——齊心協力杵可作針
1．如何確定企業的薪酬水平
設計一項良好的薪酬計劃所需要完成的兩個主要任務之一是確定薪酬水平，另外一個是確定支付薪酬的方式。在很多情況下，薪酬水平比支付薪酬的方式更重要。人們通常對他們收入的數量比對獲得收入的方式更感興趣。薪酬水平的確定既然這麼重要，那麼該怎麼確定呢?
一、薪酬調查
對某職位的薪酬調查在確定員工報酬時起著關鍵作用。因此，每個企業（不論企業規模大小）在確定一個或更多職位的工資時，實際上都要進行類似調查。
1．薪酬調查的涵義
薪酬調查，是通過各種正常的調查手段獲取相關企業各職務或各崗位的薪酬水平及相關信息的活動。企業要吸引和留住人才，不但要保證企業薪酬製度的內在公平性，而且要保證企業薪酬製度的外在公平性，因此要組織力量開展薪酬調查。通過調查，了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。通過調查確定本企業的新的、有競爭力的薪酬製度，從而提高企業競爭力。
2．薪酬調查的目的
通過薪酬調查了解當地薪酬水平並與本企業比較，了解薪酬動態與發展趨勢，查找本企業內部薪酬製度的缺陷，查找本企業內部薪酬結構不合理的崗位，研究和製定新參加工作人員的起點薪酬標準。
3．薪酬調查的內容
薪酬調查的內容包括區域調查、行業調查和崗位調查。
（1）區域調查
重點在於了解本地區的薪酬水平，要弄清楚企業所在的城市區域、員工主要的來源區域的薪酬水平。
（2）行業調查
重點調查同行業中間類型的其他企業薪酬狀況、其他行業中有相似工作的企業薪酬狀況、競爭對手的薪酬狀況、與本企業距離較近或在同一人力資源市場上招用員工的企業薪酬狀況等。
（3）崗位調查
由於獲得一個組織中全部工作資料往往難以辦到，所以通常隻調查一些基準崗位，基準崗位是一個行業中為大家所熟知的工作，可以反映整個薪酬水平。
薪酬調查的渠道較多，可通過參加同行業俱樂部或各種協會，來實現同行業之間的定期交流；每年向若幹家企業發放工資問卷調查表，調查關鍵職位和一般職位的工資情況；通過和其他企業管理者非正式交流取得薪酬信息；通過政府有關部門的統計資料及對某些職位所做的定期工資調查報告掌握薪酬信息；委托專門的調查機構收集薪酬信息。
二、職位評價
職位評價，又稱為工作評價或崗位評價，是指采用一定的方法對企業中各種工作崗位的價值做出評定，以此作為員工登記評定和工資分配的依據。職位評價的實質是將工作崗位的勞動價值、勞動者的勞動貢獻與工資報酬三者有機結合起來，通過對職務勞動價值的量化比較，確定企業員工的工資等級和員工的薪酬水平。
職位評價主要是個判定過程，它需要主管人員、人事管理專家、員工及企業工會代表進行密切合作。其中的主要步驟包括確定計劃、進行合作，然後選定評價委員會，並由後者開展職位評價活動。
1．確定對職位評價的需求
各種形式的不滿，如人員流動率高、怠工、爭吵等，都可能源於類似職位不合適的工資差額。與此相似，管理人員可能采取通行的、非正式的方式來表達他們對所在職位薪水的不滿。一般說來，較為係統的工資確定方法將會使員工的薪酬水平更加公平合理。
2．取得員工的合作
因為員工擔心對其職位的係統評價可能會消減他們的實際工資，所以，職位評價的第二個重要方麵是取得員工的合作。
企業可以告訴員工，由於即將實施職位評價方案，工資水平的確定將不再是管理人員一時高興所做的決定，職位評價將提供一個考慮員工表達不滿的機製，且任何一位員工的工資都不會因為職位評價的結果而受到不利影響。
3．企業必須確定職位評價委員會
之所以要確定職位評價委員會，是因為：
（1）委員會必須聽從熟悉工作中現存問題的人的意見，而這些人對於職位的特點往往有不同的看法。如果委員會中有一部分員工代表，那就有助於員工更好地接受評價結果。
（2）委員會成員通常為5—7名，其中大多數是員工。如果企業的管理者有權參加委員會，那就會被員工認為是對他們的不信任，而且，最好不要讓企業管理人員的代表參加管理人員職位評價委員會。
職位評價委員會一旦確定，每個成員都會得到一本解釋有關職位評價過程的手冊，並得到如何進行職位評級的專業培訓。
三、職位評價的方法
常見的職位評價方法主要有以下兩種。
1．排序法
排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個兒站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由於這種方法是根據職位的“總體情況”而不是根據一係列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中並不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過於主觀，不精確，缺少說服力，而且它隻能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用於規模較小的企業，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較複雜但是相對精確的體係。
2．因素評分法
因素評分法又稱為要素計點法、點值法等，是目前應用最為廣泛、最精確、最複雜的職位評估方法。
因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由於它的操作比較複雜，這裏隻把主要步驟做些歸納介紹；
（1）要做好基礎工作，例如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類，比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。
（2）要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素，例如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度、對任職人的要求、工作條件、工作飽滿程度等。在國內企業特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。
（3）對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級，給出每級所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。需要注意的是，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
（4）根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分彙總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
四、劃定工資級別體係
在進行職位評價後，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對於大型企業來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業裏有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業裏的工資級別由企業確定。
五、確定等級額度
確定每個工資等級的基準職位的工資水平，由於每個工資等級中的每個職位有一定的區別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低於下一級別中最高職位的工資。
六、調整級差
企業的管理人員要根據具體情況，調整某些職位的薪酬。管理人員可以根據勞動力市場的行情，例如待聘職位的緊缺程度，或者根據企業自身的情況，比如企業對某個職位的要求比大部分同類企業的要求要高。
七、薪酬水平定位策略及調整
企業薪酬水平決策的最主要任務是給本企業的薪酬水平進行市場定位，簡稱為薪酬水平定位。薪酬水平定位實際上是給企業薪酬的外部競爭性定位，因此薪酬水平決策的關鍵是要選擇有助於增強企業競爭力的正確薪酬水平定位策略。薪酬水平定位策略通常稱為薪酬策略或薪酬水平策略，一個企業應當根據其經營發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略、內外部環境、市場競爭需要、財務實力等要素，合理而慎重地對其做出抉擇、重新構建和運用。常見的薪酬水平定位策略有以下幾種。
1．領先型薪酬策略
所謂的薪酬領先策略，就是指將本企業某些職位、某類人員的薪酬水平定位在高於市場平均薪酬水平之上，以領先於市場和許多競爭對手的薪酬水平來構建和管理本企業薪酬製度的政策和做法。這一策略的主要優點就是，能夠吸引和留住高素質高技能的人才，提高企業招募到的員工質量，提高員工離職的機會成本，降低離職率，保持高效率員工隊伍，節約監督管理成本，減少勞動糾紛，提高企業的形象和知名度。這一策略的主要缺點是帶來了企業勞動力成本增加和巨大的管理壓力。如果不能將薪酬上的高投入轉化為生產經營的高效率和高利潤，則高薪酬和高素質員工可能成為企業的一種負擔。
在使用領先型薪酬策略時，要細化到基本工資、激勵工資、福利等薪酬具體形式的水平和結構比例關係，而不能過分強調基本工資或獎金，才能獲得更好的激勵效用。此外，對企業同一部分人使用薪酬領先型策略時，還必須注意與內部公平性有關的各種問題。
2．跟隨型薪酬策略
跟隨型薪酬策略又稱為薪酬居中策略或追隨型薪酬策略，它是指企業始終跟隨市場平均薪酬水平來進行薪酬定位，將本企業薪酬水平定位在等於或接近市場平均薪酬水平，從而構建和管理本企業薪酬製度的政策和做法。
跟隨型薪酬策略是企業使用最為廣泛的一種薪酬策略，這種策略致力於使本企業的薪酬成本接近於產品競爭對手的薪酬成本，同時保持與競爭對手基本一致的吸引和保留人才的能力。其支撐理由是：薪酬水平低於競爭對手會限製企業的招聘能力，引起員工不滿；薪酬水平高於競爭對手則會使人力成本過高，影響產品成本和定價；薪酬水平與競爭對手或市場水平基本一致時，又可以使企業避免在保留高素質員工隊伍和產品定價兩方麵處於劣勢。采用薪酬追隨策略的企業可能遇到的風險最小，但是對於一流優秀人才的吸引力不夠，它並不能使企業在競爭性勞動力市場上處於優勢地位，而自身薪酬水平的確定比較被動，受到競爭對手的影響很大，可能會破壞本企業薪酬製度的內部一致性。
采用這種類型薪酬水平的企業必須連續不斷地做好市場和競爭對手的薪酬調查工作，注意及時根據外部市場的薪酬變化而調整自身的薪酬水平，確保本企業的薪酬動態平衡，始終追隨市場薪酬水平的起伏變化並基本保持一致。
3．滯後型薪酬策略
滯後型的薪酬策略又稱為薪酬滯後策略或者拖後型薪酬策略，它是指企業根據低於市場薪酬水平或競爭對手薪酬水平的標準進行本企業的薪酬定位，以滯後於市場和競爭對手的薪酬水準來構建和管理本企業薪酬製度的政策和做法。這種策略可以使企業減少薪酬開支、維持比較低廉的勞動成本、降低成本費用，有助於提高產品定價的靈活性，並增強企業在產品市場上的競爭力。但是，實行這種策略往往會使企業難以吸引高素質人才，員工不滿意度上升，流失率增高，工作的積極性和對企業承諾或忠誠感都會降低。有時候，實施這種薪酬水平的企業，除了支付能力外，企業的支付意願、薪酬結構模式、長期激勵安排、企業生命周期階段等因素也會影響其對此策略的偏好。
假如企業能把滯後策略與員工未來可以獲得更高收入的保證結合起來運用，而能夠以未來的可觀預期收益來補償現期的較低薪酬時，則不僅可以彌補上述缺陷，而且有利於提高員工的責任感和對組織的承諾度，增強團隊精神和工作積極性，提高勞動生產率並改善組織績效。
例如，美麗寶鞋業企業在招聘新員工的初始薪酬一般比競爭對手要低，但它同時承諾在2—4年內業績突出者的薪酬將超過競爭對手員工的收入。結果它仍然吸引了大量的優秀學生。一些企業還把股票或股票期權、富有挑戰性的工作、良好的工作環境和同事關係等因素與薪酬滯後策略結合使用，彌補了其不足。
4．混合型薪酬策略
在實際工作中，很多企業並不是在整個企業中僅僅采用一種薪酬策略，對所有員工或職位均采用上述某一種策略來進行薪酬水平定位，而是隨機而變地進行決策。薪酬混合策略也叫混合型薪酬策略即反映了這種現實。混合型薪酬策略是指企業根據不同的職務類別或員工類別分別製定不同的薪酬策略，或者根據不同的薪酬形式（基本工資、激勵工資、福利等）而製定不同的薪酬策略，把上述三種薪酬水平策略有效結合，混合使用，從而進行企業薪酬水平的定位，構建和管理本企業薪酬製度的政策和做法。這是一種靈活性和針對性很強的可變薪酬策略。
例如，采用這一策略的神舟電腦，對其軟件工程師和高級管理人員提供了高於市場水平的薪酬，給予中層幹部和初級技術人員與市場水平基本持平的薪酬，對於供應充足、替代性強的營業員、後勤行政人員則采用薪酬滯後策略，付給低於市場水平的薪酬。在對軟件工程師和高管人員實施的薪酬領先策略中，該企業把基本工資定位在市場水平，加大了激勵工資比重（主要是股票和績效分紅）。采用這套策略以後，該企業較好地控製了薪酬成本開支，並保持了核心員工的穩定性。
除了上述策略外，還有一種由企業高層領導以企業總的工作報酬為基礎，以對員工的綜合激勵為手段，在一個更廣泛的範圍內進行薪酬水平定位的策略。這種決策更為複雜綜合，需要把企業對人力資源有益的各種資源和機會綜合進來進行設計和決策，是所謂的“雇主的抉擇”。
上述四種薪酬策略的共同特點是參照競爭對手或外部市場的薪酬水平和做法來進行本組織的薪酬水平定位和薪酬製度設計。然而，企業的實際薪酬水平定位並不能完全依賴市場價格，還必須根據企業的總體戰略目標、人力資源戰略、經營處境等因素相互結合進行；一般企業應當綜合考慮是否有利於實現組織目標、是否符合本企業的支付能力、是否能夠吸引和保留所需人才這樣三個方麵的問題來選擇和製定薪酬策略，進行薪酬水平定位。
2．將薪酬支付透明化
現在不少企業，尤其是一些生產加工企業都選擇了保密的薪酬製度。原因有很多，但其根本出發點是相同的，即在無法確定薪酬製度公平性程度的情況下，回避薪酬的公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但從原則上講，一個具有激勵性的薪酬體係和製度應該是透明的。
一、秘密付酬的背後
有些企業常采取發“紅包”式的秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬製”。但是，看似神秘的薪資袋真的很神秘嗎?
“喂，小李，猜猜老劉這個月的工資是多少，我想他肯定比不上你。”
“哪裏，上次我親眼看見他們家新添了—套新的組合家具，還聽他愛人說每月要存上千把元呢。”
“我聽說銷售部的陳明每月拿5 000元，你覺得可信不可信?”
“我曾聽他說，每月收入隻有兩三千元呢。”
“……”
人們往往有好奇的心理，越是保密的事情越喜歡打聽清楚。如果人們了解到自己的薪酬水平低於同事，但是卻覺得對方不如自己工作幹得好，那麼自然而然地會滋長一種不滿的情緒。而這種不滿情緒又無處發泄，他總不該讓老板知道他在背地裏打聽過同事的薪酬吧?如果連續幾個月自己的薪酬均比不上同事的薪酬，那麼將導致消極怠工，影響工作效率。但是老板並不清楚到底是什麼原因導致其工作效率下降，反而會認為他“故意不努力工作，破壞工作秩序”，結果是進一步降低他的薪酬。這種惡性循環既不利於員工，也不利於企業。
二、為什麼要使薪酬透明化
1．保密的薪酬製度模糊了收入與績效的聯係
根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入或其他獎勵時，就會受到較大的激勵進而付出更大的努力。因此，為使薪酬發揮激勵員工努力程度最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的，了解與不同績效水平相聯係的報酬水平。而一個保密的薪酬製度，割斷了收入信息與績效信息的直接聯係，容易導致員工產生錯誤的感覺，這些錯誤的感覺會妨礙激勵員工水平的提高。根據美國一些學者的研究顯示，員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上下級薪酬差距較實際上的差距更加縮短。這種被壓縮了的上下級的薪酬差距，會降低員工對升職的興趣。因為升職後，責任較為繁重，但增加的薪水並不多，導致員工的積極性降低，無法鼓勵員工積極爭取晉升的機會，或是主動接受訓練，吸取更多寶貴經驗及擔任更重的任務。同時，對上級也沒有太大的激勵性，由於高估下級員工的薪酬，他們會認為：我的責任大，事情多，也沒有比那些職位低的員工多拿很多。這樣，他們的積極性反而降低了。總之，薪酬的保密性會削弱收入和績效的相關性所帶來的激勵效果。
2．薪酬透明化為每個員工提供了明確的職業發展道路
一個有效的薪酬製度不僅要反映每個員工的績效和崗位的價值，而且應該讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道，反映員工的職業上升通道，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同係列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業生涯發展的選擇權利。員工正是在不同係列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況，確定自己的職業發展目標。所以一個公開透明的薪酬體係能夠保證企業和員工穩定、可持續地發展。
3．薪酬透明化有助於營造公平競爭的良好氛圍
許多公司認為將薪酬保密，可以避免麻煩，避免員工感到不公平。例如，甲、乙兩人職位相同，甲的薪酬較乙高，而且甲的增薪比較快。雖然公司給甲提薪是因為他的業績優秀、表現突出，但是為了避免那種“不患寡而患不均”的爭議以及日後彼此的尷尬，公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有互相尷尬的局麵出現。
然而從另一個角度考慮，這種做法極易產生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，由於信息不對稱，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低，在此例中，由於乙的增薪較慢，他會想：甲的薪水一定比我高，但是我也同樣努力，八成是他在經理那裏說過我的壞話。相反，甲的薪水雖然增加較快，但他不清楚乙的薪水比他低，他會認為：乙會不會比我的薪水漲得更多。在這種情況下，隻會加深員工對薪酬的不滿。將薪酬資料保密不但沒有好處，反而有害。
同時，將薪酬保密也成了用來掩飾一些不公平現象的薪酬製度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發覺，不被員工指出。相反，如果將正確的薪酬信息傳達給員工，並向員工解釋清楚，可以減少員工做出錯誤的猜測，並且對公司的薪酬製度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態度，並能為公司建立良好而公平的信譽。
4．薪酬透明化有利於員工對管理層的監督
在沒有監督和約束的體製下，管理者可能在薪酬分配中濫用職權，用個人好惡來替代績效標準，從而產生了更大的不公平。組織應該根據公開的薪酬製度來獎賞那些高績效者而不是“暗箱”操作，所以透明的薪酬體係有利於組織成員對公司管理權的監控，可以有效地防止管理者不合理的控製和權利的濫用。
5．薪酬透明化可以使薪酬製度不斷地得以健全
任何一項製度都不可能是十全十美的，難免會存在一些缺陷和不足。它正是在實施的過程中不斷地完善的。如果將薪酬製度保密，那麼其不合理之處就永遠也得不到發現和糾正。讓—個製度的錯誤暴露在大庭廣眾之下，自然會讓管理者感到難堪，但是理性的管理者會看到，公開的薪酬體係有利於員工的積極參與，幫助管理層及時地發現並糾正錯誤。員工會根據自己工作崗位、職責與薪酬關係的切身體會提出更加合理化的建議，不斷地健全薪酬製度。
6．薪酬透明化有利於組織內部的順暢溝通
我們知道，在實行保密薪酬製度的組織，從來沒有能夠杜絕員工私下討論有關薪酬的問題，而這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人。正是在這種員工之間的相互博弈的過程中，錯誤的薪酬信息在組織內部傳播，員工的信任感也會逐漸消失怠盡。根據溝通理論，正是因為正式溝通的渠道不暢才會導致非正式溝通的產生和盛行。而非正式溝通的目的往往不是傳達客觀的信息，傳播的卻是帶有溝通者個人主觀色彩的小道消息。薪酬製度的保密性為這種小道消息的產生和延續創造了有利的條件，如果不提供一個公開的、正式的溝通渠道，小道消息會一直持續下去。所以，組織應該公開薪酬這樣敏感性的問題，為大家開辟一個順暢的溝通渠道，不斷增強員工的信任感和滿意度。
海爾集團，從1984年虧損147萬元的青島冰箱總廠發展到，到躍居中國家電行業第一位，年銷售額達110多億元，並積極進軍國際市場，取得了長足進展。
海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬。”下是海爾獨特的企業文化、激勵機製和用人機製決定了海爾兼容東西方管理理念的、富有活力的薪酬支付體係。薪酬支付的藝術反映了一個企業的“薪酬哲學”。海爾建立了多元化的、彈性的薪酬體係。要薪酬支付的製度設計方麵，海爾集團為不同的“千裏馬”搭建了不同的“競爭平台”。海爾員工實行“三工並存，動態轉換”。三工即優秀工人、合格工人、試用工人。凡新進員工均有一定試用期限，度用期滿，經考核合格的，即可轉為合格員工，合格員工中的佼佼者可轉為優秀員工；反之，優秀員工可以因為工作中的失誤轉為合格員工或試用員工。動態的員工有不同的薪酬支付政策，優秀員工不僅僅給予住房補貼、每元500元的醫療補貼等，而且還要佩帶榮譽性的標誌。
針對中層管理人員，海爾亦實際了四級動態考核，薪酬支付的前提是定期考核的結果。海爾規定，中層管理人員必須在明確職責劃分和管理目標的基礎上實際定期考核，並根據不同的職位製定不同序列的中層管理人員的考核標準。考核的結果分為A——優秀，B——合格，C——基本合格，D——不合格。評為A級的稱作“美譽幹部”。由於考核內容明確，標準具體，以實實在在的工作表現和工作實績為據，人為因素較少，這樣的考核結果使薪酬支付的透明度較高，從而使員工的滿意度也較高。
3．獎金計劃如何更有效
一、獎金的種類
1．個人獎與團隊獎
個人獎是根據個人的績效頒發的獎勵，團隊獎是根據集體績效頒發的獎勵。傳統的獎勵方式比較注重個人獎勵，認為有利於調動員工個人的積極性。但是現代薪資理論認為，集體績效的提高比個人績效對企業戰略的實施意義更大，而且薪酬管理的重要性需要集體績效的提高來反映，所以主張關注團隊獎勵的作用。
設計和實施一個好的獎勵計劃，將個人獎和團隊獎的激勵作用有效結合起來，是獎金管理的關鍵。在許多情況下，可以采取兩步走的方式，第一步按照團隊績效以集體形式進行獎勵，目的是提高團隊成員的合作精神和集體意識；第二步，在團隊內按照個人貢獻獎勵，以達到個人獎勵與集體獎勵的雙重效果。
2．一次性獎勵和定期獎勵
一次性獎勵是對於完成特定工作目標的個人或團隊的獎勵，這種獎勵計劃一般有兩種形式，一種是預先設置工作目標，對完成或超額完成指標者進行獎勵；另一種是個人或員工對企業做出了特殊的貢獻，為了表彰超常績效而設置的獎勵。
定期獎勵是企業為了對員工或者團隊績效進行連續激勵而設置的獎勵，隻要完成了特定標準就可以得到。定期獎勵一般采取與基礎工資相對應的浮動工資形式，雖然支付數量隨績效波動，但獎項是固定和常設的。員工或團隊完成了基本工作標準以上的超額部分，就可以獎勵薪酬的方式獲得報酬。我國許多企業設置的月獎、季獎和年度獎，都是定期獎勵的形式。
3．綜合獎與單項獎
綜合獎，是以生產或工作中多項考核指標作為計獎條件的獎金形式，其特點是對員工的勞動貢獻和勞動成績的各個主要方麵進行全麵評價、統一計獎、重點突出。具體辦法是把勞動成果分解成質量、數量、品種、效率、消耗等因素，每一個因素都明確考核指標以及該指標的獎金占獎金總額的百分率或絕對數，隻有在全麵完成各項指標的基礎上提供超額勞動的，才能統一計獎，如百分獎。綜合獎的優點是考核指標比較全麵，應用範圍廣，既能鼓勵職工重點克服生產中的薄弱環節，又可保證全麵完成任務。綜合獎的主要缺點是：考核的指標較多，難以對每個職工的勞動做出綜合評價，因而在獎金分配上容易出現平均主義。
單項獎，是以生產或工作中的某一項指標作為計獎條件的獎金形式，其特點是隻對勞動成果中的某一方麵進行專項考核。其優點是簡便易行，易於管理，適用麵廣。同時由於計獎條件單一，主攻方向明確，也利於突破生產或工作中的薄弱環節。單項獎的主要缺點是容易造成獎項繁多，就綜合獎金效益來看，容易顧此失彼，不利於全麵完成任務。單項獎的具體形式主要有以下幾種。
（1）節約獎。
全稱為特定燃料、原料節約獎，是對工人在生產過程中節約特定的能源、原材料所實行的獎勵。特定的能源、原材料一般包括燃油、煤炭、電力、木材或稀有、貴重、國內尚不能大量生產的有色金屬、優質鋼材等十類能源、原材料。節約獎適用於大量使用燃料、電力、有色金屬等稀缺或貴重物資進行生產，並具備消耗定額、消耗計量、原始記錄、定期盤點、經濟效果考核等項管理製度的企業。節約獎獎金率一般為節約價值的l％至15％不等，獎金在節約價值中開支，並列入成本。