麵對著突如其來的危機，三株人竟不知所措。其實，後來經過調查，當時該老漢的死並不是因喝三珠喝喝死的，而是另有其因。然而，一切都已經晚了，三株在這場媒體危機終成了最無辜的受害者，一起不明不白的官司，讓三株損失數十億元。
不可否認，三株麵對媒體危機時未能采取有效的手段是導致嚴重後果的主要原因。另一方麵，媒體是不是也應當負一定的責任呢？我們有些媒體，為了發布獨家新聞，為了吸引眼球，無端的製造一些事端，或者在沒有經過詳細調查的基礎上，不負責任的刊登一些不實報道，不僅僅是對我們國家一些具體企業的傷害，而且是對整個國家民族工業的傷害。因此，我們說，為了國家民族工業的發展，我們都應當愛護自己本國的企業，作為媒體也應當履行保護的義務，而不是煽風點火，甚至是無事生非。
五、法律或政策危機
所謂法律或政策危機，即遭遇政策調整或法律上的障礙，從而導致危機發生。
1998年4月，美國輝瑞公司治療男性勃起功能障礙的新藥VIAGRA（偉哥）在中國大陸上市。沈陽飛龍集團總裁薑偉無意中發現知名度極高的“偉哥”並不具有法律商標意義。1998年8月17日，沈陽飛龍正式向國家工商局商標局申請注冊了“偉哥”商標，並將其研製的性保健藥品“開泰膠囊”冠以“偉哥開泰膠囊”進行銷售。憑借轟動的新聞效應，“偉哥”上市一個月內取得了良好的銷售業績。但國家藥品監督管理局於1999年3月底1999年4月15日兩次發文，要求各地藥品監督管理部門依法查處沈陽飛龍製藥有限公司生產的劣藥“偉哥開泰”，很快，沈陽飛龍被勒令停止銷售和停產。
隨後，沈陽飛龍起訴國家藥品監督管理局，稱國家藥品監督管理局的兩個具體行政行為嚴重違反了相關法規，侵犯了其公司財產權、經營權和名譽權。雖然2000年11月17日，北京市高級人民法院做出終審判決：國家藥品監督管理局認定偉哥開泰膠囊為“劣藥”不當。這標誌著沈陽飛龍集團戴了1年零7個月的“劣藥”帽子終於摘掉了。
但是，在經過了漫長的1年零7個月之後，市場完全變了。不僅是由於新的品牌大量湧現，市場已被別的品牌所擠占，而且經過這麼長的時間，“偉哥開泰”才消費者心目中的認可度已大不如從前。沈陽飛龍再想像從前那樣獨領風騷已不可能了，市場機遇稍縱即逝，沈陽飛龍已錯過了，無法再彌補了。就這樣，沈陽飛龍成了這場政策危機的犧牲品。
六、不可抗力危機
所謂不可抗力危機，即因自然災害、戰爭、恐怖活動、宏觀政策調整或外交風雲導致。如2003年的SARS危機，2004年的禽流感危機。
前麵談到的幾種危機，都是應對失敗的案例。當然麵對危機時，也有正確應對，涉險過關的。有時候，危機也許是一個機遇，說不定還可以帶給企業意想不到的收益。
在SARS期間，眾多企業銷售額都下幅下降。但是很多企業並未坐以待斃，而是積極公關，從危機中獲利。聯想捐贈1000萬元支援抗擊非典，海爾在黃金時段高頻率播出“抗擊非典”公益廣告，體現了在國難當頭時，作為“企業公民”的良心和責任感。從而贏得消費者的信賴。
在禽流感橫掃之際，恐怕影響最大，受害最深的就是肯德基等以雞為主食的飯店了。然而，肯德基果然是百年老店，經驗豐富，麵對危機，臨危不懼，沉著應對。首先，肯德基果斷出辣招應對，不僅宣稱在中國有近30家雞肉供應商，全部獲得了國家出入境檢疫局頒發的《檢疫衛生注冊證書》，並保證所有的供貨“來自非疫區無禽流感”。其次，公開炸雞流程，告知消費者肯德基餐廳所有的雞肉產品都需要經過2分30秒到14分30秒、170℃以上的高溫烹製，而禽流感病毒在70℃下用兩分鍾就可以殺滅，所以食用肯德基的雞肉應該是安全的。肯德基的這些招數，使消費者在談“雞”色變時卻依然坦然食用肯德基的炸雞。還有更絕的，在泰國，肯德基竟然邀請到泰國總理他信及一些影視名人進行公開的吃肯德基活動，以消除民眾的恐懼心理。在肯德基一係列的危機公關下，禽流感並沒有給肯德基造成多麼大的損失。由於肯德基的出色應對和出於對肯德基良好信譽的信任，肯德基依然門庭若市，人滿為患。可以想見，假如肯德基在麵對危機時，不是采取了正確的應對措施，而不知所措或一味逃避，則必將遭受失敗的打擊。
七、人才危機
在企業中還可能遇到一種危機——人才危機。所謂人才危機，即企業由於人才流失而造成的危機。
這樣的例子也有很多，有很多企業就是由於一個或多個高級管理人員的出走而陷入危機的。例如，我們大家都熟知的長虹，就是由於倪潤峰的離職而一度陷入危機的。還有，1996年當字國瑞接替儲時健繼任紅塔集團的老總後，公司收益直線下滑。1997年紅塔的利稅為193.3億元，1998年為204.5億元，增幅僅為百分之5.7%，而褚時健在位18年，其實現利稅達991億元，平均每年遞增43.93%。
那麼，怎麼才規避這種危機呢？成功企業的經驗表明，一個重要的方式就是每個領導在位期間都為自己培養好接班人。韋爾奇在沒有執掌GE的時候，就已經被前任總裁問到，“如果你乘坐的飛機掉下去，誰來接任你”。可見，在國外，對於繼任者的培養這個問題是非常看重的。然而，國內大部分領導者還沒有這個意識。也有可能是有些領導者怕自己的領導地位受到威脅，而不敢培養繼任者，怕養虎為患，實際上這是在犧牲企業長遠利益的一種自私行為。
除了做好培養接班人的工作外，企業還應當建立起一套行之有效的、容易執行的管理製度，以盡量減少個人因素。將每個人的職責、權力和工作內容進行製度化、標準化。這樣，即便領導者離職了，其繼任者隻要按照製度行事，一樣可以保證企業的正常運轉。
八、技術危機
技術上的急劇革新，是近年來企業所麵臨的一種新型的危機。通常，我們買一部機器，至少都可使用十年，如今卻隻能有效使用一年半。盡管在新產品剛上市的時候獲得好評如潮，但終究會無情的敗在更新的產品手中，成為廢物。
舉個例子說，在20世紀70年真空管式的收音機正流行的時候，鬆下花了很大資金，改良出非常省電的真空管，在市場上大受歡迎，因此公司上下充滿了樂觀氣氛。可是好景不長，晶體管居然被發明出來了。新型的晶體管收音機就被淘汰了。這個可怕的事實使鬆下對於真空管改良研究的龐大投資和生產設備全部泡湯。
危機意識最重要
出現危機是非常正常的一種現象。每個人在人生的過程中都不可避免地要遇到危機，企業也是一樣。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調查，高達80%的被訪者認為，現代企業不可避免地要麵臨危機，就如人不可避免地要麵對死亡。學會預防和處理危機對領導來說也是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，但危機意識及一套危機管理體係是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業管理的重要一環。
其實，出現危機並不像人們所想象得那麼可怕，可怕的是不知道怎樣正確的處理危機。從以上的案例中我們可以看到，也並不是每一次危機都必然導致企業的失敗，也有成功的案例，隻要采取正確的方式，危機完全是可以避免和解決的。
但是很多企業往往缺乏危機意識，總要到危機發生後，才尋求解決之道，抱著兵來將擋、水來土掩的心態來麵對危機。
那麼，企業在麵對危機時，如何應對才能轉危為安、戰勝危機呢？找到其中的秘訣是關鍵。
事前預防：通盤考慮
企業應具有防範意識。危機管理，重在預防，正所謂防患於未然。雖然說任何企業都可能遇到危機，但是這並非說危機不可預防。俗話說：“凡事預則立，不預則廢。”事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。因此，危機管理成功與否的一個決定性因素在於事前準備功夫是否完善。麵對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前，做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫的應變。
一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為錯誤有關，或是因為違反法令，或是因為不解民情；或是因為管理失當；或是因為產品、服務缺陷所致。當然，其中偶然也有因政府行政過失，媒介妄言輕信，或消費者貪婪魯莽而起，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生。
1、建立預警機製
建立一套切實可行的危機預警機製非常重要。企業如何來建立危機預警機製呢？
通常有以下五個步驟：
第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企業各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。當危機出現時，可以主要由這一部分人負責，並指定兩到三個主要負責人，當危機出現時，為避免一個人可能不能出現，而延誤了危機處理。當年南京冠生園發生危機時，就是因為危機唯一負責人即公司最高領導恰好出國了，最後弄得一團糟。
第二步，小組成員要經過討論分析，確定企業最有可能在哪些方麵出現危機。
第三步，當發生危機時，公司會受到什麼損害，必須要先作好“被害預測”，然後進行危機分級管理，製訂每一項危機的解決方案，明確具體步驟與時間安排。
第四步，根據這些被害的“預測”，做成對應措施基本方案，並落實到文字上，人手一份。普通員工也應由基本的危機防範意識，並掌握基本的危機應對措施。
第五步，確保企業內部對話渠道暢通，並與外部世界建立良好的互動、協作關係，改善企業外部的生存環境。如果缺乏內外部的溝通，危機可能會放大百倍以上。
2、對員工進行教育和培訓
企業任何行為都是通過人的行為來實現的，對企業員工進行危機管理，教育和培訓就顯得十分重要。而危機管理教育之先則在於危機管理意識，也就是說讓所有企業員工都明白危機管理的重要性和必要性，提高員工對危機事件發生的警惕性，其次則在於培訓員工的生產和服務技能，保證企業產品和服務的質量，減少企業自身錯失的機會；再次則為培養員工合作與奉獻之精神，即與同事合作，減少內部管理磨擦。其實，所有這樣做的目的隻有一個，即盡企業最大可能的減少危機來自企業內部的可能性。