參會人員受企業領導人影響，都擁有了企業領導人性格因素。企業的領導人特別是對企業有著重大貢獻的領導人，他的性格在很大程度上決定著企業的性格。例如企業的領導人是進攻性的性格，那麼企業的性格也可能賦予進攻性，職工也自然是進攻性的性格。對某一件問題的處理也采取進攻性的方法。例如，麵對競爭對手在本企業市場核心地區開辦了某個分公司，進攻型的企業也許會立刻效仿，“你在我這裏開，我就到你那裏開”。甚至有些進攻型的企業領導還會想盡辦法，動用某類不正當關係而去破壞競爭對手。其實這種情況是很正常的商業情況，沒有必要立刻采取進攻的方式。應該仔細的思考他們這樣做，象征意義大於實際意義嗎？我們首先要做的是：“他在我的家門口能夠與我競爭嗎？如果可以，我有哪些不足地方需要盡快彌補”。
3.解決群體性思維的辦法
解決群體性思維很難，首先是企業的領導人需要改變自己。
企業的領導人需要改變自己。企業的領導人應該認識到，企業領導人的性格會導致企業性格。因此，適當的收斂自己的性格很有必要。我們不要認為：我的性格已經很好，正是因為我擁有這樣的性格，才能成就今天的事業。其實，事業的成就包括許多方麵。例如環境和機遇。改革開放初期，我國各方麵的法律還非常奇缺，冒險性格的人很容易獲得成功；但如今法律環境已經初步健全，國際規則已經開始應用於國內，此時冒險性格的人將很難獲得成功。所以說此一時彼一時。當初成就你的因素未必可以用在現在。更何況人與人並不相同。你當初做冒險事情的時候，你是看到了有三成的幾率，可是那個人也許一成幾率就敢幹，還有的人可能隻是“拍拍腦袋”就認為可能成功。
企業領導人改變思想後，就可以應用下麵的技巧來打破群體性思維。
邀請外部人士參加會議。外界人士雖然不能參加表決，但是可以針對會議上的各種意見進行品評以及批評。外界人士因為不受公司組織內的思想習氣感染，也可能不熟悉公司內的某種權力架構而敢於品評。這樣自然會引起一些“膽量”較大的參會人員的附和。
企業領導人應該知道什麼時候說話。企業領導人雖然不必像“泥菩薩”那樣一語不言，但應該知道不到總結性發言的時候，不能流露出對某種意見的或讚許或反對的態度。
大膽鼓勵反對者。經過上述兩個過程之後，如果有反對聲音出現，我們就應該鼓勵他繼續發言。由於群體性思維的存在，這時會有大批的聲音反對他。這時，我們在保持中立的前提下，可以略略的漏出某種讚賞，但讚賞的分寸要把握好，否則，群體性思維就又會使大部分人開始迎合那個反對聲音了。
強迫提出反對意見。如果經過上述三方麵的運作，會議仍然有一邊倒的問題，會議的主持人或組織者就應該強迫反對意見出現。比如：“老李，你對某某的看法有什麼看法。不要人雲也雲。”如果“老李”的說辭還是沒有創新性，你就可以對他的言辭進行批評。
領導進行自我批評。上述四種方法都不能更好的扭轉這種群體性思維，會議的組織者和主持人就應該“正式的承認反對者的意見是正確的，以前自己的行為方式是錯誤的”。
鼓勵給自己提意見。經過上麵的方式後，群體性思維應該有些震動，但這時候，如果我們放鬆繼續捶打，就有可能功虧一簣。因此，下一步驟更加重要。那就是利用企業內的內部報刊，或者會議通報或簡報（注意這時的會議通報隻是針對這次會議。如果這一屆會議有許多次會議，這些簡報就應該在參會人員休息的時候發放給大家。下次開會的時候還要對簡報內獎勵的人進行公開的獎勵）等等對會議進行品評。大家讚賞反對意見，提倡創新的發言。鼓勵給自己提意見，對某些正確的意見要敢於公開獎勵。
頭腦清醒注意甄別。群體性思維如果在這時被打破，很可能出現這樣一種情況。由於群體性思維的存在，許多有不同想法的人的勇敢被調動出來，他們也許會爆發式的把不同意見都提出來。有些甚至極為尖刻，有些甚至極為錯誤。在這時我們對於尖刻的反對意見應該不能發火，要注意分清合理的方麵；對於極為錯誤的意見應該敢於批駁，但絕不能批評更不能打擊。隻有這樣群體性思維才會暫時地被打破。
有策略的讓反對意見活躍一個時期。群體性思維的打破我們不能覺得在一次會議或這一屆會議上就可以解決，群體性思維的產生有其長期性，因此解決也需要長期性的準備。但是在下屆會議中如果開始就有反對意見出現，你就可以安然的按照正常的會議進行。如果仍然大家一致同意或反對，你就需要再進行一次有意識的支持反對意見行動。
【實戰練習】
1.想一想
當你麵對會議中普遍有一種不緊不慢的氣氛，似乎大家都認為這個問題不太急，我們可以慢慢解決。在這種情況下，我們應該如何應對呢？
2.選一選。對於解決群體性思維，下麵的方法有哪些是有效的？說明理由。
（1）.盡量少發各類指示怎麼開會的通知。
（2）.保持人們的知情權，對於問題的嚴重程度要如實告知。
(3).對於群體性思維產生的根源要徹底鏟除。
(4).打破群體性思維的最好辦法就是不斷的攻擊他的根源。
3.訓練提高。根據企業領導性格決定企業性格這一言論，說說你的看法，它是好還是壞。好和壞的區別在哪裏？
參考答案
想一想。會議中出現各種問題很普遍，我們不能夠應付問題，而應該去積極有效的管理。我們可以利用如下方法進行破解這種群體性思維。一、讓會議秘書念書寫的“緊急通知”文書，把我們正在討論的問題的緊迫性告訴大家，讓大家正確的認識問題的重要性。二、對於有爭論的參會人員言論，在這種情況下可以發出引起大家的注意。三、向大家宣布“對於這項問題，我們將在半個小時內解決，希望大家積極進行思考。半個小時後，我們將對此進行表決。按照會議議程討論其他問題。四、我們可以讓一些人主動挑起爭論。
選一選。124三項有效。第一項，如果會議的過程中總是發各類通知，告訴大家應該如何如何，那麼參加會議的人員就會認為：其實讓我們參加會議隻是走走過場，領導們已經決定好了如何處理了。第二項，為了讓大家更清楚的了解會議討論的問題，這樣做大家就會明白，會議不能隨便召開，我們需要的是解決問題而不是官樣文章。第三項，根本無法徹底鏟除。比如群體性思維有一項領導性格決定組織性格。那麼你怎麼能夠把領導的性格清除呢。隻有讓他的性格不要阻礙問題的討論就可以了。第四項，無疑是極為正確的。不要認為群體性思維會在短期內解決，應該作長期的迎戰準備。
訓練提高。企業領導性格決定企業性格，這一點並沒有什麼好和壞，旨在乎於具體的情況。如果是企業初期，企業的領導性格應該對企業進行引導；當企業發展成熟後，就應該是企業的企業文化對企業進行引導。雖然企業文化在很大程度上受企業領導的影響，但因為企業文化的形成包括了領導群的整體性格與企業領導性格畢竟不同。如果企業到了規模較大的時期，應該是企業製度來進行規範和引導。如果在這個時期，企業領導的性格仍然對企業有著很大的影響，這將非常危險。
第七節 當天議題的確定順序
關鍵詞 確定 議程 方法
學習作用 學習好了議程的確定方法，有利於我們最有效率的進行會議。
思想來源 《羅伯特議事規則》第六十一節及現實總結。①
當天的議題順序在本節的主要思想就是議程。小型會議的議程有時就是一項議題，大型會議則比較複雜，有議程和日程等具體的術語區分。
深入理解
如何確定當天的議題順序就是確定議程，議程確定的好壞直接關係到會議能否順利地進行。議程一經確定，沒有會議代表三分之二的同意不能修改，會議組織者和主持人應該嚴格執行議程，按照議程內的議題順序進行討論。
確定當天議程的主體思想是確定什麼樣的討論順序，最有利於開好會議。與會議分為永久性固定會議和臨時型會議一樣，會議的議程也分為兩類。
1.當天議程的分類和次序
當天議程按照議程確定的時間可以分為兩類，一類是一般議程，也就是在召開會議前會議的組織者（臨時會議情況），或會議的常設委員會（永久性會議），或法律規定的會議（如股東大會）等已經確定的討論事項集合。
一類是特殊議程，在會議召開前或剛剛召開時，因為發生了特殊情況需要討論某個問題或某些問題而產生的議程。特殊議程的出現，在本質上就等同於議事規則的暫時停止應用，因此，它需要三分之二以上的票數才能施行。
一般議程對於議事規則來說，它服從於議事規則；特殊議程則高於議事規則，特殊議程的提出可以打亂正在進行的一般議程。即先討論特殊議程然後再討論一般議程。如果在某項特殊議程正在討論時，某位會員提出了新的特殊議程，那麼
①本節在嚴格比對《羅伯特議事規則》中的原則要求後，特別增加了議程製訂的一些原則性要求，作為對《羅》的有益補充。
新特殊議程並不妨礙正在討論的特殊議程，待正在討論的特殊議程討論完成後，才能再討論新的特殊議程。
特殊議程的判定並不是經會議組織者或會議主持人認定，而是需要三分之二以上的參會人員認可，才能夠確定是否是特殊問題。
在會議上如果參會人員認為需要討論某個問題，比較簡單的問題我們可以采取口頭動議的形式，比較複雜的問題就需要采用書麵提案的形式。特殊議程的優先程序非常大，它隻比宣讀上次會議記錄優先程序低。也就是說，如果在召開會議的時候出現了特殊情況。會議的主持人剛剛說：“我們現在開會，是否進入今天的議程？”，會議的參加人員就可以舉手要求發言，獲得發言權後就可以動議討論“特殊議程”。
2.確定當天一般議程遵循原則
特殊議程對於會議本身來說並不是主體，主體仍然是一般議程。一般議程的確定主要采取三種形式。其一法律規定。其二會議組織者擬定。其三會議確定了開會研究什麼之後，在會議的通知中告知並征求意見。然後各參會人員帶著自己的議題前來，最終由會議的組織者選定或參會人員通過表決來決定。無論哪種形式，在對議程進行確定時都要遵守以下原則。
議題要有先後並突出重點。一般情況下為了讓會議較好的達到效果，在會議的前期應該安排一些比較輕鬆的議題，這些議題比較能夠獲得大家的認可。後期也是這樣，這是因為會議即將結束或前邊的爭論比較激烈，所以後期的議題也應該是比較容易達成一致的情況。在中期應該安排一些比較複雜的議題，在這個時候，為了調解氣氛，我們可以適當的組織一些活動讓大家觀賞。有些議案參會人員會大體保持一致，有些卻存在著嚴重的分歧，可以先對一致的問題進行表決確認，然後大家會為了雙方已經確定的項目而各退一步。
不要在細節上糾纏。對於一些比較小的議題，應該限定解決時間，這樣就會使得我們有充分的時間來解決比較重大的問題。一個會議如果開上兩個小時以後，就很難討論出有意義的結果來。
給每個議題都確定好時間。規定時間是為了更有效率的進行會議，如果我們不規定時間，參會的人員就很難有時間概念，如果我們把簡單的問題放在了前麵，參會人員漫無邊際的緩慢討論著，結果到了討論複雜問題時時間便不夠了，反對某個問題的人也許正是運用這一策略來阻礙會議的進行，因此會議的組織者和主持人應該注意這一情況的發生。
對於上述情況，會議可以采取延長時間的方法來解決，這樣做不但會使開會成本上升，而且也會使參會人員疲勞，很難更好的討論問題；或者在短時間內倉促決定某一件事情，造成日後執行時忽然發現，決議從根本上有問題，這實際上宣告了會議的失敗。
會議也可以把複雜的問題提交給某個委員會，但這樣做可能會造成下次會議或下屆會議議程的緊張，不但使第一次會議不成功，而且影響了下一次會議的效率。所以給每個議題都規定時間，會使人們珍惜並且不得不認真考慮問題。
類似的問題盡可能的歸結到某一項目中。比如有的議題要求更換總經理，有的要求更換財務經理，這兩種議題其實都是一個議題“要求更換企業高級管理人員”。為了更節省時間，這兩項議題就應該放到一起。
3.會議議程的通知
會議議程從形式到內容安排完畢之後，我們就需要讓參會人員提前知曉這些議程。議程的通知一般分為兩種情況：其一會前通知，其二開會時發放。會前通知主要是為了讓參會人員提出自己的意見，會議的組織者允許參會人員評論和補充或刪除某些議題。會時發放一般是要求參會人員按照議程來進行討論，除非參會人員以特殊議程的方式提出增加或刪減某個議題。
會議議程在通知時，應該簡潔和明了，不能透露會議組織者對某項議題的思考，這樣會給參會人員帶來思想的傾向性。
4.如何進入當天的議程
如果會議是小型會議，當天的議程實際上就是大會的議程。如果是大型會議，因為會議的次數較多，日期也較常，因此大會的議程實際上是確定日程。
當開會時間已到，主持人可以詢問：“各位還有什麼需要說明的嗎？”，如果沒有人回答，會議主持人可以這樣詢問“我們是否進行當天的議程？”，當然會議主持人也可以用陳述性的語句告知參會人員，“如果沒有反對意見，我們現在將進入當天的議程”。
不但會議的主持人可以提請大會進入當天議程，其他參會人員也可以提請這一動議。如果有人反對進入，就將進行表決。
【實戰練習】
1.想一想
在下麵的議程表中，有哪些存在著不足？應該如何處理。
議題順序（議）
工作安排
1.會議主持人開場白
會議主持人三分鍾
2.市場銷售情況總結
公司經理十五分鍾
3.市場競爭情況總結
公司副經理十三分鍾
4.市場情況總結
公司副經理十三分鍾
5.方針對策說明
公司經理二十四分鍾
6.討論歸納建議
參會人員五十二分鍾
7.確定建議並陳述
經理辦公會議成員二十分鍾
8.投票表決並宣布散會
會議主持人三分鍾
2.選一選。你認為下列哪項應成為特殊議程內的項目？為什麼？
（1）.某分公司發生火災，會議要聽取火災情況。
（2）.某人長期修病假，會議應該討論取消某人的參會資格。
（3）.我們將聽取下半年的工作計劃。
（4）.某甲不愛發言，總是不說話，到開會的時候，就是舉手，我們應該開除他，因為他的作為對參加會議毫無用處。
3.提升訓練。你認為下列哪些事項應該作為特殊程序，放在一般議程之前。
（1）.公司發生大批量產品不合格情況，公司派出調查組進行調查，公司經理發現，不合格的原因是人為的，因此提請會議先聽取調查組的調查。
（2）.會議主持人的主持嚴重偏袒某一方，某些人提議更換會議主持人。
（3）.國家某部門製定了關於本行業的行業規定。
（4）.某國領導人訪問，而訪問的有關議題與本行業高度相關。
參考答案
想一想。2345思想內容其實都可以歸結在市場情況介紹中，一般情況下，不應該出現公司副經理與公司經理分享同一報告的情況。這樣做有可能代表著這家公司有著某種權力製衡，或者經理層很少進行溝通。公司的董事長應該在這方麵進行思考，看看為什麼會出現這種情況。如果是前者，就應該打破這種內部鬥爭；如果是後者就應該促進他們的溝通。
選一選。第一項應該作為特殊議程內的項目。長期休病假和某甲不愛發言，首先應該找他們去商談詢問原因。如果他們的解釋不合理，或者不改變行為，這時才可以作為會議中的一般議題來進行處理。聽取工作計劃乃是會議中的典型一般議程內容。
提升訓練。1和2兩項可以放在一般程序之前。3和4則可以作為會議資料發放給會員，並派人嚴密跟蹤並且分析。如果，有必要可以作為特殊程序的內容。
第八節 特殊動議
關鍵詞 特殊 種類 注意
學習作用 俗話說“凡事預則立，不預則廢”，我們應該預測那些不可預知的情況；隻有知道了這些情況，我們才不至於被沒想到的事情打亂手腳。
思想來源 《羅伯特議事規則》第九節、十二節①
特殊動議主要是指那些在會議中不常利用的動議方法。諸如權益問題和自己主動撤銷自己的動議等等。正因為我們不善於預測，才會出現驚慌失措的情況。例如主要發言人不知為什麼沒有出現，怎麼聯係也聯係不到，這時候應該怎麼辦？再比如登記到場的參會人員數量不足法定人數，而其他沒有參加會議的人員，也無法通知或趕到，這時候我們該怎麼辦？如果某位參會人員發言不當，引起了其他代表的強烈反對，甚至出現了激烈場麵，這樣會議主持人該怎麼辦？例如出現了重要的健康問題，我們的食物或水源發生了汙染，或者有人生病了，會議主持人該怎麼辦等等不一而足的問題，我們將如何處理？
深入理解
做任何事情都要事先考慮特殊情況的發生，會議的召開也是一樣，特別是在辯論中更會出現各種各樣的問題，對於這些問題我們就需要考慮應對措施，下麵我們將對會議辯論中將要出現的特殊問題而引發的動議進行簡短的評述。
①《羅伯特議事規則》中提到了“特權問題”，隨著議事製度的成熟和詞彙的增加，《羅》對特權問題的簡單介紹，已經成為了比較龐大的概念體。因此，本節對這一概念進行了較大範圍的總結和補充。
它主要分為四部分內容，但本書認為其實分為三部分內容就可以了。具體內容詳見內文。
1.權宜問題
權宜問題從字麵上就可以看出是偶然的或緊急的暫且的問題，雖然如此，如果這些問題不能更好的解決，往往就會影響我們自身利益訴求，甚至危及會議的進行。因為它們是在不正常狀態下引出的問題，因此應該必須立刻解決，時間的緊迫使得它們不需要附議，就可以進行處理。
會場喧鬧，參會人員四處走動，影響了其他參會人員的參會權利。對這些失禮的行為進行的動議，有的隻需要口頭動議，會議主持人就可以做出裁決。有的則需要發布提案、獲得聯署，例如對表決的結果表示質疑。
失禮的語言和行為將會被記錄在案，然後讀給失禮人聽，如果失禮人不同意自己說了這些話，或不能同意記錄思想，或要對自己說的話或行為進行說明，在這種情況下會議應該進行表決，由大會進行確定失禮行為。如果在大會進行中利用了先進的錄音設備，失禮人的反對則隻是對於意思的再次表明，或者強調自己沒有失禮而是大會誤會了自己，或者是對自己的行為進行說明。
如果失禮會員沒有進行說明解釋也不願意道歉，在這種情況下，大會應該對他進行懲罰。如果失禮的語言屬於個人性質也就是個人攻擊，那麼在會議進行審查這個時間前，當事雙方都應該退出。但請注意退出的人隻包括失禮人和失禮人直接攻擊的一個人或幾個人。反對失禮人失禮行為的會員則不必要退席。否則，會議將有可能無法進行。
如果該會員的失禮行為沒有得到及時糾正，該名會員已經在從事其他發言或審議等，則不應該再向前追究他的失禮行為。
2.秩序問題
無論開什麼樣的會，什麼人來開會，總要遵守秩序，但是如果發生了有人不遵守秩序的情況，我們就遇到了秩序問題。秩序問題同時也包括程序問題，因為程序在某種意義上同樣是秩序。例如，在討論某個問題的時候，發言人的發言不自覺的牽涉到了下一個議題，或超出了本議題討論的範圍。在這種情況下，無形間就增大了這個議題的討論難度以及工作量。如果不進行製止，那麼下一項議題的討論就會出現問題，或者成為了上一議題的重複、或者是無味的爭論、或者是雙方都重新作了部署、或者仍然牽涉下一個議題，這樣整個議程的順序就給打亂了。因此我們可以動議，要求主持人進行製止和糾正。
3.權益問題
會議的代表都有自己各方麵的權利和義務。例如，會議代表有遵守秩序的義務等等，同時他也有各種權利，如果損害了他的權利，那就是損害了自己的權益。權益問題主要包括問題詢問和申訴動議。
問題的詢問。會議參加中對於討論的議題，有些會員會不很清楚；或者對於某位發言人剛才的發言沒有聽清；或者其他問題需要了解。因此，他需要對會議的問題進行詢問，這是參會人員保證自己知情權的內容。會議主持人對於這種情況一般允許詢問，詢問的次數也應該限製，否則將會出現利用這一權利阻礙會議進展的情況。在現實會議中，針對同一問題的詢問，隻能進行一次，除非同一詢問人，說出有力的理由，才能允許進行第二次詢問。針對同一問題的三次詢問和三次以上詢問是不能允許的。
申訴的動議。如果對於會議主持人關於上述問題的裁決不服，我們可以提出申訴。同樣這也是我們的權利。但是為了在會議中盡快的解決問題，就需要限定申訴。因為如果不對申訴進行限定，每個人都向主持人申訴，將增大主持人的工作量。而且個人申訴往往帶有很大的主觀性，主持人的裁決已經很公正了，但在失敗者看來，這項申訴的裁決還是有失公正。對於會議主持人來說，他也有自己的權利。因此對於主持人裁決的申訴，需要有附議才能成立。因為有附議，至少證明有相當一部分人對於裁決的公正性產生懷疑，這就是一個大問題。因此，主持人為了更好的進行會議就應該給與重視。
申訴同樣需要口頭的和書麵的兩種。口頭動議可以隻需要一人附議，書麵提案的聯署數目可以由申訴的內容具體製定。會議主持人也可以要求申訴人更改申訴形式，但一般情況下隻是要求將口頭申訴改為書麵申訴。對會議主持人的裁決申訴主持人也可以駁回，也可以讓參會人員進行表決，過半數以上就可以推翻主持人的裁決。
撤回提案或收回動議。撤銷和收回自己的提案或動議，雖然在會議中不經常出現，但也允許。對於兩者如果是在沒討論前，可以征得聯署人同意後撤回；如果已經討論了，應該征得參會人員多數同意。
4.會議進展問題
在會議進行時會出現各類問題，例如法定人數不夠，對於某於某一問題的討論暫時不夠時機等等。在這種情況下就需要一些特殊動議，來對這些問題進行處理。
休會動議。當法定人數不夠或者會場上爭論太激烈就可以進行休會動議，與休會動議相接近的是確定休會時間動議。如果發現上述問題，會議主持人或其他參會人員可以說：“我動議暫時休會”，得到附議後，動議人可以進一步動議“我動議確定在某時休會”。這時，如果經過三分之二以上的同意，確定時間後就可以休會了。先討論確定休會時間的動議，休會動議就不必進行表決了。
限製或結束辯論動議。對於議題或動議，我們應該進行充分的辯論或討論，但是如果辯論雙方已經失去了理智，或者辯論已經沒有了效果，這時我們就可以利用這兩個動議。這兩個動議需要三分之二以上的同意。限製辯論包括限製辯論的時間和限製辯論的內容。限製辯論的時間包括提前到哪個時間辯論完成，或者推遲到哪個時間在進行辯論。
交付委員會動議。如果某個議題太複雜，需要專業人士進行討論。如關於法律方麵的問題，就需要由律師團進行主體討論。
如果會議上雙方爭論得太激烈，為了更好的進行會議，也可以讓雙方組成一個委員會，讓他們在小範圍內討論協商，大會則進行其他問題的討論。
【實戰練習】
1.想一想
有一位參會人員某甲和支持他的人總是無休無止的在細節問題上糾纏。為了大會的繼續進行，為了會議的目的得到實現。我們必須結束對某一個問題的辯論，把它交給大會進行表決。顯然這位會員動用了這樣一條原則：在會議地進行中，對於一般規則除了“反對考慮該問題”外，對每項動議都可以允許自由辯論。隻要他符合規則，任何人都不能阻止這種辯論行為。我們應該如何處理呢？
2.選一選
現在對以上介紹過的知識進行一下係統的總結，請問下麵的一些言論或方法，哪些對於會議的進展有利？
⑴.把一個複雜議題分成幾段，按照重要的程度或順序或倒敘的解決。
⑵.會議的目的是要決定什麼是最有效的解決方法。
⑶.我們應該要求參會人員對議題進行最正確的而且是唯一方案進行討論，這樣的話會對組織的發展有利。
⑷.我應該緊緊的圍繞著如何闡述我的建議，如何改進我的建議，如何讓別人接受我的建議。如果有好的建議，我的建議是可以修改的。
⑸.對於自己不明白的事情和關心的事項，以及對方解決方案中的不足問題，我要積極的進行提問，這樣對我和大會都有好處。
⑹.我應該積極思考那些對於會議或組織不利的思想，進行堅決的鬥爭。
⑺.辯論不是目的，而是一種手段，我們不能為了手段而手段，如果目的可以很容易的達到，我們就不需要進行辯論。
⑻.抓住對方語言中的某些不足，而進行無休止的糾纏，其實是一種極為錯誤的作為。
⑼.對會議主持人和記錄等有具體職務的參會人員，我們應該從始至終都稱呼官銜。
⑽.某某某，你太歹毒了。你這樣做會使我們大家都沒有飯吃。
⑾.對於削減職工獎金的議案，我堅決反對，它將使我們的職工難以得到生存的最低保障，這嚴重的違反了法律。希望大會考慮它的法律後果。
⑿.不合規則的發言，不能發言，對於他的處罰也不能辯論。
⒀.限製發言次數或發言時間或指定發言結束並表決的時間等等。
3.訓練提高。在一些書籍當中我們會發現“議事方式”這個名詞。請問它指的是什麼，它可以進行修改嗎？
參考答案
想一想。某甲等人雖然熟練的運用了一條議事原則，但他同樣忘記了這樣一條議事規則： 當會議討論的是一個沒有必要再進行辯論的問題時，為了會議的正常進行，隻需要有一個人得到了發言權，要求討論“以前的問題”而且獲得了附議，那麼這項動議根本就不需要辯論，就可以直接進行對“是否針對以前問題進行討論”這一動議的表決。如果三分之二的票數同意，則除了委員會的報告這個特例外，一切辯論都將立即停止，直接對這個問題（某甲喋喋不休的發表對某個動議或議案的意見的那個動議或議案）進行表決。
選一選。第二和八以及十三項對於會議的進行不利。
訓練提高。議事方式是指采用什麼方式進行討論。討論的方式包括秘密討論和公開討論。對於問題的討論，一般采取公開的方式進行，準許旁聽和發表記錄。例如董事會上，就允許監事和一般職工來旁聽。記錄的發表在於對全體公司的職工甚至對所有的股民，如果公司的性質是跨國公司或全國性公司，還可能針對全國或全世界的消費者和投資者。采取不公開的形式開會，會議記錄也往往不發表，可能會采取會議簡報或會議摘要的形式對外公布。議事方式可以在大會的任何一次例會上進行修改，條件一是需要三分之二以上的票數才可能修正。條件二是需要在上次例會上提出過書麵修正提案。此兩種條件缺一不可。