《基業長青》reference_book_ids\":[7274972755882150952]}],\"6\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":6,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":81,\"start_container_index\":6,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":75},\"quote_content\":\"《追求卓越》reference_book_ids\":[7149106470016011301]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" “唐人街”遍布世界，但是華人世界至今還沒有出現可以與美國的通用、杜邦，日本的鬆下等相媲美的大型國際企業，原因就是中國傳統的個人能力經營贏利模式，沒有完成向現代企業製度管理贏利模式的轉變。
導致這種現象的原因都是我們對企業製度的建設關注不夠。製度必須體現國家能夠發達的、使社會得以運行的社會道德基本精神。
基業的興衰與落實也有著有密不可分的關係。基業的發展與其在形成過程中每個人的落實、每個團隊的落實是分不開的，個人的落實和團隊的落實共同推動了基業的常青。
落實不是用來說的，而是用來做的。製度是製定了，但是不是用端正的態度對待了呢？是不是真正的做到落實了呢？企業想要長久發展，有製度約束是十分重要的，但除了完善的製度做保證，還要有端正的態度來對待。不折不扣地貫徹落實製度，才是保持基業常青的基石。
在如今競爭激烈的社會中，一個企業想要在本行業中長期占據統治地位是十分困難的。企業對客戶的承諾就成為客戶衡量企業的標準。企業承諾過的就要落實到，這表現出的就是誠信。幾乎所有的企業都在喊誠信，講落實，但真正為大家所認同的卻寥若星辰。其原因就在於沒有真正的做到落實，因而這樣的企業也就無法保持常青。相反，把承諾當作企業生存的命脈，踏踏實實把承諾落到實處，這樣的企業才會得到社會的認可，從而也就不必擔心基業會不穩固。
《基業長青》——如何創造偉大的公司
作為二十世紀管理史上最成功的暢銷書之一，《基業常青》創造過良好的“票房紀錄”，這部由詹姆斯·柯林斯、傑裏·伯勒斯聯手打造的著作，被《今日美國》稱為“繼《追求卓越》之後最引人注目的企業研究力作”。
然而在管理實踐中，許多企業的老板遺憾地發現，除非你的公司已經做到了100年以上，否則如果你完全按照書中的原則行事，很可能遭到迎頭重創。
因此，對於渠道和中小企業管理者來說，在研讀此書的同時，很有必要針對自己的現實情況對書中宣揚的企業行為模式加以批判分析，最終使其為我所用。
《基業常青》認為，成功公司未必一定擁有一個能力超強，魅力非凡的領導人。它真正需要的是能夠建立起一個自我發展，創新的團隊，同時深謀遠慮使企業能力不斷進步的領導者。
簡而言之，作者認為領導者成敗的關鍵在於能否“建立起一種長而持久的製度。”還認為，對於成功公司來說，賺錢隻是一組目標中的一個，而且不見得是最重要的目標。而且在現實中，追求多元目標的公司，往往能夠比純粹以營利為目的公司賺更多的錢。
這種追求多元目標，平衡理想與現實之間關係的“務實理想主義”思路，對於小公司也是十分必要的。
但是為了生存，企業必須將追求利潤最為首要目標。
不過，如果企業希望長期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規劃健康的生存狀態。
不過這一點卻很少有公司能夠真正做到。
以一家分銷商的日常工作為例，企業的老板麵臨的困難，使得他無法不極度關注利潤。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級代理和客戶拖欠款的周期越來越長，而供貨商催款的通知天天不斷，同時一些正在運行項目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤中留出一些錢來以備萬一。
在這種情況下，老板還要拿出一部分現金來應付日常開銷，維係各種關係。如果他上麵有上級，還需要做一些假帳來充點業績門麵，當然也要給總部回一些貨款，以配合上層戰略的需要。
《基業常青》認為，所有偉大的公司擁有的價值觀並不相同，真正重要的也不在於此，而在於這些價值觀的內容是否得到遵守。
本書的作者說：“關鍵不在於說一說而已，而要真正地在實踐中做到這一切（核心價值觀）。”
但是對於企業來說，核心的價值觀念並不是一開始就有的，公司往往要經過一個摸索的過程，才能最終確定哪些觀念可以成為自己企業的精神箴言。如果企業能夠縮短這一過程，公司就可能更快地走向成熟。
對於企業來說，如果不能迅速確定公司的價值觀念，那麼盡快確定公司的“性格”，可能會給管理者帶來更快的收效。
很多企業的性格帶有其老板的鮮明痕跡，久而久之，企業裏員工的行為模式和判斷標準，幾乎與其老板一般無二。於是形成了許多不成文的“潛規則”。這些潛規則在很大程度上就是公司實際運行過程中的價值觀念。
例如，一家民營企業，由於老板本人帶有濃厚的政治家情結。於是整個公司在企業文化和價值觀念方麵帶有鮮明的政治色彩。具體表現為：
重視對老板本人的研究；重視對黨和國家以及地方政府大政方針的研究（該企業給自己的定位也是“政府導向型”企業）；重視企業內部的地位和晉升，並且以此為最高奮鬥目標；員工普遍具有政治敏感，又紅又專，既重視工作業績，又具備高強的處理各種複雜關係的能力；核心員工具有很高的忠誠度，用該公司一位中幹的話說：“能做到中幹位置上的人，都是三起三落，經受過無數次考驗的人。”
綜上所述，企業如果沒有成熟的價值觀，也一定要有符合自己“性格”的實用潛規則。
偉大的公司信奉“唯一不變是變動”的原則嗎？
本書作者認為，偉大的公司嚴格地守護其核心理念，這是其唯一不變的東西。
這方麵，作者顯然難以自圓其說。一方麵，成功公司真正堅持下來，並且賴以成功的理念，無一不是和變動本身息息相關。而僵化的觀念帶給這些公司的，大多是發展過程中的嚴重挫折。
《基業常青》認為，事實上，成功公司並不像想象中那樣謹小慎微，它們往往敢於打破常規，實施膽大包天的計劃。
例如波音公司在1965年研製波音747巨無霸噴氣式客機計劃；福特在1907年提出讓汽車大眾化的計劃；索尼在1952年研製世界上第一台袖珍收音機的計劃；沃爾瑪在1990年製定的每年每平方英尺銷售額增加60％計劃；還有就是IBM號稱“50億美元的豪賭”的“360計劃”，在推出時無一不被外人看作是精神失常的表現。
但是，恰恰是這些計劃成就了這些公司的偉大。
不過對於大部分企業來說，永遠應當記住的是，如果沒有“心細”，就不要妄談“膽大”。
中國人一向推崇“膽大心細”的英雄，對於企業運作來說，這個標準同樣適用。
對於小企業來說，由於掌握信息的能力有限，這一點就顯得更加重要，盡可能多地了解有效信息，對於降低風險將會起到關鍵作用。
例如，幾年前有一家區域的渠道公司成功地囤積了一批IBM的那一款服務器，而後高價售出，賺取了很高的利潤。該公司老板回憶，在囤貨之前，他將北京地區的貨源情況，以及該區域近期一些重要項目的供貨情況摸了一個“門清”，知道IBM哪一款服務器在短期之內不會再有貨，而本地區的兩個大項目已經交貨在即，隻要控製好時間，就可能通過提前進貨賺上一筆。不過，由於這一單訂貨動用的資金很大，同時還需要考慮廠商的調價變數。因此，他在實施過程中非常謹慎，幾乎將業務過程中每一個環節涉及的人的情況都了解了一個遍，才最後做出訂貨決定。
在細致準備的基礎上，小公司應當推出振奮人心的大膽計劃，這一計劃需要英雄般的努力和一點點運氣才能完成，並且要具有持續刺激公司進步的能力；此外它的目標必須符合企業的核心理念。此外，行事謹慎並不意味著喪失敏銳，小公司必須比別人更快地發現和把握機會，更快、更靈敏，否則就不可能贏得先機。
管理是嚴肅的愛
在一些企業，隻要談到管理，首先想到和強調的就是要“嚴”，似乎缺了“嚴格”、“約束”、“限製”就不是管理，好像管理就是把人管得嚴嚴實實，隻許老老實實，不許亂說亂動。但是，這樣管理的效果會好嗎？答案應該是否定的。
管理學家講管理是一門科學，也是一門藝術。其科學體現的是要嚴而有序，嚴而有據。有一套行之有效的管理製度，使管理工作有“法”可依。不是沒有根據的“瞎嚴”，也不是管理人員的主觀隨意性的“亂嚴”。其藝術體現在管中有情，情理交融。嚴格管理不是冷酷無情，不是把員工當做生產工具和機器，一味地依靠製度來控製員工，而是要從關心和愛護員工出發，通過尊重員工的人格，理解員工的感情，維護員工的利益，保證員工的人身安全，來激發員工遵章守紀、服從嚴格管理的熱情。就如同法約爾所說：“在管理方麵沒有什麼死板和絕對的東西，這裏全都是尺度問題”，因此在嚴格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越嚴越好，也不是越詳盡越好。
從字麵上看，“管”者，是製約，是指對嚴格執行製度、絲毫不許偏差的監督、檢查，其表現狀態則呈“剛性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進行號脈治理，其表現狀態呈柔性。“管”和“理”的結合，就是剛柔相濟的結合。如果說得直白一點，管理其實就是嚴肅的愛，是一種對每個人負責任的真愛。
國內一位備受尊崇的企業家談到自己最深刻的一段成長經曆時說到，“文革”後他作為知青回城，在一家運輸公司當司機，他的上司是一位退伍軍人。當時大家很怕這位退伍軍人，因為他太難伺候了。比如，每次他布置完任務後都會問你：記住了嗎？當你使勁點頭，以為萬事大吉走到門口的時候，他會突然把你叫住，讓你回來一字不漏地複述，如有一字不對，便把你罵個狗血噴頭，最後一句總是“連聽都沒聽清，怎麼可能把事情做對？”
後來大家都學會了小心翼翼地傾聽上司的每一句話，不敢有半點馬虎，結果任務總能比較準確地完成。
對員工而言，有時，嚴厲未嚐不是一件好事。作為員工，要認識到“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨煉”。因此，無論是管理者還是被管者，如果能夠站在“愛”與“嚴肅”的角度去管和理解管，對企業、對個人發展，都將是事半功倍。
西洛斯?梅考克是美國國際農機商用公司的老板。他是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的製度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這並不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設身處地地為員工著想。
有一次，一位跟梅考克幹了10年的老員工違反了公司的製度，酗酒鬧事，遲到早退，還因此跟工頭大吵了一場。在公司的規章製度中，這是最不能容忍的事情，不管是誰違反了這一條，都會被開除。當工廠的工頭把這位老員工鬧事的材料報上來後，梅考克遲疑了一下，但仍提筆寫下了“立即開除”四個字。
梅考克畢竟與這位老員工有過患難之交，他本想下班後到這位老員工家去了解一下情況。不料這位老員工接到公司開除的決定後，立刻火冒三丈。他找到梅考克，氣呼呼地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講。”
聽完老員工的敘說，梅考克平靜地說：“你是老員工了，公司的製度你不是不知道，應該帶頭遵守……再說，這不是你我兩個人的私事，我隻能按規矩辦事，不能有一點例外。”
梅考克又仔細地詢問了老員工鬧事的原因。通過交談了解到，這位老員工的妻子最近去世了，留下兩個孩子，一個孩子跌斷了一條腿，住進了醫院；還有一個孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。老員工是在極度的痛苦中借酒澆愁，結果誤了上班。
了解到事情的真相，梅考克為之震驚，他接著安慰老員工說：“現在你什麼都不用想，快點回家去，料理你夫人的後事和照顧好孩子。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，從包裏掏出一遝鈔票塞到老員工手裏。
老員工被老板的慷慨解囊感動得流下了熱淚。梅考克囑咐老員工：“回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”
聽了老板的話，老員工轉悲為喜說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。“不，我不希望你為我破壞公司的規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會做適當安排的。”
梅考克在繼續執行將他開除的命令，以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。梅考克這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其他員工的心。大家認為梅考克這樣一個關心員工的人，是值得他們為之拚命的。從此，員工們同梅考克一道，為國際農機商用公司的強盛同舟共濟，創造了公司一個又一個的輝煌成就。
實際上，管理不是對個人的，而是對集體的，是維護集體的利益。管理是一個“局”，個別人非得超越管理搞特殊化，那就是自己“出局”，怨不得別人。
規範的管理，是一個集體生存和發展的根本；規範的管理，是多數人利益受到保障的根本；規範的管理，是一個公平環境創設的根本，也是企業對大多數遵循企業發展的人的愛。
管理就有規矩，管理就有製度，管理就有約束，管理就有人不快樂。實際上，管理也是愛，這愛是深沉的，這愛是嚴肅的。正是有了這樣嚴肅的愛，企業裏的人才能按照企業的要求，盡自己最大的努力，發展企業。
製度是企業成功的基石
俗話說：沒有規矩不成方圓。如果一個企業沒有製度，在某一段時間也許也能混下去，甚至在某一階段、某一件事情上還會顯得很有效率，但是從長遠和整體上來看顯然是不行的。因為一個沒有製度沒有紀律的球隊事實上等於一個沒有績效沒有生產力的隊伍。所以一個頂尖的業務經理人應該如何營造建立一個好的製度管理模式是非常重要的。如何保持一個團隊的良好管理模式呢？以下的幾點是值得大家去參考的。
第一、我們應該製定一個非常具體的可操作可執行的企業管理製度。所謂的企業管理製度其實指的就是遊戲規則。我們要讓每一個員工都能夠非常的清楚所製定的製度是什麼？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允許的？哪些是不被允許的？你製定這些製度之後你要清楚地告訴他們你為什麼製定出來這些製度。這些製度為什麼要被遵守？他跟團隊協作有什麼關係？他跟組織管理有什麼關係？他跟業績的達成有什麼關係？要把這些原因一五一十地讓工員非常地明白。因為當員工明白為什麼設定這些遊戲規則和製度的時候，他們才知道為什麼或者是如何去遵守這些製度和行為。
第二、我們要製訂高標準，嚴格的標準。任何一個頂尖的團隊都是有一套非常嚴格的標準。標準應該是合理的高標準，如果你想擁有一個一流的團隊，你就必須製訂嚴格的一流的標準，這點是非常容易理解的。有一句話講得非常好，“嚴師出高徒”，在你整個地帶領團隊和培訓的過程當中，如果你對他們的要求非常鬆散，同時假設你對他們的行為標準也製訂的非常模糊，那麼每一個團隊的成員他就沒有依尋的準則，這樣子就不會激發他們好的一麵，反而會激發他們的惰性，我想這樣子對一個團隊來講是有很大的殺傷力的。
第三、我們要做的就是製訂一個所謂處置方式。什麼叫做處置方式呢？如果你的製度一旦製訂出來了，而你的團隊成員違反了這個製度，請問你要如何處置？有一句話講得非常好，“國有國法，家有家規”，你所製訂的製度實際上就是一種規則，事實上就好象法律一樣，當他今天觸犯了這個規定以後，請問你應該如何懲罰他？你應該如何處置他？我想這些製度都應該是非常明確的。
第四、當你一旦製訂製度以後，你就必須要嚴格執行。如果不嚴格執行，就會給人一種印象，你說的話是無所謂的。
第五、既然製度一旦製訂以後我們所需要做得是不斷地去檢查，不斷地去監督。就好像劉邦的長樂宮朝會一樣，在朝拜過程中，禦史前去執行法令，凡不按儀式規定做的就給帶走治罪。