創業的哲理
能夠成為行業標準，這並不是賀振安突發奇想製定出來的。顧客的需求才是“標準”的源泉。他能在同行們渾然無覺中製定出標準，就在於他對於顧客需求的敏感以及把這需求化作標準的“執行力”。他的企業沒有一飛衝天的時刻，隻是憑著一次一次從商業機會中學習、應變，化解隨時出現的煩惱，他把自己的同行一一拋在了後麵。
標準客觀地造成了“合法壟斷”和“通吃”。事實上，標準的占有是企業快速成長的基本策略，尤其是在一個進入壁壘不高，行業已處於低水平競爭的市場上。很多企業之所以成為總也長不大的“小老樹”，原因就在於它們是標準的奴隸而不是主人。
唯有自創品牌，才能永續經營
“要做就做最好，要當就當老大”
創業故事
趙平喜歡稱自己是“吃地瓜長大的孩子”。小時候家裏生活很窮，17歲時，家裏仍在點煤油燈，一天三頓吃地瓜也不覺得苦，因為大家都在吃。當然，他也有自己的心願，在日記中就這麼寫道：“要用功讀書，在學校裏要得‘優’。長大後，家裏要有電燈，有水泥地板。”然而，他後來取得的成就卻遠遠超過了小時候的這些心願。
1988年，當趙平傾其所有，到廈門湖裏區投資興業時，他在台灣甚至在祖國大陸不過是一位中小企業的創業者。公司創辦初期，員工隻有82人，年營業額隻有60萬美元。然而12年後，趙平已在全球建立起他的事業王國，產值達到8億美元。
趙平把理想比作“天邊的彩霞”，把務實比作“腳下的玫瑰”。他說自己是一個“理想主義者”，但更是一個“務實的人”。趙平及其事業的迅速成長正得益於此。
“公司有今天這樣的規模，確實是我當初沒想到的。”趙平曾經這樣對別人說，“這對我本人也是一種激勵。我必須有更多的智慧，做更多的事，讓我的企業繼續成長，我相信我辦得到！”不過，說到今天這樣的規模，趙平又稱是“當初早已設計好的”：公司自成立的那天起，就提出所展開的三個項目——煎烤器、電熨鬥、咖啡壺都要成為世界同行中的第一名。
做小家電的趙平“心”並不小，他常對下屬說：“我們都知道，要建立一個優秀品牌的概念非常困難，但是如果成功的話，這個企業的利益跟信譽，將會長期地發展起來。公司要做就做最好，要當就當老大。”
創辦初期，公司的主要業務是“代工生產”和“設計生產”，為他人做“嫁衣”，雖在小家電行業小有名氣，訂單不斷，但趙平並不滿足。他說：“一個企業，唯有自創品牌，才能永續經營。”隨後，他創建了公司的品牌。
1997年，亞洲金融危機爆發後，趙平帶領公司員工一方麵通過挖掘企業潛力，提高生產效率，加大本土化采購，降低生產成本；另一方麵提高新產品的研發能力，使分布於廈門的研發人員迅速增加到65人，研發能力達到國際水平。全年共開發出18種新產品，不僅滿足了市場需求，而且提高了產品的附加值。同時，加快了產品投放歐美市場的步伐，盡可能多地爭取歐美顧客的訂單，使全年外銷市場60%集中在美洲、21%分布在歐洲。當年，在絕大多數家電企業步履維艱的情況下，趙平的公司實現營業額1.54億美元，產值1.52億美元，分別比上年增長10.6%和11.8%。
1998年，在國內市場上，他們公司的電熨鬥無論是銷售量還是知名度，已名列“第二領導品牌”地位，市場占有率高達30%左右。
趙平說他的營銷策略是“掠奪式”營銷。他這樣解釋：一般來看，在每一個行業中，在第一階段隻有前五名能參加“比賽”，後麵的都將被淘汰，而隻有前三名能賺到錢；到了第二階段，隻有前兩名能賺到錢，而最後就隻有第一名能真正賺到錢了。因此，企業要想常勝不衰、保住效益，必須實施“掠奪式”營銷。於是，趙平將眼光首先投向了家電大國——日本。
對不少外國企業來說，產品要想打入日本市場是比較困難的。為了強化產品在日本市場上的地位，趙平的公司先後在當地建立了8個辦事處，並斥資將營業總部由大阪遷到東京，還在日本電視台、專業報刊上推出大量報道。
如今，他們公司生產的咖啡壺在日本市場上銷量第一，鐵板燒、電飯煲等產品也具有較高的市場占有率。同樣運用這一策略，公司生產的煎烤器、馬達食物處理機、電熨鬥等產品也分別成為美國、歐洲和中國市場上的主流產品。
眼下，公司已擁有49條現代化裝配生產線，200多台具有國際先進水平的各種機械設備以及2萬多平方米的現代化廠房，固定資產達到3億多美元。從建廠初期的來料加工裝配發展到產品開發、精密鑄造、電木成型、溫控元件和資訊產品開發、製作、銷售等諸多方麵。
目前，他們公司已建立起國際性的研發隊伍，並按照產品類別進行任務編組，各組相應設立負總責的“產品經理人”，及時根據產品在市場上的獲利情況，對設計師、市場部及產品供應廠提出建議。對公司在美國、日本聘請的設計師或業務主管，也都每年安排他們到台灣或協助其他海外企業開展業務，增強他們對公司經營理念、發展戰略及產業趨勢的了解，同時也有利於增強集團企業的向心力，提升團隊研發與經營效率。公司許多具有代表性的產品就是靠著團隊的力量，在產品開發、市場拓展方麵迅速獲得了成功。
創業的哲理
就像趙平說的，在每一個行業中，企業競爭就像是參加比賽，後麵的都將被淘汰，而隻有第一名能一直賺到錢。因此，企業要想常勝不衰、保住效益，就必須時時創新，打造屬於自己的品牌，永遠爭做行業第一，這樣才能成為勝者，才能稱為成功。
趙平作為一名企業家，他能夠預見機會，不懼艱難險阻，加大投資，改進生產設備，研發最優秀的產品，實施“掠奪式”營銷，最終成為行業中的佼佼者，實現了自己的人生價值。
對手可以逼你進步，成長
周鴻禕：把對手當“磨刀石”
創業故事
周鴻禕是程序員出身，當他想要創辦3721時，剛開始就麵臨兩個強大的競爭對手。
“當時在美國有我們一個非常大的競爭對手，它得到了微軟的支持，這家公司叫realname；當時我們在國內也有一家競爭對手，它經常自命為政府。”周鴻禕回憶說，“當時由我聘請來的CEO就跟我說，你如果不跟這個國外公司合作，你就死定了；然後過兩天，他又跟我說，你如果不跟這個政府機構合作，你也死定了。我說如果我反正都是要死的話，那就讓我現在死好了。後來CEO離開了公司，幸虧他離開公司，因為後來我這兩家競爭對手聯合起來，我想我這個CEO要是留在公司，他可能就會嚇死了。但是實際上我倒覺得競爭對手給了我們很大的幫助。有了競爭對手我特別高興，這也就是說終於有人認同我的理念了，終於有人跟我做一樣的事情了。我覺得競爭對手就像磨刀石一樣，它可以把我磨得非常鋒利，然後我就手起一刀，把競爭對手給砍掉了。”
和對手一樣，投資家也是“磨刀石”，3721剛創業的時候，對周鴻禕來說，最難的是剛開始所有人，特別是技術專家，都覺得這個模式太簡單，沒有價值。“他們覺得互聯網本來就是應該用非常技術的方式去使用，於是當時幾乎所有的人都置疑我們的價值。比較痛苦的地方就是我是一個技術人員出身，所以我會把技術講得非常細節。但是我跟這些投資人很難溝通，因為我一直講不清我是幹什麼的。所以我最早的那個投資人IDG，投資了我們兩年以後他都還沒有搞清楚我們是幹什麼的。他一直以為我們是在做搜索引擎，但是實際到最後我們才給投資人說清楚，說我們原來是有一個很大的夢想，想在互聯網裏加上一種新標準。”
創業的哲理
遇到競爭對手幾乎是每一個創業者都要經曆的。在市場競爭中，很多企業視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。其表現，就是所有人都不計代價，最後形成過度競爭，大家都沒有好日子過。其實大可不必，我們看到一個很有趣的現象：有肯德基的地方，基本都有麥當勞，他們是競爭關係，但是，我們沒有看到什麼時候肯德基發動個什麼“戰役”把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，共同培育了市場。相似的情況也出現在可口可樂和百事可樂身上，他們互相視對方為主要競爭對手，但是兩家企業卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開，但兩者發展得都很好。
把對手當“磨刀石”，可以刺激自己成長。在和對方的競爭中，你和你的企業可以成長得更好更快。
沒有永遠的對手，隻有永遠的利益對手聯手，共創財富帝國
創業故事
韓國人尚學錄是日本一家企業的業務員，他並沒有什麼學曆和資金，但他有善於企劃的能力。有一天，他接到從西德寄來的商品目錄，其中有一種新開發上市的羊毛紡織機器。對於新機械他比別人內行，直覺告訴他這是一個良機。他立即詳細調查了日本的羊毛紡織機器，根據調查結果他了解到，如果應用這種新機器，生產成本大約可以降低三分之二，而且生產效益可以成倍增長。
但是，他並沒有向日本人推銷這種機器，而是帶著這項新產品的目錄和經營紡織工廠的新構想，去找住在日本的一位韓裔富翁林伯熊先生。林先生對紡織業一竅不通，但看過尚學錄的企劃說明之後，他感到這是一個不錯的主意，覺得這個年輕人可以信任，於是他立即同意開一家紡織工廠，從西德進口四部機器，並請尚學錄當總經理。尚學錄從原來默默無聞的業務員，搖身一變成為一家大工廠的經營者，而林先生的財富值也迅速增長。
創業的哲理
激烈的競爭，需要真誠的合作，長久的合作需要“雙贏”為保證，協作的任何一方，不贏反虧，就失去了繼續合作的基礎。隻有相同的利益，才能使雙方的合作持久。因此，我們要盡量化解與對方利益上的衝突，使自己和對方有著共同的利益，在此基礎上開展持久的合作。
合作可以讓我們更好地經營，更有效地工作，投入同樣多的精力卻獲得更大的成功，但合作這種精神源於信任。在現代社會，“信任”已經成為一種社會交換資源，你信任別人，對方才會對你信任。在這個信任危機的時代，想要創業的你，如果肯相信別人，給別人一個機會，也是在給自己一個發展壯大的機會。
創業者如果想要與合作夥伴建立相互信任的關係，首先要做到以誠相待。有些人認為迎合就能贏得信任，可那隻會讓人覺得虛偽，倒不如坦陳己見。戰場上的戰友，隻有放心把自己的後背交給同伴，才能直麵敵人的進攻。創業也是一樣，既然必須要合作，何不選擇信任同伴，把精力放在應付市場困境方麵呢？
創業導航：創業競爭的製勝之道
市場是一個競爭的市場，創業就意味著參與競爭，要與眾多的競爭對手爭奪市場。那麼，創業者如何從競爭中勝出呢？
1. 以變製勝
所謂“適者生存”，強調的就是“變”，創業者要適應外部環境的變化，隨時做出調整。
2. 出其不意，攻其不備
核心是一個“奇”字，用出奇的產品、出奇的經營理念、出奇的經營方式和服務方式去戰勝競爭對手。
3. 以快製勝
機不可失，時不再來，比對手快一分就能多一分機會。對什麼都慢慢來、四平八穩左顧右盼的人必然被市場淘汰，勝者屬於那些爭分奪秒、當機立斷者。
4. 後發製人
從製勝策略看，後發製人比先發製人更好，可以更多地吸收別人的經驗，時機抓得更準，製勝把握更大。
5. 集中優勢重點突破
這一策略特別適用於小企業，因為小企業人力、物力、財力比較弱，如果不把有限的力量集中起來很難取勝。
6. 趨利避害，揚長避短
經營什麼產品，選擇什麼樣的市場，都要仔細掂量，發揮自己優勢。幹應該幹的，幹可以幹的，有所為，有所不為。