在現代組織內部，團隊學習必須注意四個方麵，隻有注意了這四個方麵，團隊學習才可能成功。
第一，當團隊學習到複雜的問題時，團隊必須在學習過程中能夠萃取出高於個人智力的團隊智力，也就是說善於彙集眾人的思想火花，並將之升華。這通常說起來容易，做起來困難。因為組織中常有一些消極因素，這些消極因素有時會造成團隊的智慧低於個別人的智慧的現實，例如當團隊為自己小團隊利益迷惑時，往往就會如此。這樣就需要團隊成員在學習過程中加以控製和克服。
第二，良好的團隊學習展開需要既具有創新性而又協調一致的行動，即需要團隊成員在學習過程中形成良好的默契，每一位成員都會非常留意其他成員，而且相信其他成員也會采取互相配合的方式行動，在學習過程中創造新型的學習方式，發揮大家的學習積極性，從學習中形成團隊的共同語言。
第三，不能忽視團隊的成員在其他團隊中所扮演的角色與影響，因大團隊成員有時也要參與其他團隊的工作，這正好讓本團隊的學習成果、共同語言去影響其他團隊的學習、其他團隊運作的方式。雖然團隊學習涉及到每個人的學習能力，但它基本上是一種集體行動，在此過程中凝聚力就會慢慢地形成。
第四，團隊學習需要練習。一個從不排演的交響樂團上台演奏不可能不失敗，一個不練習的球隊自然以輸為多，同樣團隊學習過程需要不斷地練習，隻有這樣才能取得良好的學習成果。
進行深度會談
深度彙談可以敞開每個參與會談人的內心，從而開掘每個個人願景的閃光點，進而為建立共同願景奠定基礎。深度會談不同於討論。鮑姆指出：“‘討論’這個字與‘碰擊’與‘震蕩’有相同的字根。它的意象有點像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣做本來應該有用。然而，一個比賽的目的，通常都是為了要贏，這裏所說的贏，是使個人的看法獲得群體的接受。為了強化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝利視為最優先，就無法將前後一致及追求真相視為第一優先。”
深度會談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解，而非贏得對話，這是深度彙談與討論不同的根本點。如果深度彙談得當，則人人都是贏家，人人均可獲得獨自無法達到的見解。深度會談時，大家以多樣的觀點探討複雜的難題，敞開自己的心扉，每個人攤出心中的假設，並自由地交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。鮑姆教授認為：“深度會談的目的在於揭露我們思維的不一致性，這種不一致性起因有三：
（1）思維拒絕周遭任何交流加入；
（2）思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；
（3）思維所麵對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。”
組織開展深度彙談有三項必要的基本條件：
（1）所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在麵前；
（2）所有參與者必須視彼此為工作夥伴；
（3）必須有一位“輔導者”來掌握深度彙談的精義與架構。
“懸掛”假設是指先將你自己的假設“懸掛”在麵前，以便不斷地接受詢問與觀察。這種假設實際上就是深藏於自己內心的看法，將自己內心的看法展示出來接受衝突，才可能形成真正的共同語言。所謂視彼此為工作夥伴，是指團隊、組織成員將參與者都視為自己的工作夥伴，因為如此才能建立一種具有彼此良好關係的氛圍，在談論中人們感覺好像他們在建立一種新的、更深入的了解。而“輔導員”是指那些能掌握深度彙談精義與架構的引導者，他們的職責首先是做好一個深度彙談過程的引導者，以保證彙談的順暢與效率。其次，他可以參與深度彙談來影響深度彙談的發展動向，發掘參與者發自內心的觀點，引導出共同的語言、共同的價值觀，進而最終為構建共同願景服務。
實現自我超越
自我超越是指不斷突破自己的成就、目標，願望，而能夠給定自己以新目標、願望並實現自我超越的個人並不很多。這種人首先要有自己的目標、願望或願景，然而他還必須有不滿足現狀永遠追求新目標的動力，隻有這樣，這種人才具有了自我超越的前提。自我超越對於組織構建共同願景來說是非常重要的，隻有組織的員工都具有一種不斷自我超越的欲望，產生於個人願景之中的共同願景才有了激勵動力；相反，員工們都沒有自我超越的欲望，安於現狀，不但共同願景不可能構建，即使有了也將失去它巨大的激發能量。
一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為隻有通過不斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和願望的不足，才能發現自己各方麵的缺陷，也隻有這樣才能不斷提出自己新的目標和願望。人一旦停止了學習，也就停止了向更新更高目標追求的可能。組織成員要形成自我超越的內在動力，首先也在於不斷地學習。前文所述的團隊學習的目的之一，在某種意義上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊產生一種自我超越的內在機製。