鼓掌不宜用以表決。在某些情況下，會議會采用鼓掌表決的方式來進行。但我國因為長期封建主義影響，鼓掌是作為一種讚賞觀點的表示。但是表決並不等於讚賞，如果兩者並用將無法讓人覺得是否通過。對於鼓掌大小除非同意與否決的人數相差極為懸殊時，人們能夠分得很清楚。在旗鼓相當的條件下，我們又如何分清聲音的大小呢？即使你能夠分清，那麼對於結果持反對意見的人仍然可以表示反對你的判斷。這樣，就無形中拖延了會議的進程，而這種拖延是沒有必要的行為。所以說，對於稍有經驗的人來說是會不采用鼓掌來進行的。鼓掌表決常常發生在會中有“強人”的出現。例如公司的董事長權力極大，而他本身又不想真正的進行表決，在這種情況下將會出現用鼓掌的形式，它往往伴隨著專權。
雖然我們習慣了用某種表決方式，但是我們也不能夠把它視為“通常方法”。例如會議的主持人說“今天的會議我們就用我們通常用的方法來進行表決。”即使參加會議的人中全是熟識的人，也不能這樣。如果有新人的話不但會理解錯誤，按照自己習慣的方式進行表決，而這種表決卻是“鶴立雞群”，更嚴重的是他會認為主持人沒有重視他，甚至在故意排擠他。
2.如何確定什麼是最好的表決方式
最好這一詞語需要特定的條件，因此，我們一定要限定某些條件，才能夠選擇出最好的方式來。我們根據以下的限定來確定最好的表決方式。
對於純粹的解決問題方法，最好采用記名表決的方式。純粹的解決問題用記名表決方式的原因有如下因素。這一問題並不涉及某些人的個人利益，例如“增加管理層分紅比例”，或者“是否進行MBO”等等涉及重大個人利益的事情，許多人特別是公司內的人恐怕不敢得罪管理層。而純粹的解決問題的方法，就不需要怕受某些人的反對和報複，因此就有必要采用記名表決的方式。其後便可以視事情的重要與否，而進行口頭表決或舉手或起立表決以及投票表決。
對於關於選舉的議題，最好采用不記名的表決方式。這主要是為了避免現實生活中的利益紛爭，特別是打擊報複的出現。
對於分歧較大的議題，最好采用記名的投票的表決方式。對於這一情況，往往是為了監察日後的工作，如果有人不履行自己的表決行為，可以進行調查原始檔案等等。
3.表決時的統計人員和質疑
經過仔細考慮選擇好表決的方式後，如果不是表決器表決，就要專門指派表決統計人員。一般情況下，表決人員應該至少兩名。如果參會人員比較少，會議主持人一人也可以進行統計，因為人員少可以互相監督表決結果。對於一些規模比較大的會議，例如股東大會，可以由股東大會工作人員進行計票，監事人員進行監票。
如果審議的議題是關於某股東有關聯關係的議題，相關聯的股東或股東的代理人不參加表決和計票以及監票，但他們或其他人如果對表決結果有疑義則可以查證。
【實戰練習】
1.想一想
股東會議上的成份極為複雜，既有非股東人物出席，又有股東代理人，又有監事和董事，還有公司邀請的貴賓以及友好公司的人員，還有大會的工作人員以及法律顧問等等。請問，會議的主持人應該允許那些人入場，在表決時應該注意什麼？
2.選一選。在某次股東會議上，公司總經理和董事某甲進行了激烈的辯論，董事會主席要求現在進行表決。公司經理說：“某甲是董事，而且我們剛才進行了很大的爭議，這項決議裏有關於他的利益，所以他不應該投票。”，某甲說：“我有權利投票，任何人不能剝奪。你也不能。”，請問下麵的言論中哪個是正確的，為什麼？
（1）.經理的要求正確，董事某甲不應該參加表決。
（2）.經理的要求正確，董事某甲不應該參加表決。
（3）.經理的要求不正確，董事某甲應該參加表決。
3.訓練提高
請問下列情況，顯示了某公司企業發展到了什麼狀況和企業擁有的企業文化是什麼？
某公司規章製度上要求：對於公司的任何動議的表決，全部采取舉手支持，起立表示反對的表決形式。對於規章製度的修改要求股東人數的四分之三同意。
參考答案
想一想。股東代理人和董事以及監事應該入場；董事的顧問特別是法律顧問可以出席，但是股東的法律顧問不應該允許入場；某些因為工作需要而需要進入會場的人員；公司的股東可以入場。可以出席的顧問和工作人員沒有表決權，所以應該讓他們和其他非股東坐在一起，而股東坐在一起。因為如果在表決時，全都坐在一起，會給統計票數帶來困難。特別是當聲決或舉手的時候，如果他們也進行表決，會議如果較為繁重，會議的主持人也許會將他們也當作股東。這樣，將使會議的結果產生爭議。
選一選。選擇（3）股東會議如果要求被牽涉的股東不能表決的話，如果有這樣的情況出現：將怎麼辦呢？某甲占有公司股份的一半。如果把某甲排除的話，那麼股東會將沒有辦法召開。假設某甲是小股東，同樣也不許可。因為在法律上“股東權利平等”，既然大股東可以在被牽涉的條件下參加表決，那麼小股東同樣也允許。如果企業有某類規定小股東不能參加表決或投票，不能參加股東大會，那麼首先是不合法的。
訓練提高。從何種表決形式出，這個公司應該是處於企業初創時期。公司的股東比較少，而且有一個大股東，這個大股東至少要占一半的股份，其餘的股東應該與其有很深的關係。表決隻是一種過場，要求反對者站起來，是在心理上給反對者造成壓力。在這種情況下，除非某些股東準備退出公司，他是不會反對的。假設這個公司不是處於企業初創時期，則非常的危險。因為企業如此專製的治理，將會帶來“一言堂”和“家長製”，而這些都是企業失敗的根本原因之一。這個企業帶有很強的“強人治理”色彩。如果企業出現某類特殊情況，完全可以采用四分之三表決。但是如果凡是都有求四分之三，那麼會議等於沒有開過。
第七節 會議僵局的處理
關鍵詞 僵局 打破 技巧
學習作用 會議中出現僵局的情況不是不正常的行為，但是如果出現後我們不知該如何打破，才是不正常的事情。如果會議的僵局不能有效地打破，會議就絕不會真正的成功。
思想來源 再遵從《羅伯特議事規則》的前提下，進行的有效補充。①
在開會的過程中，因為各種各樣的原因,會出現會議僵局的問題。利用集體討論的形式，雖然可以起到集思廣益的作用，但是因為會議成員很多，他們的思維方式、性格特點、利益訴求都非常的不同，很容易站在各自的立場，而不是站在全局的立場思考問題。
因為站在了自己的立場上，所以雙方往往都認為自己的方案是正確的，並且是不能更改的方案。這樣就會出現“頂牛”的現象。再者，由於其它情況，也會形成會議的僵局。在這種情況下，如果會議的組織者和主持人，沒有經過細致的例如會議成員來源情況和性格特點等分析，會議很可能出現僵持的情況。
深入理解
出現僵持的原因很多，僵持的原因雖然有很多種，但不外乎有以下五個原因，我門再給出原因的同時，也就給出了相應的解決辦法。
在這種情況下，會議的組織者和主持人應該明白，會議的僵持並不是因為參會的人員不想解決問題，而是因為各種各樣的原因沒有準備充分。沒有準備充分或者參會人員間很不熟悉，這樣就難免會有所顧忌，怕說錯了話得罪人等等，這種情況對於合格的組織者來說應該立刻想辦法，把參加會議的人員的積極性調動起來，可以適當拖延一下時間，讓大家有時間進行資料的收集，思考問題的深入。或者有時間進行充分的認識和了解。雖然這可能會耽誤會議的進程，但是因為雙方的認識和了解，更加會帶動人們的興奮，會議的拖延自然不會被人覺察，更重要的是，在下次會議上這種情況就不會發生了。
①《羅伯特議事規則》對於本節的內容並沒有進行詳細的節說，作者通過對該書進行認真思考後，在把握其精神的前提下，對會議僵局出現的原因以及對策，進行了較為細的節說。
為了應對這種事情的出現，我們應該在會議前，進行比較充分的自由介紹，如果是大型的會議，那就需要把個人的胸牌製作清楚，讓大家明白他是從什麼地方來的，多一些信息總是有益處的事情。
2.雙方因為缺少溝通而造成誤會
社會中許多問題都是因為缺少溝通，造成誤會而使得雙方產生了強烈的對立感。會議的主持人應該讓雙方多溝通，這樣就可以避免會議的僵持。他應該引導會員之間進行溝通，讓參會人員間的氣氛活躍起來。雙方進行溝通後會明白對方的思想，這樣就會產生思想衝突，可以更好的進行會議。但需要注意的是一定要嚴格地製止感性衝突，如果這樣又會進入到另一種形式的會議僵持。
3.雙方因為感情或利益衝突而造成強烈的對立
因為利益衝突而造成的這種情況，沒有更好的解決方法，在這種情況下，我們可以耐心的讓大家平心靜氣下來，互相探討一下是否有雙贏的解決方案，不要固執的認為對方的利益損失就是你的利益所得。
如何平心靜氣下來達到“雙贏”，就成為了思考的關鍵問題。會議的組織者應該把雙方的最終目的講清楚，雙贏對雙方的好處，如果如此僵持下去，雙方任何一方都不會得到自己的利益。更重要的是，如果雙方都是為了企業的發展利益，完全是看法的不同，那麼就更沒有必要如此激烈的對峙。
4.會議的議題太多分散了會議的關注
在這種情況下，會議的組織者應該在商量會議議程的時候就考慮到。如果因為各種原因沒有想到。例如，會議的組織者本來認為，這個議題無足輕重，很快會被通過，但是開會的結果卻告訴他，本來想得簡單的事情變複雜了。同樣，你應該立刻想到既然我們的想法與結果不相同，簡單的問題變成了複雜的問題，那麼複雜的問題會不會變成簡單的問題呢？如果這種事情出現了，我們可以立刻利用規則來強行停止辯論，進行其他問題的討論。
5.雙方因為理解方向的不同固執己見
這種情況非常複雜，麵對一項問題，我們常常習慣“線性思維”，但是如果進行“交互性思維”和“跳躍性思維”就可以更好地解決問題。麵對上述問題，會議的組織者和主持人應該掌握各種解決問題的方法。
【實戰練習】好了。實踐時間到了。現在，請再體會一下上文中的內容要點，完成下列問題的思考及行動訓練。
1.想一想
在下麵進行的遊戲中，請問我們的遊戲主要是為了解決以上的什麼問題。在某次會議中，因為會場出現了僵持，會議的主持人和會議的領導者在經過簡短的交談之後，決定玩一場遊戲，用來緩解會場上的氣氛。
遊戲的內容：讓與會者在限定的時間內，吃掉某件東西或喝掉某件飲料。
遊戲時間：控製在10分鍾以內
遊戲要求：會議參加討論的雙方中的中堅力量，也就是對這項方案進行支持與反對的兩方代表人物組成一個團隊。
設計題目：（1）讓參會人員在三分鍾內，把盛在某些器物內（雖然不容易撿出但不是很難）的所有食品撿出，讓他分發給大家。（2）由主持人吹哨，把每件食品從每個隊員的手中運轉一遍，吹哨五次後，每件食品應該重新回到第一次持手人那裏。也就是說比如香蕉在某甲手中，吹第一次哨的時候，某甲交給某乙，吹到第五次哨時，這個香蕉應該回到某甲手中。
2.選一選
在一次會議上，因為雙方激烈的辯論，會場上的火藥味十足，但明眼人看得出來，其中一方的理由不太充分。為了防止發生不愉快的情況，主持人作了如下工作，請問那些辦法是錯誤的或沒有用處的？為什麼？
（1）提議暫時休會，大家休息一下。
（2）強烈的批評某一方的要求太苛刻，要求他降低要求。
（3）要求大家冷靜下來，繼續開會。
（4）把警察找來，以防不測。
3訓練提高
某企業的董事會上因為雙方的分歧造成了會議的僵持，為了更好的順利進展，董事長笑著說：“時間不早了，午飯時間到了。本來參加會議期間是不允許喝酒的，但我想對於咱們白酒企業，啤酒應該不是酒吧！”。眾人一陣大笑。請問這位董事長的做法是否合適？應該注意什麼？
參考答案
想一想。主要解決234三種問題。
選一選A。B錯誤在於它破壞了主持人應該保持中立的原則，盡管你認為某一方的理由不太充分，但不能證明理由不正確。如果你強行批評他們，如果你不是組織的最高領導者，那麼會上的情緒將會更激動。如果你是最高領導者，那麼將會造成沉默的僵持情況出現。C做法根本沒有作用，僵局已經出現，不是一兩句話就可以破除的事情。D做法沒有必要，但是為了防止問題出現，可以把保安叫來。
訓練提高。這位董事長的做法並沒有什麼不妥，唯一需要注意的是：啤酒對於經常喝白酒的人來說雖然不是酒，但也要注意不要過量。而且要仔細觀察有無逞強者，總之不要有人喝多。
第八節 會議滋事者的處理
關鍵詞 滋事者 對付 技巧
學習作用 對於會議的滋事者，我們應該區別對待，如果是有心作為的我們應該主要采取懲罰措施，如果是無心的作為我們應該主要采取說服的辦法。
思想來源 本節與本章第四節成為一種原則與技巧的應對。第四節主要是講述原則，本節則是對處罰會員問題的深入探討。本章再遵循《羅伯特議事規則》的前提下，進行了大量有益的擴充。
因為會議的商討內容許多都關係到參會人員的自身利益，特別是在進行官員選舉的時候，現實生活中還會出現罷免董事長或高級管理層的情況，這些問題都可能引發尋釁滋事的情況發生。
深入理解
如果我們不能有效地對付滋事者，會議將不能正常地進行，甚至有可能會使會議無法進行，嚴重的會使公司造成分裂。雖然會議是為了更好地解決問題，但是有些情況不可避免地會發生，因此我們就需要體察這種作為發生的原因，會議的滋事者包括有心的作為和無心的作為兩種，對於這一點要有很好地判斷。雖然如何判斷很困難，但為了更好地進行會議，對於會議的組織者和主持人仍然需要判斷，判斷的前提就是我們需要明白哪些是滋事者行為。
滋事者的行為雖然多種多樣，但是不外乎以下幾類情況。
遲到早退者。遲到早退者應該是會議中最常見的搗亂行為，對於這種行為，我們首先要嚴肅對待，其次要有理解心態。對於遲到者應該是提醒，或者告訴他我們的會議是需要成本的應該珍惜。會議的進程是長期的工作，遲到早退者三番五次的行為就應該被視作有意遲到。會議的主持人或參會的其他人員有權要求他們彙報行為原因，為了更好的維持會議，會議主持人可以考慮處罰措施。然而對付遲到者的最好辦法就是按時開會。參會人員為的就是來探討如何解決問題，如何更好的服務於自己的利益。如果我們不理睬他們的行為，做到隻要開會時間到了就準時開會，他們來到後自然會有一種先天的劣勢心理，當他認識到這種行為不會幹擾大會的進行時自然不會再遲到。
對於早退者最好的辦法是能夠探明他的原因，組織領導者和會議主持人的噓寒問暖總是先決的辦法，“是不是你有什麼不舒服？或是什麼緊急的事情需要處理”等等。早退者往往是一種標新立異的體現，或是一種希望引起重視的表現。如果他回答的是關於會議本身的問題，如會議開得鬆鬆垮垮、拖遝無比，會議的主持人就應該認真聽取。這樣的早退者應該是會議本身的幸福，當然幸福的來源還必須由主持人和組織者去找，如果對早退者不問青紅皂白的批評或處罰，則會產生不必要的矛盾。
老調重彈者。老調重彈者的出現，一是準備不足。二是因為涉及到自己的利益故意為之。三是在辯論中，沒有準備好針對不同意見者的言辭。
例如如果出現這樣的語言，我們就可以判定他是“老調重彈者”。
動作頻頻者。動作頻頻者主要指的就是小動作，在會議上有人總是抓耳撓腮或是哈氣連天，總是幹著打擾別人的事情。會議的主持人應該明白出現這類情況的原因。
其一此人本身是多動型的人物。其二對會議不感興趣。其三會議本身開得效率低下、拖遝冗長，他之所以沒有早退，主要原因可能是或膽子小或不願標新立異。因此對付這種人最好的辦法就是批評，如果批評不行就可以考慮具體的懲罰措施，但懲罰措施不應過重。
否定論者。否定論者的出現仍然有兩種情況，一是此人性格原因，喜歡特立獨行。二是因為涉及自己的利益，凡是有損自己利益的就否定。對於這種情況，會議的主持人應該聽取爭取的意見，對於不爭取意見應該嚴厲批評。按照上麵講的懲罰措施給與懲罰。
耳語多舌者。耳語多舌問題的出現，主要是因為會議開得拖遝冗長。會議的主持人在這種情況下應該，立刻改變自己的主持方式，加快審議進度。耳語多舌出現的原因，很少是因為小利益集團在研究對策。因為這樣做會使得他們很明顯，但是也不是絕對的不會出現。如果出現這種情況，會議的主持人應該立刻禁止。禁止的主要方式是告訴他們：“親愛的朋友們，如果你們有事情商量，可以到外麵去談，大家正在討論事情”。
人身攻擊者。人身攻擊情況的出現要極力避免，如果出現，應立刻阻止，不能有絲毫的耽誤。如果你因為自己的利益而不去阻止，那隻能讓會議歸於失敗。
例如這樣的語言出現：“你這個卑鄙的小人”或“您可真厲害呀，我可沒您的本領，您多棒呀，嘴如蜜、眼如勾、對著老板酸溜溜”，會議的主持人應該立刻打斷他的話：“某某同誌，我們在商量事情，不是再進行人身攻擊，請你立刻向某某某道歉，否則會議將對你進行懲罰”。
這種威脅的語言，隻有在出現人身攻擊的情況下，才能使用。如果對方不進行道歉，會議主持人應該立刻付諸行動，對於人身攻擊者立刻進行懲罰。
鸚鵡學舌者。這種問題的出現，主要是因為某個重要人物的在場，持不同意見者隻能壓抑自己的看法。對於這種情況，會議的主持人應該和重要人物商量對策。如果重要人物同意暫時退出最好，如果不行，會議的主持人應該和重要人物進行一些技巧性的安排。諸如，由會議主持人批評重要人物或者重要人物故意犯某種錯誤，然後再進行自我批評等等。這種情況，許多人也許不會理解。為什麼這麼做呢？原因很簡單，例如某個家族企業正在探討從外界聘請職業經理人的問題，作為董事長之子的總經理如今正坐在會議室內，在現實的中國，您會說總經理應該從外界聘請嗎？
喋喋不休者。喋喋不休者和老調重彈所起的作用雖然相同，但是喋喋不休者的出現原因是兩個。其一他自認為他說的話別人還沒有明白。其二他本能地希望把自己的問題講得很清楚明白，希望大家通過。
例如這樣的語言：“我不是說不應該給農民工發工資，這怎麼可能呢。我是說，我們公司目前的資金狀況很有限，先暫時拖一拖。不過，拖也不能是無限期的拖，農民工多苦呀，眼看就要過年了，辛苦一年哪個有良心的人，會不給工錢呢！是不是呀。我不可能是這樣的人。但公司目前的狀況確實比較難，我們已經主動降低了管理層的薪水。拖，就隻能拖到年底，不能讓農民工白手回家。他們太苦了，不能沒有良心嗎！所以說，我們應該想盡一切辦法先籌到一部分錢，先墊上也可以，當然籌的時間，也隻能在距離年底的一個月內。這一個月內，無論多麼的緊張，我們都要努力給農民工弄到錢……”。
對於這種情況，會議的主持人應該清楚地指出“朋友，您的話大家已經明白了。您是不是在說：我們必須要在一個月內籌到一筆錢，把農民工的工資補上。您說的拖，並不是不給工錢。”。
對於這類人可以不必進行懲罰，他的目的往往比較好，隻不過行為本身有所缺陷。如果會議的主持人有了上麵的正確理解，並把它點明，當事人肯定會說：“對，對，我就是這個意思！”。
沉默無語者。沉默無語者的出現主要是因為一此人比較靦腆。二會議重要人物在場。三別人搶了他的話。四他的問題與眾不同。五大家都理解了某一問題，而他還沒有，他不好意思再問，怕影響大家。六問題太尖銳或極端，他自知自己的辦法不能夠說服大家。會議的主持人應該鼓勵他發言，對於會議的沉默者，應該先向他這樣說：“朋友，剛才會議對某某問題進行了探討，結果是某某，你對他有什麼意見嗎。我發現你一直在思考，似乎有什麼要說的話”。如果他仍然說：“我沒有什麼可以說，大家說的都很好。”會議主持人應該繼續鼓勵“我們參加會議是為了解決問題，不論什麼想法都可以說”。
無所不知者。無所不知的人常常在會議上對別人的話表示反對，似乎世間的一切隻有他是唯一的正確。
對於前者會議的主持人應該立刻點出他的不足，如果他說得有些道理，但他的行為卻傷害了其他人。比如他說了句：“你算什麼，我可是博士！”。這時，會議的主持人雖然不能明確他的話語中有什麼問題，但為了更好地進行會議就需要批評他的發言。這時我們可以說：“朋友，我們大家都知道你是位博學多才的人，但我們的會議要達到集思廣益的目的，還是聽聽其他人的見解吧。”。
對於第二種情況，會議的主持人應該這樣說：“某某朋友，說得非常的好，的確與眾不同。我們看看其他人能否再提出這樣好的建議？”。
對於第三種情況，主持人應該首先理解他的行為，然後，按照第二種情況的語言請他坐下。
指手畫腳者。指手畫腳者往往是在會議中起著某種重要職位的人，對於他的行為，會議主持人如果可以當場指明就應該說出來。如果為了維護領導的尊嚴，不能夠當場說出，就應該在會議下麵告訴他，注意自己的言行。如果會議非常重要馬上就要結束了，會議的主持人應該給他傳個紙條，告訴他這樣做的壞處，會使人不敢說話。或者指手畫腳完畢後，會議的主持人應該把他的話限定在某個條件內，或者進行視線轉移，然後爭取大家的意見。比如，某位德高望重的副董事長在股東大會上告訴大家：、應該給管理層增加分紅比例，這樣做可以提高積極性。會議的主持人可以說，“剛才副董事長說的非常好，他告訴我們了我們一條提高管理層工作效率的方法，你們還有什麼可以起到相同作用的意見嗎？”。
首先，主持人限定了它的範圍，增加分紅隻是方法之一而不是唯一。其次，我們轉移了視線，副董事長說得主要是增加分紅比例，而主持人說得是提高管理層工作的積極性。
忙忙碌碌者。忙忙碌碌者總是在會議進行中左一個電話，右一條短信。這樣做嚴重幹擾了其他人，阻礙了會議的進程。在這種情況下，會議的主持人應該對他的這種行為進行批評。最好的辦法就是，會議的主持人和公司的領導人員帶頭關掉手機。如果有重要的事情，可以把手機交給自己的秘書，讓秘書在會場外等候，如果有緊急事務則用紙條傳遞消息，如果有很緊要的事情需要處理，可以向主持人示意出去處理，主持人用點頭的方式表示許可後再行出去處理其它事務。
爭強好勝者。爭強好勝者總是對別人否定他的言論大加討伐，例如“你說的不對，我們應該這樣這樣做，你說的辦法壞透了！”對於這類人，會議的主持人應該告訴他“朋友，每個人的言論都不能全麵概括某件事物，我們是否該聽聽別人的意見呢？”。
邀功爭寵者。對於邀功爭寵的參會代表，會議的主持人應該不去主動理睬他。對於嚴重的行為，主持人應該拒絕乃至點出錯誤。這種人的出現對於組織也有好的一麵，就是這種情況出現了，組織的領導者應該自省自己是否有獨斷專行這種錯誤的管理方法。如果是就應該改變獨斷專行者總行為。獨斷專行隻適用於比較特殊的情況，例如企業的初創時期或是危急時刻或是重要時期等。在大多數的日常管理中，我們都不需要獨斷專行而需要民主。
【實戰練習】好了。實踐時間到了。現在，請再體會一下上文中的內容要點，完成下列問題的思考及行動訓練。
1.想一想。某會議的主持人說：“對於會議上的滋事者，隻要對他強，他就會弱。如果你弱，他就強”。請問這種觀點對嗎？作為會議的主持人應該在總體上如何處理會議的搗亂分子？
2.選一選。在一次會議中，王某發言非常積極，總是打斷別人的發言。會議主持人不該采取哪種措施或不應該有哪類想法？為什麼？
（1）.會議主持人：“王某！請注意你的行為，等別人說完了再說！”。
（2）.在會議召開前，就應該確定發言次數和發言順序。
（3）.王某的行動非常好，他可以帶動其他人。
（4）.會議主持人應該批評王某的行為。
3.訓練提升。如果讀者沒有參加過審議性會議的機緣，應該是參加過其他類型的會議。例如班會或是情況說明會或是工作交代會或是工作谘詢會等等，請你想一想在這些會議中，你有沒有什麼小動作？你個人認為，小動作包括哪些？
參考答案
想一想。這名會議主持人的想法並不完全正確。對於會議上的滋事者，總體上我們應該這樣對待：先理解然後教育，在教育的過程中聽取他的意見，如果說得正確立刻接受；如果說得不完全正確，肯定合理的地方，批駁不合理的地方；如果完全不正確就應該批評，批評不改者讓大會的秘書記錄下他的言行，如果還不行就應該驅逐出大會甚至開除。
選一選。第三種情況不應該出現。王某的積極行為很好，但是他妨礙了其他人使用自己權利的機會。如果不進行製止，將會挫傷其他人的積極性。如果王某的發言與某位重要人物的發言相吻合，那麼會議的其他人員會自然認為，王某是在代替某位重要人物來與大家辯駁，如果反對他，就等於反對某位重要人物，其他發言人就會閉口不言，會議將出現僵持的局麵。
訓練提升。典型的會議小動作有如下這些。懶洋洋的靠在某個地方，似乎他是多麼的勞累；用手指有節奏的敲打著某個地方，似乎他是貝多芬第二；不停的看表或手機，似乎他有多麼的繁忙；不停的咳嗽或是清清嗓子，似乎昨晚沒有睡好；拿著紙和筆裝作認真記錄，其實他再畫小王八兒；不停的打著哈氣，或者索性閉上眼睛；兩眼直盯會議主持人，其實他是在發呆；或者總是整理衣服或是整理衛生。