古往今來,勝者為王,敗者為寇,似乎成了亙古不變的真理。其實,這種所謂的“真理”往往是人們自身鑄就的。成功者,是因為他們付出的汗水和心血比別人要多,因此,他們理應得到鮮花和掌聲,這也無可非議。但是,那些失敗落魄之人呢?他們一樣也曾為了某個目標而艱辛的跋涉著。他們付出的並不比別人少,甚至比成功者還要多。但總是因為這樣或那樣不可預知的原因,屢屢與成功失之交臂,那麼他們的付出,該不該得到回報?
1945年9月2日,第二次世界上戰即將拉下帷幕,在這一天,最後一個軸心國——日本將要簽署投降條約。
在太平洋上的美軍“密蘇裏”號戰艦上,人們翹首以待,都想目睹這一曆史性的時刻。
上午9時,盟軍最高司令官道格拉斯·麥克阿瑟將軍出現在甲板上,預示著這個令全世界為之矚目和激動的偉大時刻到來了。隨後,日方代表登上軍艦,儀式開始了。
就在麥克阿瑟將軍即將代表盟軍在投降書上簽字時,他卻突然停止了。現場數百名的記者和攝影師對此大惑不解。他們誰也不知道麥克阿瑟將軍想要幹什麼。將軍轉過身,招呼陸軍少將喬納森·溫斯特和陸軍中校亞瑟·帕西瓦爾,請他們走過來站在自己的身後。
麥克阿瑟將軍的這個舉動了再次讓現場的人們既驚訝又嫉妒。因為那兩名軍官占據著的是曆史鏡頭前最顯要的位置。一般來說,應該屬於那些戰功顯赫的常勝將軍才對。而現在,這個巨大的榮譽卻分配給了兩個在戰爭初期就當了俘虜的人。
1942年,溫斯特在菲律賓,帕西瓦爾在新加坡率部下向日軍投降。兩人都是剛從戰俘營裏獲釋,然後乘飛機匆匆趕來的。
後來,人們明白了麥克阿瑟將軍的良苦用心。這兩個人都是在率部下苦戰之後,因寡不敵眾,又無援兵,並且在接受上級旨意的情況下,為了避免更多人的犧牲,才率部下忍辱負重放棄抵抗的。從他們瘦得像兩株生病的竹子似的身體和憔悴的麵容、恍惚的神情中可以看出,他們在戰俘營受盡了精神上和肉體上的殘酷折磨。
雖然說戰爭勝利結束了,但作為敗軍之將的溫斯特和帕西瓦爾同樣也是英雄,他們為這場戰爭的最後勝利同樣做出了貢獻。
在麥克阿瑟將軍的眼裏,似乎讓他們站在自己身後還不夠,他做出了更驚人的舉動,他將簽署英、日兩種文本投降書所用的5支筆其中的2支,分別送給了溫斯特和帕西瓦爾。
麥克阿瑟用這種特殊的方式,向兩位盡職的失敗者表示尊敬和理解;向他們為保全同胞的生命,而做出的個人名望的巨大犧牲和所受苦難表示感謝。
要想成為一名出色的領導者,不能隻重視那些圓滿完成任務的人。你必須認真對待那些已經盡力甚至作出了巨大犧牲,但出於其他無法克服的原因而未能完成任務的下屬。一次失敗可能使他們喪失了自信,沒了鬥誌,如果你能適時地鼓勵或者表揚一下,讓他們明白自己的心血沒有白費,他們肯定會重新恢複自信,找回自我。那麼,下一次他們很有可能就不再是失敗者了,而會是成功者。
物質獎賞,最能調動員工的熱情
金錢具有一種左右人們行為的潛在力量,優秀的領導者會考慮給他的下屬以較高的工資,因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。
一般來說,隻要滿足下屬的物質需求,支付較高的工資,隻要工作不是特別的辛苦,下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然,我們並不否認有的企業工資不高,但員工也比較穩定。領導者還應明白這樣一個道理,真正的天才應該是無價的,即使是花費萬金也應在所不惜。
有這樣一個故事。瑞士有一位研究生研製成功了一支電子筆及一套輔助器件,其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後,馬上派人找到了那位研究生,以優厚的待遇作為條件,要求這個研究生去美國工作、學習。同時,瑞士的一些公司也想留住他。於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪,這場人才爭奪戰打得不可開交。最後,精明而又大膽的美國公司代表說:“現在我們不加了,等其他公司加定了,我再乘以5。”
盡管薪酬不是最好的方法,但往往是最有效的激勵員工和留住人才的工具。
薪酬能提供一種保障,能夠給員工一種寬慰,這就好比農民有一片好土地,在風調雨順的時候,可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要,錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裏,人們可以自己生產絕大多數的生活必需品,而在現在高度商品化的社會中,人人都為了錢而工作,我們需要錢購買所需要的一切,我們需要錢來支付我們的日常生活開支。薪酬隻有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全,才會把員工留在原有崗位上繼續工作,否則,員工就會考慮另外的工作選擇。
激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”,物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件,衣食住行是人類最基本質的需要,從這種意義上說,物質利益對人類具有永恒的意義,是個永恒的追求。
現代心理學理論認為,人類的行為是一個可控的係統。借助於心理的方法,對人的行為進行研究和分析,並給予肯定和激勵,使有利於生產、有益於社會的行為得到承認,達到定向控製的目的,使其強化,這樣就能維持其動機,促進這些行為的保持和發展。
工資福利待遇是物質激勵中最主要的一種形式,這是一種間接滿足需要的方式。從某種意義上說,工資待遇不僅屬於物質需要的滿足,而且也是精神需要的滿足。這是因為它還能作為地位的標誌、自尊的依據和安全的保障。一些外國企業對物質激勵是十分重視的,認為這是激發人的動機、調動積極性的重要手段。在瑞典調查機構“最受MBA歡迎的50家企業”的調查報告中,寶潔公司榜上有名。無獨有偶,在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中,寶潔公司依然名列前茅。寶潔公司如此受雇員的青睞,其中一個重要的原因就是寶潔公司為員工提供了比較有競爭力的薪酬。每年,寶潔公司都會請國際知名的谘詢公司做市場調查,內容包括同類行業的薪酬水平,知名跨國公司的薪酬水平。然後根據調查結果及時調整薪酬水平,從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。
記得有位學者說過,企業不僅僅要事業留人、感情留人,更需要金錢留人、福利留人。某個外國民意調查組織在研究以往20年的數據後發現,在所有的工作分類中,員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在哪家企業工作以及是否好好幹。
因此,如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為現代企業組織應當努力把握的課題。領導者應該為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才,尤其是那些出類拔萃的員工。這對於在行業內的領先公司尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度和較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬製度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工。
目標激勵,有利於調動員工幹勁
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是領導工作的主要內容之一,目標激勵是實施目標管理的重要手段。
人的需要決定了人們行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標,並把自己的行動和目標不斷加以對照,知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時,他行動的積極性就會持續高漲。
一個萬米賽跑運動員,當人們告訴他隻有1000米,再加把勁就可奪得金牌時,即使他身體的某些部位在疼痛,他也會信心百倍,加快速度完成最後的衝刺。
那麼,領導者如何通過目標激勵下屬完成任務呢?
一般來講,目標的價值越大,社會意義就越大,目標也就越能激動人心,激勵作用也就越強。
因此,領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若幹個階段性目標,以激發人的積極性。設置總目標,可使下級的工作感到有方向,但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程。
如果僅僅有總目標,隻會使人感到目標遙遠和渺茫,可望而不可及,從而影響積極性的充分發揮。因此,還要設置若幹恰當的階段性目標,采取“大目標,小步子”的辦法,把總目標分解為若幹經過努力都可實現的階段性目標,通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現,這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來,持續地調動下屬的積極性,並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標製定、分解時,目標的難度以中等為宜,目標的難度太大,容易失去信心;目標難度過小,又激發不出應有的幹勁。隻有“跳一跳,夠得著”的目標,積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在製定目標的時候,除了上述問題外,還應注意:
1. 目標必須是明確的。要幹什麼,達到什麼程度,都要清清楚楚。
2. 目標必須是具體的。用什麼辦法去達到,什麼時候達到,要明明白白。
3. 目標必須是實在的。看得見,摸得著,達到應該有檢驗的尺度。
所以,領導者不但要為下級樹立遠大的理想,而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來,一步一個腳印地前進。
巧用激將,有利於迸發更多力量
一位成功人士趙先生,他在回憶自己的成長經曆時充滿深情地提到以前的某位老師,很有感慨地說如果沒有老師當年講的話,可能就沒有今天。聽者們在心裏暗自猜想:老師當年講的可能是很深情,很有鼓動性的話吧,哪知事實往往出乎意料。
趙先生說,自己從小調皮搗蛋,無心學習,整天打架……總之是劣習成性,沒有哪個老師能把他馴服。後來有位老師當了他的班主任,在一次他把鄰班同學的頭打破以後,老師怒氣衝衝地對他說:“我看你確實是扶不起來的阿鬥,沒有什麼出息了,如果你以後能有點出息,那真是太陽從西邊出來了。我把手指頭剁了也不相信你能幹出點什麼……”