例：某公司銷售不需要的原材料一批，增值稅專用發票上注明價款40000元，增值稅額6 800元，款項收到。該批原材料的實際成本30000元。
根據上述業務，賬務處理如下：
銷售原材料時
借：銀行存款 46 800
貸：其他業務收入 40 000
應交稅金——應交增值稅（銷項稅額） 6 800
結轉成本
借：其他業務成本 30 000
貸：原材料 30 000
三、出租無形資產的核算
出租無形資產所取得租金收入，借記“銀行存款”等科目，貸記“其他業務收入”科目。
例：某公司轉讓一項專利權的使用權，轉讓期5年，每年收取使用費20 000元。
根據上述業務，財務處理如下：
確認該項使用費收入時：
借：應收賬款 20 000
貸：其他業務收入 20 000
收到款項時：
借：銀行存款 20 000
貸：應收賬款 20 000
4．銷售費用的預算
以最小的勞動滿足最大的需求，這是人類經濟行為的原理。開展銷售活動必然要支出大量活動經費，如何使支出經費最小而銷售成果最大是銷售活動所研究的課題。實行銷售經費的預算，進而對經費控製是一個十分有效的途徑。銷售經費的管理主要包括三個方麵：一是對經費預算實施管理、核實成績。使人人都有成本意識，對各費用項目的預算實施管理，針對預算來核實和研究成績。二是有效地運用銷售投資。製定銷售投資計劃，展開投資活動並調查其效果。三是計算銷售經費預算的效率。如銷售利潤率、經費率、人事費用率、銷售增長率、交際費率等。通過這些業務，提高銷售經費的利用率。銷售經費預算包括銷售費用總額的預算和提取方法，同時更要注重各項費用的支出計劃。
一、費用總額的預算
1．支出計劃
當開展新事業、引進新產品時，最初的成本是巨大的。另外，如果不果斷投資，就不能成功地確立市場地位，因而應當設法在某處挽回過去的損失並付諸行動。支出就是要消除損失，這時關鍵是擬定新事業支出的時間表，也就是明確何時支出何項開支。這裏麵有個資金運籌的問題。
以幾年為期限來考慮支出時間，不可一概而論。如果是沒有競爭對象的新事業的話，就應該長期扶植培育；但如果引進改良型新產品的話，就應該進行兩年以內的短期培育。如果市場成熟，無論哪個新產品的替代色彩都很濃的話，那麼支出時間就應更短。
2．總成本
在銷售總成本中，銷售費用的比重趨於增大，要檢查各自費用項目。從銷售額中扣除費用後即為利潤，要想確保利潤，隻有增加銷售或減少費用。
如果隻考慮有效地使用費用，費用可以分為三部分，即生產成本（或采購成本）、銷售費用、普通管理費。生產成本要求非常嚴格，關鍵是銷售費用。由於近年來市場競爭激烈，銷售費用呈逐年上升趨勢，因而合理計劃使用好銷售費用對降低總成本會起到有效的作用。按照“各種機能”、“各種商品”、“各地區”在戰略上個別對待的原則，同時應根據銷售成果重新分析銷售費用到底是用在什麼地方，以便作為新的有競爭力的投資依據。
3．按手段分配銷售成本
要想使有限的成本得到有效利用，就要在按手段分配預算上下功夫。一般可采取銷售費用（直接費用、間接費用）、一般管理費用、非營業費用的分類法，但以此來判斷與銷售活動的聯係及支出的有效性是不夠的。要使有限的成本得到有效的使用，應采取機能分類法進行分類：
（1）接受訂貨所需的費用；
（2）接受訂貨後的後續工作（直接交貨）所需的費用；
（3）普通管理費用。
如果需要將大量的費用用於廣告和促進銷售上，應將這一科目單列出來，詳細規劃 。
具體怎樣按功能分，分成多少，則視采取何種戰略而定。對於吸引顧客的戰略，應多分配些廣告宣傳費，而對於推進的戰略，應以增加人事費為主的直接銷售費和新開用戶、櫃台等的促進銷售費。
其次，應將費用集中向銷售的關鍵代理人投資。如生產服裝廠家，向該廠派駐某城市服裝城的代理人投資，這樣可以發揮有限資金的集中效果，從而起到更大的效用。
二、銷售費用預算的方法
1．最大費用法
最大費用法：總費用減去其他部門的費用，餘下的全部作為銷售預算。
這個方法最大的缺點在於費用偏差太大，在不同的計劃年度，銷售預算也不同，不利於銷售經理進行計劃。此法在實際應用過程中產生了很多問題，因此很少被采用。
2．銷售的百分比法
用這種方法確定銷售預算時，最常用的做法是用去年的費用與銷售百分比，結合今年的銷售預測量來確定銷售預算；另外一種做法是把最近幾年的費用——銷售百分比加權平均，其結果作為今年的銷售預算。這種做法，往往忽視了公司的長期目標，不利於公司大膽開拓市場。
例如，公司為增加銷售額需要增加新的銷售人員，但短期內這種決策的效果顯示不出來 ，有可能增加了費用——銷售百分比，為了不影響短期業績，許多公司可能不增加銷售人員。而從長期來看，增加人員可以提高銷售量，擴大占有率，有可能降低費用——銷售百分比。有時隻重視短期目標有可能導致 銷售量下降——銷售量下降的惡性循環。因此還 需要更為靈活大膽的預算管理方法。
3．同等競爭法
同等競爭法是以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎來製定的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決於競爭的實力，用這種方法必須對行業及競爭對手有充分的了解，做到這點是需要及時得到大量的行業及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料都是反映往年的市場及競爭水平狀況，如1997年發表的購買力指數可能實際上是1995年的信息。所以用這種做法，分配銷售預算有時不能達到同等競爭的目的。
4．邊際收益法
邊際收益是每增加一位銷售人員所獲得的收益。由於銷售潛力的有限，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大於零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。
5．零基預算法
在一個預算期內每一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用，並且對這些活動進行投入一產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。這樣反複分析，直到把所有的活動按貢獻大小排序，然後將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能就得不到費用。另外，使用這種方法需經過反複論證才能確定所需的預算。
6．任務一目標法
任務一目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明任務一目標法的用法。
如果公司計劃實現銷售額1．4億時的銷售費用為500萬。其中，銷售對總任務的貢獻水平若為64％，那麼，銷售人員的努力獲得的銷售收入＝1．4億×64％＝8960萬。那麼，費用／銷售收入＝500 \/8960＝5．6%，假設廣告費用為200萬，廣告對總任務的貢獻水平為25．6%；由廣告實現的銷售收入＝1．4億×25．6%＝3584萬；廣告費用／ 銷售收入，200／3584＝5．6%。這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。否則，例如廣告的收益低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。
這種方法要求數據充分，因而管理工作量較大，但由於它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。
7．投入產出法
投入產出法是在一定時間內費用與銷售量的比較，是對目標任務法的改進。但有時有些費用投入後，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率。投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關係，因此克服了上述任務一目標法的缺點。
三、編製銷售預算的步驟
像編製銷售計劃一樣，銷售預算的方式也有兩種：自上而下的方式和自下而上的方式。但兩種方式的優缺點也像編製銷售計劃時所顯示出來的一樣，因此，很多的公司，也是同時采用兩種方法進行對照，使銷售預算更加支持公司目標及銷售任務的實現。自上而下製定銷售預算時，主管人員會考慮到公司戰略及目標，在進行了銷售預測以後，對公司可以利用的費用有了一個大概的了解，然後根據要實現的目標和要進行的活動，選擇一種或多種決定銷售預算水平的方法草擬預測，分配給各個部門。
自下而上製定銷售預算時，銷售人員總是根據上一年度的預算結合今年的銷售配額，用慣用的方法計算出銷售預算，提交銷售經理。
應該看到，銷售預算也是為實現公司戰略目標而設置的，而公司的戰略目標是會根據環境的變化而變化的，因此，銷售預算也不是一成不變的。銷售預算應隨著市場狀況的變化而改變，抓住市場機遇，使銷售預算不僅是一項約束條件，而且是迎接挑戰的武器。
四、銷售人員費用預算的內容
銷售人員費用預算是銷售預算的重要組成部分，它一般包括以下幾項：
1．銷售人員薪金
銷售人員的工資傭金、津貼等是一筆龐大的開支，另外一些激勵活動及福利也是銷售人員費用的一部分。
2．差旅費
銷售工作出差很多。有些公司給銷售人員一些出差補貼，有些作為固定的費用。差旅費的水平一般都不宜很高。
3．交際費
交際費是促進良好人際關係必不可缺少的，因此，交際費用應給予適當安排。
4．銷售資料
銷售資料包括產品手冊、目錄、價格表以及其他印刷品，另外還包括樣品、設備、培訓資料等助銷物品。
5．管理費用
各項管理費用有時還包括一部分銷售經理的薪金。
6．培訓費用
包括各層次的培訓，以及內部培訓和外部學習。
7．行政後勤服務
如處理訂單、記錄等。
五、銷售費用的控製
銷售經理及銷售人員應每月對自己負責的費用進行監督，填寫費用報表和進行偏差分析，及時發現問題，采取措施。如銷售人員費用過高時，可調整訪問路線，降低住宿標準等方法。節省銷售費用最有效的方法是提高工作的有效性及針對性，分析市場，尋找最有希望的市場區域及客戶，有針對性地拜訪。另外，采用新的營銷方法，如電話營銷等來降低費用。同時了解客戶習慣，如客戶什麼時間開銷售會議，什麼時間與之交往成交機會大等。避免訪問時間與客戶接待時間的不協調，使訪問無效。銷售預算的製定，有助於提高銷售人員的利潤意識，使成本發生的可控性增強，有利於公司利潤目標的實現。
5．製定一個明確的銷售目標
在進行銷售活動前，首先要明確銷售目標。明確售向何處？出售什麼？具備什麼條件？采取什麼手段？以此來保證目標銷售。也就是說，要選擇客戶、決定商品、創造條件、計劃行動，保證銷售目標。目標銷售額可簡單表示為“目標銷售額＝目標×商品×任務×手段”。也就是說，要從多角度對銷售進行計劃，否則隻能是目標或願望。
一、銷售目標與企業經營目標的一致性
1．經營計劃與銷售計劃
經營計劃通常是作為3—5年中長期計劃來製定的，其內容包括生產計劃、銷售計劃、資金計劃、組織人員計劃等。在高度增長時期，由於需求量擴大，經營計劃的中心應著重於設備投資的生產計劃；在低增長時期，重點應轉向銷售計劃；在需求增長無望的時期，應以提高市場占有率的銷售計劃為重點。
經營計劃應以達到目標為目的，從銷售戰略考慮立足於長遠觀點，並投入所有的銷售手段，包括人力、財力、物力、技術等方麵。但在企業實踐中，輕視戰略、重視戰術的情況很普遍。例如，在銷售領域流傳著“賣出東西才算真本事”、“隻要幹就有收獲”等一類言論。這些都表明了輕視戰略。如果隻熱衷於眼前的活動，前景是不會樂觀的。
經營計劃是中長期的，而銷售計劃基本上以年為單位。在銷售中，中長期計劃常常是願望型計劃或大綱型計劃。因此，以年度為單位的銷售計劃要與銷售額、長期經營計劃的商品結構、比例、利潤、銷售費用聯係在一起考慮。但是，將它們聯係在一起並非一件易事。雖說以年度為單位，但如果希望大幅度增加銷售的話，將會增加經費，與利潤計劃發生矛盾。特別是商品壽命周期縮短，新產品不斷湧現，所以計劃易被打亂。為此，應做到兩點：第一，在銷售和生產兩者之間統一進行指揮和命令；第二，根據以往年度的銷售計劃實施結果重新估價中長期經營計劃。
2．長期計劃與短期計劃
一般說來，短期（半年或一年）、長期（3—5年）計劃具有企業及推銷隊伍實施戰略目標的意義。長期計劃可以為企業和推銷隊伍實現戰略構想打下基礎。製定長期計劃，首先需調查外部條件，包括預測社會和經濟環境的變化、預測客戶需求的變化、預測各商品的增長率和需求結構、預測競爭關係。其次應調查內部條件，包括預測銷售組織、銷售渠道的變化、預測包括人事費用和銷售費用在內的總費用。再次要確定目標，包括確定必要利潤和目標的比率、確定必須達到目標的先後順序。
短期計劃是長期計劃的具體體現，長期計劃要通過短期計劃來具體實現。它包括製定每月、半年、一年必須達到的目標。製定戰術的日程表、對部下和客戶做工作，製定對部下的培訓計劃，必須將計劃明確傳達給部下和客戶，並使之實施。要讓銷售人員理解計劃內容，反複強調、確認，進而再實施並調整計劃。特別是對長期計劃，每年都要重新估價、不斷修改。
3．弱商品銷售計劃
在市場競爭條件下，商品的銷售分為強者和弱者，這是必然的法則。對強者和弱者，難以下一個準確的定義，但大致可以市場占有率的大小來劃分。在銷售計劃方麵存在問題的是弱者，如果根據過去銷售實績、市場占有率、負責人的申報所製定的計劃，常常會出現低於損益平衡點和邊際利潤的情況。相反，如果以利潤為根據，就根本估計不出必要的銷售額。其次，即使製定出計劃，完成程度也很低。在製定弱商品銷售計劃時，其銷售指標應以邊際利潤為中心來決定，盡可能做到詳細具體，甚至要有各客戶、各商品、各項目的計劃。在製定實施計劃時應以內部獎勵為出發點，建立弱商品專門銷售小組等銷售組織。此外，應召開以明確本公司商品特征的商品研討會，研究開發銷售工具。除以上所述外，應加強銷售工作，如走訪頻率、走訪活動、提供建議的次數、提供信息的次數等應比強者多做。因為弱者在推銷員人數、客戶數量等方麵都劣於強者。
4．各種商品的結構
以總的“銷售額”來考慮計劃是遠遠不夠的，還應當考慮各種商品的結構。如果忽略這個問題，在銷售商品過程中將會產生兩個問題，第一，銷售易銷售的商品，得不到利潤；第二，始終銷售現有的商品，使商品結構長期處於軟弱狀態。從提高企業銷售效果出發，應當從有助於獲取利潤和增強長期競爭力的觀點出發，確定各商品的銷售目標。銷售目標主要有兩個：一是目標毛利潤，二是目標市場占有率。目標毛利潤的獲得，與各種商品在總銷售額中所占比率有關，這個比率與商品周轉率、毛利潤率有直接關係。市場占有率是在目標市場某類商品總銷售額中，本企業所占有的百分比。將不斷提高市場占有率作為銷售計劃的目標任務，有利於加強企業的競爭力。在對銷售計劃的執行結果進行評價時，應將各種商品的結構作為評價指標給予考慮，即以較大的比重計算重點商品的銷售額。在銷售過程中，有時要以雖不暢銷但卻必須銷售的商品為話題廣泛進行討論。這種努力有時會遇到麻煩，但是如果不做出這種努力，就不能長期確保有競爭力的商品結構。
5．目前賺錢的商品與需要扶持的商品
在商品市場中，總是存在：
（1）短線商品，即暢銷商品或稱為目前較為賺錢的商品；
（2）長線商品，即目前尚不暢 銷而將會達到暢銷的商品；
（3）競爭力日漸消失的商品。 為此，在製定銷售計劃時，應對其壽命周期上的地位、競爭方麵的地位以及目前的經營比重，一一做出判斷。
短線商品即目前經營比重大的商品，一般在壽命周期上的地位已達到成熟期，而且競爭方麵的地位也很強（第一位或第二位）。對於這種商品，易於預測需求和製定銷售計劃。其價格和賒款率也易於接受。要想提高利潤，無論何時都要有一兩種這樣的商品。如果隻有短線商品即眼前較賺錢的商品，而無長線商品，其銷售額將會出現不穩定，因此必須要有需較長期或長期扶植的商品，即長線商品。扶植商品的條件，首先是商品壽命周期上的地位處於引進期或成長期，其次是在本公司它的經營比重雖小，但目前沒有絕對強者與自己競爭。怎樣才能稱得上絕對強者，這因行業不同而有所差別，但可以說絕對強者應該是在這一行業中其商品具有30％以上的市場占有率。在製定扶植商品的銷售計劃時，應該注意幾點：一是向推銷員講授以商品知識為主的銷售方法；二是在分析本公司商品競爭能力的基礎上開辟與眾不同的吸引顧客的方法；三是選擇本公司影響力大的銷售渠道。對於競爭力日漸消失的商品，在銷售計劃中，其比重隻給予較少的份額。
6．強地區與弱地區
因地區不同會出現銷售強弱之分，最重要的是要查明造成強弱的原因。衡量競爭中銷售強有力的地區和軟弱無力的地區，采用的辦法是以需求指數與本公司在該地區所占市場比重之間的差別來衡量，而以銷售計劃來衡量地區的強弱是不全麵的。因為某地區市場占有率是由鋪貨率大小及各商店平均市場占有率來決定的，即“地區市場占有率＝發貨率×商店平均市場占有率”，因而應以發貨率和商店平均市場占有率來確定地區市場占有率的強弱。其次，要看產生地區差別的原因。主要原因有三個方麵：一是地區與本公司的特殊性，包括本公司總部所在的地區、競爭對手實力強的地區、有工廠的地區等；二是商品的適宜性，如食品分南北風味，服裝有民族特色等；三是銷售資本投入量，如營業點數量、推銷員人數的多少和密度等。在製定銷售對策時，是以強地區為重點還是以弱地區為重點，這應由企業商品所處的地位來決定。對於弱地區的計劃，由於產生差別的原因不同，對策也將有所不同。但若把焦點集中在銷售對策上，則可提出如下辦法：
首先應決定是提高鋪貨率，還是提高銷售店平均市場占有率。如果是要提高鋪貨率，就需要采取增加推銷員和營業點的措施並安排鋪貨等服務；如果是以提高商店平均市場占有率為目的，則應做到：
（1）更換推銷員所負責的商品；
（2）舉行旨在促進理解本公司商品和企業的商品說明會；
（3）參觀工廠；
（4）幹部和管理者走訪客戶；
（5）向商店經理和職員提供試飲、試穿等。通過這些活動把更多的零售商店、批發商店吸引過來。
7．新產品的比重
新產品的比重占多少才合適，這是一個極其複雜的問題。如果將過去三年內開發、銷售的產品在總銷售額中所占的比例稱為新產品比例， 那麼對於製造行業該比例超過20％的企業的業績是較好的。如果詳細分析，由於行業不同會有很大差別，有的新產品比重低於30％就難以應付市場變化。新產品比重低的公司的推銷隊伍對商品開發部門是不滿的。他們會抱怨開發力弱、眼光短淺、不會設計，並要求創造和其他公司同樣的商品。這樣推銷隊伍會越來越弱。
新產品主要有三種類型：一是開發型新產品，即迄今為止市場從未有過的產品；二是改良型新產品，即改良以前市場曾經有過的產品；三是追加型新產品，即以前市場雖有，但卻是作為擴大係列產品追加的。針對這三種不同的新產品類型，也可以采取不同的銷售體製。開發新型產品要由專門小組通過不同的渠道向不同性質的市場推銷，因此，雖然它在全公司所占的比重微不足道，但對該小組來說卻是100％的比重。改良型新產品要由現有的小組通過現有的渠道向現有的市場推銷，因此時新產品的比重要大大超過改良前的商品。追加型新產品由現有小組向現有的市場推銷，此時新產品的比重在整個係列商品中要大大超過以前的數量。