這一切都促使我們思考?我們應該如何運用福利計劃，確保其發揮出激勵作用。
1．福利形式多樣化
一些企業認為，福利貨幣化不僅省事得多，而且員工看得見，消除了員工福利要求的差異。這樣做，固然簡便易行，但也帶來一些負麵影響。比如，讓員工感到自己拿工資時根本就是所貢獻非所得，工資化的福利成為企業彌補員工工資不足的一種必然形式，所以，員工並不會認為企業在過多地關愛自己；助長了員工一切向錢看的思想。把自己的勞動與報酬完全對等；缺乏人性化管理，難以有效地凝聚人心。
員工福利多樣化的好處是，體現了企業的人情化關懷，有利於凝聚人心，增強員工的歸屬感，激發員工奮發有為的動力和活力。盡管提供各種各樣的福利同樣需要花費企業的部分利潤，是貨幣的轉化形式，但給員工的感覺完全不一樣。這樣的企業更富有人情味和溫暖感，讓人感到企業最貼心的關懷和幫助，因而心情舒暢，工作效率非常高。在共同利益和共同目標的感召和驅動下，可以使員工的主動性、積極性和創造性得到極大發揮，員工的向心力大大增強。福利的多樣化，是以溫情脈脈的方式“套牢”員工，從員工那裏得到的無疑是豐厚的回報。
2．要做到投其所好
關於薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在實施過程中最為關鍵的便是“投其所好”，即給予員工所想要的東西。
製訂薪酬方案時，HR管理者手中所可挑選使用的“籌碼”，除貨幣這一最具價值的工具外，還有經濟性福利（額外收入、超時薪酬、住房津貼、交通補貼、夥食補貼、教育培訓補貼、醫療保健、帶薪休假、文化性福利、金融福利、其他生活福利）和非經濟性福利（谘詢服務、保護性服務、環境保護、參與管理等）。針對不同的對象，上述福利又可分為全員福利、特種福利、特困補助等。
坦率地說，凡屬全員福利，一般不會被員工視作激勵，有時甚至會被當作是一種“權利”。所以設計員工福利時注意以下幾點。
（1）除政府規定的各項福利之外，絕對不要搞全員福利
一位曾熱衷於搞“普降甘霖”式全員福利的HR人士說，“人人都有”等於“人人沒有”。因為在這種情形下，員工並未感覺到來自企業的特殊關懷，反而將其視作一種“當然權利”而安然受之。企業出了大錢，員工卻絲毫不領情，老板豈不成了“冤大頭”。
（1）設計並實施令員工興奮的福利
現在許多企業搞的福利並非員工所想要的。比如低息購房貸款，對大量老年職工而言恐怕興趣不大，因為他們已不具備長期還款的能力；同樣，對大部分剛踏上工作崗位的年輕人而言，醫療保險也是相關性不大的福利。
在東京一實用美發店，除店長及夫人外，還有十幾位年輕人，這樣的規模在美發店裏算是比較大的了。美發業休息一天就一天賺不到錢，這在經營上是很棘手的。店長也曾為是“穩定人才”還是“增加營業額”苦惱過，但最後下了決心：“隻要有人才，辦法總會有。”決定將每周休息一日，改為每周休息兩日，店裏的年輕人都很滿意，他們常常問自己在美容美發學校的同學：“不到我們店來工作嗎？我們店年體到100天了，你們店怎麼樣？到我們店來吧！”這雙休假日的提供為員工創造了更好的工作環境，增加了員工的忠誠感。
卓有成效的企業福利需要通過與員工的良好溝通來保證。很多企業在福利方麵隻做不說。隻有當員工遇到具體問題時，他才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關企業福利方麵的信息。這種在福利方麵缺乏溝通的現狀，會使員工對企業的福利政策了解不清，即使企業設置有良好的福利項目，其對員工的激勵也會大成問題。況且，企業內部員工對福利政策都不清楚，局外人肯定更是不得而知，企業對外部人才的吸引力將大受影響。
（1）福利要顯現彈性
空間是選擇高薪+高福利模式還是較高薪+高福利模式，選擇低薪+高福利還是高薪+低福利？關鍵要考慮企業的支付能力。相比於薪酬，福利的“彈性”較大，因此適當時可提升福利的“張力”，使其越過基準點。
3．確保良好的溝通與交流
如今，越來越多的企業在設置福利時，十分強調和員工的溝通，把它作為企業福利工作的一個重要組成部分。通過詳盡的文字資料和各種活動使員工對企業的各項福利耳熟能詳，同時企業也鼓勵員工在親朋好友間宣傳本企業良好的福利待遇。企業在各類場合也是盡量詳盡地介紹企業的福利計劃，以增強企業對外部人才的吸引力。
5．計算招聘過程中的人員離職成本
計算出在人才招聘過程中的離職成本，企業就可以對員工招聘的各個流程進行綜合的比較。這種計算針對兩種人員：一是潛在的雇員，他們雖然還沒有被正式錄用，但企業已經在他們身上花費了一定的招聘費用；二是那些通過—定的招聘程序被錄用，但在考核期內離開的人員。
1．公式：
員工招聘過程中的離職成本\\u003d拒絕崗位的應聘者人數招聘的總人數 ×招聘成本+[在3個月內離開的員工人數招聘的總人數 ×（雇用成本+培訓費用+工資與福利費用）]+人員替換期間的費用支出
2．組成要素
招聘的總人數，是指組織在招聘和雇傭的過程中提供給潛在員工的崗位數。
拒絕崗位的應聘者人數，是指在指定的時間內，企業為潛在的員工提供的崗位遭到拒絕或對此沒有反應的應聘者的人數。
招聘員工的總支出：
（1）通過廣告、熟人介紹等方式發現工作申請者；
（2）審核、篩選申請表；
（3）工作人員和應聘者的差旅費與食宿費（如果公司有補助的話）；
（4）招聘準備與各種材料的費用；
（5）委托第三方的中介費用（如果可行的話）；
（6）其他直接支出的費用。
在3個月內離開的員工人數，是指那些加入公司但在試用期又離開的人員，這樣就迫使公司重複招聘的程序。
招聘成本包括為簽署最終的協議而提供各種設備（例如，汽車、私人電腦等）的費用和差旅費。
培訓費用包括以下的直接費用：崗前培訓、員工安置費、時間管理和誤工費以及在培訓期間的差旅支出。
工資與福利費用包括員工在試用期間薪水與福利。
人員替換期間的費用支出，是指從發現職位空缺到找到合適的人員來填補此空缺的時間段內的費用支出，包括人力資源服務費用、稅收流失、法律訴訟費和解雇費。
3．數據來源
該類數據包括企業提供的崗位總數、拒絕崗位的員工人數以及與招聘支出相關的各種財務數據。這些數據可以在人力資源部門或招聘代理機構的汜錄中找到，而這又要根據公司具體的運作模式來確定。
在公司的薪資管理係統中可以查到詳細的招聘成本、培訓費用、工資和福利支出等。有些組織針對試用期的員工沒有獨立的管理係統，這樣更有利於數據的采集和應用。
4．計算方法與案例
假定在招聘過程中，有100名候選人申請這些崗位並得到了公司的最終認可，但最後隻有80名候選人留了下來，其餘的20名候選人拒絕了該職位。這20名候選人的招聘成本應該計算到員工的離職成本當中。
在本案例當中，招聘支出的費用如下：
廣告費用 2 000美元
審核與篩選申請的費用 7 000美元
差旅與食宿費用 10 000美元
招聘準備與各種材料的費用 4 500美元
委托第三方巾介的費用 1 500美元
招聘總的成本支出 25 000美元
20名拒絕該崗位的候選人的招聘成本：
拒絕崗位的應聘者人數招聘的總人數 ×招聘成本\\u003d20100 ×25 000\\u003d5 000美元
我們假定該公司的試用期為3個月，在此以後，所招聘的80人中有10人離開了該公司。現在，這些人的招聘成本也應該算在員工的離職成本之中。
在試用期內員工支出的各種費用如下：
招聘成本：
提供的設備的價值 10 000美元
培訓費用：
旅行支出 50 000美元
材料費用 45 000美元
工資與福利費用：
已發的薪水和福利 300 000美元
非生產性支出 15 000美元
試用期內員工總的費用支出 420 000美元
由於這10個人的離開而導致的離職成本如下：
在3個月內離開的員工人數招聘的總人數 ×（雇用成本+培訓費用+工資與福利費用）\\u003d10100 ×420000\\u003d42 000美元
然而，由於這些人是在試用期間離開的，所以還有其他的成本因素需要考慮在內。這些成本損失一直持續到找到合適的替代者為止。
人力資源服務費 10 000美元
法律訴訟費用 20 000美元
解雇費用 15 000美元
總計 45 000美元
因此，在我們的案例中，發生在招聘過程中的離職成本總和為：
拒絕崗位的應聘者人數招聘的總人數 ×招聘成本+[在3個月內離開的員工人數招聘的總人數 ×（雇用成本+培訓費用+工資與福利費用）]+人員替換期間的費用支出\\u003d5000+42 000+45 000\\u003d92 000美元
6．做好員工的持股計劃與MBO
員工持股計劃是近年各類媒體上出現頻率很高的一個詞彙，實際上員工持股計劃早在20世紀六、七十年代已經在西方，尤其是在美國出現並得到廣泛的應用，對於西方各國經濟的發展起到了很大作用。
一、員工持股計劃
1．員工持股計劃的含義
所謂員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP），是指一種由企業員工擁有本企業產權的股份製形式。企業的普通員工購買企業部分股票成為持股者之後，就擁有了一定的權利，即企業的部分產權和與之相應的管理權。
2．采用“員工持股計劃”的目的和作用
總的來說，“員工持股計劃”至少有以下兩種作用：第一，資金籌集作用；第二，擴大資本所有權，使公司普通員工廣泛享有資本，使他們可以同時獲得勞動收入和資本收入，從而加強員工的參與意識，調動員工的積極性，起到激勵作用。
具體而言，采用“員工持股計劃”的目的和作用應該是多種多樣的，以何種目的為主，對方案的設計會有重要的影響。
（1）提供解決代理問題的一種方案。
代理問題不僅存在於所有者與管理者之間，同樣存在於管理者與普通員工之間，因為兩者實際上可以看做一種委托代理關係，同樣存在著目標差異。要解決代理問題，必須進行製度激勵，而產權激勵是最有效的激勵手段，通過各種方式給予員工股權，使員工與企業形成利益共同體。實踐證明，通過對雇員的股權激勵對提高企業的勞動生產率有明顯的作用。
（2）開發人力資源。
人才是企業的稀缺資源，是企業競爭致勝的關鍵。而人才又是企業之間爭奪的焦點，要想留住人才，給予股權是最有效的方式之一。員工持股對鼓勵員工進行人力資源的自我開發具有重要的導向作用。
（3）產權製度改革，建立現代企業製度。
近年來，無論理論界還是實務界基本達成共識，進行現代企業製度改革是企業興衰的關鍵，而產權多元化是現代企業製度釣重要特征，以員工持股形式實現的產權多元化比外部產權多元化對現代企業製度的建立有更明顯的作用。特別是對於我國現階段國有企業改革，具有重要意義。
（4）防範惡意收購。
由於員工對企業有一定的歸屬感，實施員工持股計劃後，股權廣泛地分散在員工之間，員工的股份相對穩定，並且員工普遍不願企業被別人收購而導致失業危險，所以“員工持股計劃”是防範惡意收購的有效方式。
（5）業主產權變現。
當業主想要退出企業，出售產權取得現金時，將企業出售給本企業員工是一種有效率的交易方式。
（6）實現利潤共享。
這是企業經營的更高理念，是企業的一種社會理念，所有者與雇員共同創造財富、共同擁有財富，實現經濟民主，在資源共享的過程中創造更多的財富。企業實行“員工持股計劃”的主要目的可以是單一的，也可以是綜合性的。但是，“員工持股計劃”的作用無疑是多方麵的、綜合性的。企業為一種主要目的實行“員工持股計劃”時，必然同時發生其他相關作用，比如，企業為了激勵員工實行“員工持股計劃”時，必然發生產權結構的變化，也同時會產生利潤共享作用。
（7）優化財務結構。
“員工持股計劃”對企業的成本、利潤、稅收具有自我調節的功能，企業可以利用它優化財務結構。
3．“員工持股計劃”與企業各方麵的關係
（1）“員工持股計劃”與企業戰略的關係。
企業市場戰略是采取擴張戰略還是采取收縮戰略，直接影響到員工持股的資金來源方式。如果企業采取擴張戰略，則員工持股資金來源宜采取增量方式；反之則應采取存量轉換方式。
企業的融資戰略是利用資本市場，還是利用貨幣市場，也會直接決定員工持股的載體選擇。如果企業融資戰略是股票市場，則應采取間接載體。
如果不全麵考慮企業戰略，則設計的方案可能會與企業戰略相悖，其後果可想而知。
（2）“員工持股計劃”與財務、稅收的關係。
企業可以利用“員工持股計劃”所具有的成本調節功能，自主調節成本與利潤，從而增強企業的市場適應能力，並調節納稅額度。企業的利潤與現金流量製約著回購政策的製定。
（3）“員工持股計劃”與企業特點的關係。
不同行業、不同發展階段、不同市場特點的企業“員工持股計劃”方案的設計會有很大差異。比如，傳統行業與高新技術行業“員工持股計劃”方案的要件設計是有不同的。同一行業的不同發展階段的企業的“員工持股計劃”方案在資金來源的解決、持股比例的分配、工具的選擇方麵也有區別。壟斷行業如果實施“員工持股計劃”，其激勵作用就不大。競爭行業實施“員工持股計劃”激勵作用就很大。
除了上述三個方麵的關係外，“員工持股計劃”方案設計與企業的管理方式、企業的員工結構、企業的規模、企業的資本結構等方方麵麵都有密切的關係。
以上這些關係在不同方麵，以不同的程度影響著“員工持股計劃”方案中的各種要件的設計，在設計方案時必須綜合全麵考慮。
4．“員工持股計劃”的政策法規
目前，關於“員工持股計劃”的政策法規都是地方性的或行業性的，各地的規定也有較大差異，並且與《公司法》等全國性法律、法規不完全一致，如何在現有法律框架內合理運作員工持股涉及到許多法律問題。因此設計“員工持股計劃”方案時必須全麵了解現行法律、法規、政策。
5．“員工持股計劃”的類型和形式
（1）員工持股計劃的類型。
“員工持股計劃”可分為風險型、福利型，也可分為杠杆型、非杠杆型。采用何種類型的員工持股計劃，取決於企業現狀與所有者或經營者的理念，如果是衰退期的企業則不可能實行福利型的“員工持股計劃”；如果是成長期的企業則町以實行福利型的“員工持股計劃”，但這還取決於所有者的意願。
（2）員工持股計劃的形式。
員工持股主要有兩大類五種具體形式：
第一類是直接持有，即員工以自然人身份持有。
第二類是間接持有，在間接持有方式中還可分為內部關聯載體與外部載體兩種。外部載體為信托載體。內部關係載體又分為事業法人載體和企業法人載體。事業法人載體為員工持股會。企業法人載體又分為單一業務法人載體和綜合業務法人載體。
員工持股的五種形式為：自然人持有；信托載體；員工持股會載體；單一業務法人體；綜合業務法人載體。
選擇員工持股計劃形式要根據特定企業的特點，不能一概而論。
6．與“員工持股計劃”相關的工具
與“員工持股計劃”相關的工具多種多樣，主要有股票期權、虛擬股權、股票增值權等，還有年薪等非股權薪酬工具。每種工具的特點和作用是有區別的，針對不同的企業采取不同的工具組合，就會最大限度地發揮工具的作用。正如藥理一樣，不同的藥配合在一起服用就會比服用單一的藥物能起到更明顯的治療作用。
另外，除了合理的設計以外，實施與運作也是非常重要的環節。“員工持股計劃”從設計到實施都是一個動態的過程，因此，在有了科學的方案後，企業自身還必須深入掌握“員工持股計劃”的運作規律和作用機製。
7．設計適合特定企業的“員工持股計劃”
企業應該如何設計“員工持股計劃”方案呢?有人認為“員工持股計劃”方案簡單，便在沒有進行充分的可行性研究的情況下，拿別人的方案簡單模仿，“照葫蘆畫瓢”。這樣做的結果，不但有可能難以充分發揮“員工持股計劃”應有的作用，達不到預期的目標，還有可能給企業留下無法解決的難題。“員工持股計劃”方案表麵上看似簡單，實則是有複雜的設計指導思想與設計規律的。
“員工持股計劃”是一種製度資源，是一種運行機製，是一種運作工具，運用得當會對企業運作產生多方麵的積極作用。作為企業所有者和經營者，應該對“員工持股計劃”這一有效的製度資源和運作工具有一個清楚和深入的了解。不管是民營企業還是國營企業，不管是大型企業還是小型企業的所有者和經營者，如果能夠對“員工持股計劃”這一製度資源有深入的了解，設計出科學的方案，對企業充分挖掘其他資源潛力會產生重大作用。
設計“員工持股計劃”方案需要首先了解方案有哪些要件，然後要清楚設計這些要件時需要考慮企業的哪些內外部因素，還要了解與“員工持股計劃”相關的工具。這三個方麵是設計一套員工持股計劃”方案必須掌握的。
不同企業的方案要件有不同的途徑選擇和實施方式．下麵是—些主要途徑：
（1）股份來源：增量發行、存量轉換。
（2）資金來源：員工直接出資、員工工資抵扣、企業資助、銀行貸款。
（3）授予對象：全員持股、管理與業務骨幹持股、經營層持股。
（4）授予時機：在何時授予。
（5）授予條件：年齡條件、工齡條件、其他條件。
（6）分配比例：不同行業、不同規模、不同發展階段企業的經營層、業務骨幹與員工持股比例分配應該不同。
（7）載體選擇：個人、持股會、持股公司、綜合公司。
（8）形態選擇：福利型、風險型。
（9）工具選擇：實股、虛股、增值權等。
（10）股權管理：轉讓、回購、收益分配等。
（11）交易方式：付款方式一次付款還是分期付款。
（12）員工參與機製：員工如何參與。
（13）計劃終止：終止條件、終止後的管理。
以上這些方案要件如何設計，絕不是簡單的或隨意的，它與企業戰略及企業的運作有必然的聯係。必須以企業戰略為前提，並充分考察企業內、外部的多方麵因素作出決定，這樣設計的方案才能具有可行性，並有利於企業的長期發展。
總而言之，隻有在深刻了解“員工持股計劃”的設計方法並了解企業經營運作的基礎上，在企業戰略的框架內進行綜合分析、權衡利弊才能設計出符合實際的方案，為“員工持股計劃”的有效運作打下良好的基礎。
二、MBO
1．MBO的含義
所謂的MBO，即為英文Management—Buy—Out的縮寫，直譯為“經理層收購”、“管理層收購”等，指的是目標公司的經理層利用杠杆收購這一金融工具，通過負債融資，以少量資金投入收購自己經營的公司。實際上，我們可以把“管理層收購”理解成一種“杠杆收購”（Leverage Buy—Out，簡稱LBO，指的是利用負債所籌資金購買目標公司的股份，從而改變公司出資人結構、相應的控製格局和公司資產結構的一種金融工具），杠杆收購的收購方可以是公司法人、機構投資者、個人等外部人，還可以是目標公司的管理層。當收購方為後者時，杠杆收購就成為了管理層收購。
2．MBO的三種模式
從國內上市公司實施MBO的模式來看，大致可以分為以下3類：
（1）投資公司收購。
一般是通過新設一家投資公司，之後售讓大股東的部分股權，從而達到管理層間接控股的目的。這種方式由於轉讓成本相對較低，成為上市公司實施MBO的首選。
（2）管理層收購與員工持股計劃相結合。
這類上市公司通常在上市前發行了內部員工股，而後由於受法律的限製，實行了股權轉托管或者成立了員工持股會，再通過托管機構或員工持股會間接實現控股目的。此外，對於已經上市的公司，由於考慮到對公司管理層和員工的激勵；有的上市公司還實施了股票期權計劃，由此形成的股票也基本上通過員工持股會持有。管理層收購與員工持股計劃相結合的上市公司比較多，如尖峰集團、錢江生化等都屬於這種情況。這種模式的優點是受益麵較廣，有利於調動員工的積極性，同時強化了公司員工對公司管理層的監督機製。
（3）經營者持股。
從我國上市公司實施經營者持股的情況看。所要用的方式通常有兩種：一種是公司上市前即為經營者控製，如用友軟件、隆平高科等；另外一種是公司上市後對經營者獎勵，或強製高層管理者持股而形成的經營者持股，典型的公司有廣州控股、彩虹股份等。此外，還有上市公司采取補貼購股的形式對高層管理者進行獎勵，如亞泰集團；也有實施延期支付方式鼓勵高層管理者持股的土市公司，如武漢中商、鄂武商等。實施經營者持股可以將高層管理者人員的報酬與公司業績掛鉤，避免過度追求短期利益，有利於公司的長遠發展。
3．MBO的一般實施程序
管理層收購主要包括以下3個步驟：
（1）計劃階段。
本階段主要是收購當事人協商製定收購計劃的過程。—個完整的收購計劃至少應該包括收購雙方或多方的情況、收購方的融資計劃、收購效果、，企業資本結構的調整以及收購完成後的操作計劃等。
（2）資金籌集階段。
該階段指收購方依照籌資計劃進行資金籌集的階段。在發達的資本市場上，進行管理層收購一般很容易得到資金持有者的支持，一般而言，經理人員隻需付出1％～5％的資金就可以獲得企業50％左右的股權和經營控製權。管理層籌資的主要途徑有4個：第一個是銀行或其他金融機構貸款；第二個是風險投資基金投資；第三個是賣方信貸；第四個是收購合夥人投資。
（3）收購完成階段。
這一階段主要指收購方交納收購款，並對被收購企業實施接管改組的階段。
4．MBO的作用及意義
（1）同員工持股計劃一樣，管理層收購通過產權激勵可有效解決所有者與管理層之間由於委托代理而產生的代理問題。
（2）管理層熟悉企業的經營財務等方麵的問題，因此，接管企業，後更容易實施行之有效的改組計劃，有利於企業的發展。
（3）管理層收購有很強的激勵作用。
5．我國管理層收購的主要特點
（1）民營、科技企業得天獨厚。
通過分析我國已經實施MBO的上市公司的屬性，我們可以看到，實施MBO的上市公司主要集中在以下3類企業：
第一類是民營上市公司。由於民營企業係個人或集體創建，本身就具備了MBO，的雛形，而且他們上市後涉及的股權轉讓相對簡單，不會牽扯到國有資產的流失問題，因此很容易得到推廣，這類公司有可能成為MBO的主流。
第二類是高科技企業上市公司。由於高科技企業對員工素質要求較高，公司管理層和技術人員對企業發展起著舉足輕重的作用，如何留住這些人才以及如何對他們實施激勵是公司麵臨的重要問題。一般來講，實施MBO是最好的選擇，因此，這類上市公司實施MBO的可能性也比較大。
第三類是過度競爭行業（如家電行業）內的上市公司。由於這類行業技術更新速度快，鼓勵創新的內在需要也要求公司不斷完善員工激勵機製，除粵美的已經實施MBO外，四川長虹、萬家樂、春蘭集團等家電企業近期都有實施MBO的意向。從我國社會經濟的發展趨勢來看，民營、科技類企業將成為今後MBO的主導力量。
（2）實施MBO後公司業績提升空間有限。
從理論上講，上市公司實施MBO後，減少了代理成本，有利於公司業績的增長。但從我國已經實施MBO的上市公司情況看，MBO對公司業績的影響卻並不明顯。
（3）高現金分派現成為MBO的內在要求。
由於我國管理層收購大多以融資的方式進行，已實施或正在實施的MBO所需資金中僅有5％—10％來自公司高層管理者個人出資，其餘大部分是公司以固定資產作抵押的銀行貸款，借債成為融資的主要途徑。在債務壓力下，高現金分派也就有了內在需求。