承認錯誤，讓你比為自己爭辯還有用
領導者也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。
美國的戴爾電腦公司是一家跨國大企業。戴爾公司在2001年曾搞過一次調查，調查顯示，有高達半數的下屬表示一有機會就將跳槽，很吃驚吧，這是為什麼呢？因為，下屬認為總經理戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。不過，大部分下屬還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長。那這又是為什麼呢？這般驚人的成就與內在的矛盾並存，令人不得不思索——邁克爾·戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什麼過人之處？其實，戴爾並沒有什麼高招，隻是坦然承認自己的錯誤並加以改進。
戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯係。下屬對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢？戴爾以下屬為鏡，照出都是靦腆惹的禍，靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果下屬說是，那就是。”“認錯要認下屬眼中的錯，不是認自己腦中的錯。”
對於這樣一家跨國公司的老板來說，認錯遠比我們想像的困難得多，但是他做到了，而且做得非常好，那麼我們又有什麼理由不去做呢？
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道調查結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞誠意的方式，不是用你喜歡的方式。
紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。
但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是被人用紅筆勾出的，上麵大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇跡！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，如終不明白這些奇跡是怎樣出現在蘋果上的。”
那個年輕的校對員很聰明，他讀了這段文字後不禁笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，隻要趁蘋果還青著的時候，用紙剪成字形貼在上麵，等蘋果發育成熟變紅時，將紙揭去就行，這根本來是個小朋友的惡作劇而已。
所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明……”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。
第二天一早，主筆丹諾先生看了報紙，立刻氣呼呼地走來，向他問道：“昨天原稿中有一篇我用紅筆勾出的關於“奇異蘋果”的文章，為何不見登出？”
那位校對員誠惶誠恐地把他的理由說明後，丹諾先生立刻十分誠摯和藹地說：“原來如此！是我錯了，我向你道歉，你做得十分正確，以後隻要有確切可靠的理由，即使我已用紅筆勾出，你仍不妨自行取舍。”
戴爾和丹諾坦然承認錯誤的事例值得借鑒。很多時候，坦然承認錯誤不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。身為領導更應該熟練掌握這門藝術，保證你在工作中如魚得水。
講究策略，巧妙應對員工加薪的要求
作為一名領導者，當一位盡職盡責的下屬向你提出加薪要求時，你會怎麼辦呢？
如果你正巧準備給這位下屬加薪那自然是皆大歡喜了，但如果你認為下屬的工作表現不足以達到加薪的標準，或企業正遇到經濟危機，身為中層領導的你，該如何應對，才能把問題圓滿解決而不是鬧到老板那裏才罷休。
這個時候，一定要講究一下說話的策略，特別是對那些為公司做出很大貢獻，具備一定實力的員工，你更要慎重。因為，他非常有可能在向你提出加薪要求之前，已經為自己準備了後路——加薪不成，另謀高就。如果你不想失去這樣的員工，那麼在談話時就要謹慎小心。
小李是一家出版社的主任編輯。一天，下屬小羅向他提出要加薪。小李想了一會兒，說道：“小羅，我知道你從助理編輯做起，時間已經不短了。你在業績表中所做的工作總結，我覺得你提到的那幾點都很重要。但是現在的情況是，我們離第一次薪金評估還有很長時間。所以我現在無法批準薪金評估報告。”
“另外，說實話，我覺得就你現在這份業績表的內容來說，比較有說服力的數據還顯得很不夠。現在離年底的評估報告還有一段時間，你再加把勁兒，爭取讓你手上的那兩個圖書選題能夠在年終出爐。而且，我們社最近設立的那個新項目，相信你肯定也能做出點業績來的，你不妨嚐試一下，這樣，在年底評估的時候，你就可以有一份比較有說服力的報告給我，到那時，我一定會盡力為你爭取加薪。”
在這裏，小羅的主管巧妙地為他設定了一個比較實際而又有意義的工作目標，機智、不著痕跡地回絕了他當前的加薪要求。清楚地表明，加薪要有“硬指標”，要有客觀的工作成績，而她目前的工作成績還不足以享受這個薪資待遇。更重要的是，談話將負麵的拒絕轉向為正麵的激勵——使加薪成為員工取得更高成就的動機。
其實，員工在向主管提出加薪要求之前，就已經做好了接受兩種結果的準備。如果領導者能夠本著設身處地的態度，為員工著想，給出合理的拒絕加薪的理由，讓員工明白做出這樣的決定不是你一個人的獨斷專行，而確實是事出有因。相信一定可以取得員工的理解或諒解。
但是，在你向下屬作出合理的解釋之前，還要做一件事，那就是先認真地傾聽和複述員工的要求和想法。要知道，下屬要鼓足勇氣走到你跟前來更是要花點時間的。所以當員工向你提出這樣的要求時，你最好請他坐下來，讓他講一講自己認為應該加薪的理由，你可以了解員工的問題所在。更有利於你從對方的視角看問題，從而更有針對性、更有說服力地向對方闡明拒絕的理由。
領導者如果既想拒絕加薪，又要保證下屬的工作積極性，不妨嚐試以下的方式：提供良好的發展空間，使下屬在公司內部發揮出個人最大的優勢，在技術上，經驗上得到積累；提供難得的培訓機會等等。你可以視對方的情況，這樣對他說：
“我知道，公司因為暫時麵臨困境，無法滿足你的加薪要求，可能會讓你很失望。所以，根據你的情況，公司管理層在昨天的會議上進行了一次溝通，提出了這樣一個方案：調你到公司總部的技術部工作，雖然那裏的薪資待遇和這裏相同，但是相對來說，生活和辦公條件要比這裏優越，更重要的是接受培訓的機會比較多，你作為年輕的技術人員，在那裏會找到更多的發展機會，你覺得怎麼樣？”
想必但凡有些上進心的員工，對這樣的安排都會有意外之喜，並欣然領命吧。這樣做也會使員工感到：在這裏工作，除了金錢之外，還可以收獲到更有價值的東西。
循循誘導，讓下屬輕鬆地說出心裏話
作為一名企業的領導，僅僅通曉管理的理論知識是不夠的。還要有嫻熟的領導藝術。因為在企業中，下屬是直接接觸到具體業務的人。具備與下屬交往的能力，與下屬的談話是領導藝術中的一門必修課。作為領導，必須努力“套”出下屬的心裏話，了解下屬的思想動態才能進行卓有成效的管理。
鬆下幸之助是一個坦誠直率的人，因此他也希望員工同樣有自主性，同樣坦誠直率，從而在公司形成一種自由豁達的風氣。
鬆下公司員工必須遵守公司經營理念的要求，在此基礎上，每一個員工都不必唯命是從，可以自由發揮自己的判斷力，而不是采取消極的態度。鬆下說：“員工不應該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是從。”
在鬆下的企業裏，允許員工當麵發表不同意見與不滿。以前，鬆下電器的員工分為一、二、三等和候補四級。有一位遲遲未獲升遷的候補員工對自己的境遇十分不滿，所以就直截了當地對鬆下說：“我已經在公司服務很久，自認為對公司有了足夠的貢獻，早已具備了做三等員工的資格。可直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。其實，恐怕是公司忘了我的升級了吧？”鬆下對此非常重視，責成人事部門調查處理。不久就給候補員工辦理了升級手續。
鬆下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裏。這樣就不會增加自己的內心痛苦，對公司也是很有好處的。
鬆下從不限製員工越級提意見或提建議，即使普通員工，也可以直接向社長，而不是他的直接上級反映問題，表明主張。所以他提醒那些高層幹部，要有這種心理準備，對此要有歡迎的姿態和支持的行動。鬆下認為，公司既然是大家一起經營的，就應該由大家來維護，無論哪一環出現波動，失去團結，都會影響到企業正常的運轉。
據說，曾經有一位員工被批發商狠狠罵了一頓，說鬆下的電器質量不過關。如果在其他公司，這個員工很可能隻是向他的上司發發牢騷，甚至不做任何彙報。但是這名鬆下的員工如實地向鬆下幸之助報告了。隨後，鬆下就親自拜訪了這位批發商並表示歉意。批發商因為一時的怒氣而發了一通牢騷，不料卻引起社長親自拜訪，非常不好意思。自此以後，鬆下公司與這家批發商的關係密切多了。
科學技術在飛速發展，社會化大生產的整體性、複雜性、多變性和競爭性，決定了領導單槍匹馬是肯定不行的。麵對紛繁複雜的競爭市場和企業文化，任何個人都難以做出正確的判斷，製定出有效的決定方案。因此，學會讓下屬說出心裏話是非常重要的。領導能否做到有效而準確地傾聽信息，將直接影響到與下屬的深入溝通以及其決策水平和管理成效，並由此影響企業的經營業績。
在日常工作中，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導將通過傾聽，從下屬那裏及時獲得信息並對其進行思考和評估，並以此作為決策的重要參考。
美國著名化妝品企業玫琳凱公司的創始人瑪麗·凱女士也深諳此道，她的公司已擁有20萬名職工，每個下屬都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，並做仔細記錄。對於下屬的意見和建議，她都會在規定的時間內給予答複。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們並沒有更多的要求。日本、英美一些企業的管理人員常常在工作之餘與下屬職員一起喝幾杯咖啡，就是讓部下有一個傾訴的機會。
眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。做一個永遠讓人信賴的領導，最簡單的方法就是讓下屬說出他們的心裏話。