如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。
這件事情雖然從人情方麵說不過去，但是，卻關係到企業的存亡。對於最重視秩序、紀律的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容忍不遵守紀律的現象。因為這會關係到整個企業的管理，會毀掉伊藤辛辛苦苦建立起來的基業。從企業紀律的角度來看，伊藤的做法是正確的。
這個例子告訴我們：企業必須把紀律放在重要位置。
對於大部分員工來說，自我約束是最好的紀律，他們應清楚理解紀律本身的意義——即保護他們自己的切身利益。所以領導者不必親自出麵嚴明紀律，當需要強製實施懲罰時既是領導者的錯誤，也是員工的錯誤。正是因為這個原因，一名領導者應該在其他的努力不能奏效的情況下才借助於紀律懲罰，尤其應該澄清的是，紀律不是領導者顯示權威和權力的工具。
員工們的許多不良表現都會成為進行紀律懲罰的原因。對於一般的違紀行為，它們的形式和性質都不會有太多的不同，不同的隻是它們的程度。人們常常會忍受一些輕微違反標準或規定的行為，但當違反了大紀或屢教不改時就需要立刻采取明確的紀律懲戒。人們違反紀律會有很多原因，大多數是因為不能很好的調整適應：導致這些後果的個人性格特點包括馬虎大意、缺乏合作的精神、懶惰、不誠實、灰心喪氣，等等。所以，領導者的工作是幫助員工做好自我調整，如果領導者是個明辨事理的人，他會真誠的關心員工,使員工在工作的同時享受到更多的樂趣,逐漸減少自己的違紀行為。如果員工麵對的是一位一天到晚拉長著瞼，講話怪聲怪氣，動輒以懲罰別人為樂趣的無聊的領導者時，找一些遲到早退的借口，逃離關係緊張的工作環境，還會是出人意料的嗎？
紀律的英文單詞discipline還有一個意思是訓練。可以這麼說，好的紀律可以訓練員工良好的工作習慣和個人修養，而當一名員工已經具有了過人的自製力和明辨是非的判斷能力的時候，紀律對於他個人來說，可以被視為是不存在的。紀律的真正目的正是在於鼓勵員工達到既定的工作標準。
一個良好的紀律政策可以用“燙爐原則”來形容。換而言之，是用與燙爐有關的四個名詞來形容紀律準則：
一、預先警告原則。如果爐子是滾燙的，任何人都會清楚的看到並認識到，一旦碰上會被燙著。
二、即時原則。如果你敢以身試法，將手放在火紅的燙爐上，你立即就會被燙——即被懲罰。
三、一致性原則。簡單地說，就是保證你每次傻乎乎地用手觸摸燙爐肯定都會被燙著，不會有一次例外。這樣的紀律政策應該是很嚴密的。
四、公正原則。即任何人，不論男女，不論你的地位有多高，名聲有多麼顯赫，隻要你用手觸摸燙爐，一定會被燙著。燙爐既不會見風使舵，也不會因人而異。
“國有國法。家有家規”。一句話道出了紀律對於組織、單位的重要性。但紀律的製定一定要在結合現實情況的同時，順應時代的發展，切不可固步自封。否則，將無法起到約束人、管好人的作用。
管理者應該把紀律視為一種培訓形式。那些遵守紀律的人理應受到表揚、提升；而那些違反了紀律或達不到工作標準的人理應受到懲罰。要讓他們清楚自己的行為是錯誤的，並且認識到正確的表現和行為應該是怎樣的。
要紀律也要創新
自古至今，人類所經曆的組織不外乎政府、軍隊、企業。在我們的日常印象中，這幾類組織極為不同，然而，它們對其成員都有一個最基本的共同要求：要有組織紀律性。它們都要求加強組織紀律性、追求高效率低成本、具有一定保密性。
或許我們中有許多人會懷疑紀律的作用，然而，我要說，對於任何人類組織來說，紀律是必須的，而對於企業這種人類組織程度最高、組織結構最優美的組織則更是不能沒有紀律。紀律並不是許多人時常批評的“束縛人和人的自主性的工具”、“約束人類意誌的繩索”、“少數人欲成其利的手段”等。紀律是這樣的一種東西，紀律規定了組織成員之間的關係，組織成員之間、組織成員與組織外部處理關係的原則，組織成員的義務與權利；然而，這還不是紀律製定的根本目標。人類創造紀律的根本目標是為了杜絕人們由於自身的惰性、劣性而引起的對組織整體不利的行為。如所有的企業紀律都規定了上下班時間，對早退、偷懶等行為的懲罰，對同事、上級要誠實，對企業秘密要保守不外傳等等。所有這些我們常見的企業紀律都是合乎人性、合乎情理的，任何員工對這些企業紀律的遵守隻會給企業帶來益處，而對這些紀律的違背則顯然隻能是不利於企業發展，對自己則可能導致被解雇等。
一、紀律是創新的基礎
對一個普通員工來說，遵守企業紀律是應盡的義務。實際上，在一個員工心目中，紀律不僅不應該是束縛你、約束你的工具，反而更應該把紀律看做隨時能幫助你、指導你的幫手。紀律並不隻指企業紀律，各種就業指導、工作指南、員工手冊無不是企業紀律的內容，實際上，遵守這些紀律往往能使你方便、快捷地處理自己工作中遇到的各種問題，這實際上是提高了你的工作效率，促進了你的績效。
中國社會科學院經濟研究所在研究了大量的企業案例之後曾得出這樣的結論：
企業製定的各種紀律降低了企業中員工之間、員工與領導之間、員工與客戶之間處理關係的盲目性和隨意性，它有助於降低員工交流的信息損失和交易成本。
此外，各種各樣的工作指南、員工手冊還往往是無數前輩經驗心血的積累，它使我們處理工作中遇到的各種困難變得更為方便更為有效。
我國著名企業聯想、方正自創建之日起就宣稱：
“本企業需要的員工不是隻會逞英雄，而是各司其職；本企業需要的員工也不是隻會墨守成規，而是積極創新。”
在科學技術飛速發展的今天，創新的地位和功能已遠不是手工業時代所能比擬，今日的企業正如著名管理學家彼得·德魯克的名言——“不創新，就死亡”。
一個企業的創新能力決定著這個企業的生死存亡。換而言之，即每一個員工的創新能力決定著企業的生死存亡；同樣，每位員工的創新能力也直接決定著自己職業生命的生死存亡，因為沒有創新能力的員工必然不是合格的員工。
幾乎所有的美國企業家、經濟學家都把美國經濟的繁榮昌盛歸結為美國企業在科學技術、組織結構、管理體係上不斷創新的結果，而幾乎所有的全球500強企業在其企業信條中都把創新列在首位。在全球化的浪潮下，中國企業也麵臨著“不創新，就死亡”的挑戰，中國的員工也同樣麵臨著企業對其創新能力的高要求。
然而，反觀我們身邊，我們發現許多員工不僅不具有創新能力，而且恐懼創新，更沒有培養自己創新能力的主動性。
我的一位在企業做人事總監的朋友告訴我：“員工們隻願在工作時間完成自己應完成的任務，一點都不願多做。如果今天幹得快，本來可以多做一些，但他們會在下班前拖延時間才能做完今天的工作。至於創新，更是從來沒有人關心。”他又說：“員工們不是不想創新，企業鼓勵員工創新，但員工們自己心裏沒有信心，他們總覺著自己那麼平凡，做不出什麼成就。”
已經在索尼愛立信手機北京分公司工作三年的葛健驚奇地發現原來自己苦苦思索三天三夜解決了的問題早就已經寫在員工指南上了。北京航空航天大學電子係畢業的葛健十分聰明好學，常以名牌大學生自居。盡管就職培訓時學習過員工手冊、工作指南這些東西，然而他從來沒往心裏去。一次，他在設計一個電路板時忽然遇到了困難。為了盡快解決這個困難，他花盡心思不斷鑽研，甚至向以前的同學和老師請教。然而三天後當他非常興奮地來到主管辦公室報告佳績時，主管隻是冷冷地丟給他一句話：“你回去看看員工工作指南第54頁。”葛健在第54頁看到了這個問題的解決辦法，竟然就是他花了五天時間想出的答案。從此之後，員工手冊、工作指南成了葛健手旁桌邊最常見的書籍。葛健的工作也因此而順利不少，他再也不用到處查找資料、找人幫忙來克服困難了。同時，他手中的員工手冊、工作指南也不斷地被他和同事們的經驗所修改著、完善著。
二、創新，激發你的潛能
美國著名管理大師傑弗裏說：“創新是做大公司的唯一之路”。沒有創新，公司管理者肯定會毫無作戰能力，也根本不會有繼續做大的可能。同樣道理，創新是一個員工縱橫職場之本。創新即突破常規，創造機遇，找到新招。隻有在工作中，不斷找到解決問題的新方法、新途徑，你的學習才算有效果。隻有通過創新，你才能不斷激發自己的潛能，作出一些原本你自己也覺得難以企及的事情來，令上司和同事對你刮目相看。
1952年，日本的東芝電氣公司曾一度積壓了大量的電扇，七萬名職工為了打開銷路，費盡心機地想辦法，依然進展不大。
有一天，一個小職員向董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成為淺色。這一建議立即引起了石板董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾十萬台電扇在幾個月之內一銷而空。從此以後，在日本以及在全世界，電扇就不再都是一副統一的黑色麵孔了。
隻是改變了一下顏色，就能讓大量積壓滯銷的電扇在幾個月之內迅速成為暢銷品。這一改變顏色的設想，效益競如此巨大。我想提出這一辦法的員工並非天才。為了想出這樣一個好主意，他肯定花費了不少心思，參考了很多人的想法，他的過人之處在於不僅僅滿足於現有的想法。僅僅是顏色的改變卻讓我們從他身上看到了極強的學習能力和創新精神。
在我看來，創新其實就是這麼做到的，先是憑經驗、憑失敗給自己的啟發，然後再學習別人的成功經驗。與此同時，再憑著對市場信息的捕捉和對市場規律的把握，一步一步就形成了一種順應甚至超越市場現實需求的正確思路。有了創新性思路，企業才能找到一條發展的出路。雖然有時創新思路並不保證一個企業絕對成功或立馬成功，因為成功還需要具備其他條件，但沒有思路，你絕對不可能成功。
除了思路對頭，要做到創新，你還必須時刻注意擺脫思維定式的束縛。創新能力本身並不是奇跡，人人都能通過不斷的學習與鍛煉而獲得。但很多人往往會因為在一個職位上待的時間長了，看問題的方式被固定成為單一的模式，形成了思維定式，一旦遇到新問題，還是習慣於以原有的方法來解決，這就很難做到有所創新，在工作上也不會有什麼好的業績。要想做好工作，就一定不要滿足於僅僅利用以往的工作經驗，而是要在已有工作經驗的基礎上不斷創新。
此外，你還必須保持進取心。沒有什麼比進取心更重要的了，這種態度影響著你對自己的評價和你對未來的期望。如果你的態度是消極而狹隘的，那麼你的人生將是平庸的。你必須以高於普通人的眼光來看待自己，而不僅僅滿足於做一個小職員。你必須堅信自己能擁有更高的職位，以督促自己努力得到它；否則，你永遠也得不到。
讓我們牢牢記住美國管理學家彼得·德魯克的名言：組織的目的隻有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。要想在職場上有一番作為，你就必須不斷學習、勇於創新。一次、兩次的靈光一現，並不能讓你真正具備高人一等的資本，隻有堅持長期的創新，不斷地創新，才能在工作中不斷提高，超越別人，也超越自己。同樣，作為企業要在市場競爭中立於不敗之地，就必須營造創新氛圍，建立一種創新型企業，才能獲得長久的發展。
人類創造紀律的根本目標是為了杜絕人們由於自身的惰性、劣性而引起的對組織整體不利的行為。企業製定的各種紀律降低了企業中員工之間、員工與領導之間、員工與客戶之間處理關係的盲目性和隨意性。它有助於降低員工交流的信息損失和交易成本。
經典案例：最有紀律的一支軍隊
紀律是執行的保障。紀律是一個團隊生存和作戰的保障，沒有了紀律，團隊就會像一盤散沙。
沒有規矩，不成方圓；沒有紀律，難成大業。一個團結協作、富有戰鬥力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工。可以說，紀律永遠是忠誠、敬業、創造力和團隊精神的基礎。對企業而言，沒有紀律，便沒有了一切。
西點名將艾森豪威爾曾經說過這樣一個故事：
在二戰時期，盟軍決定在諾曼底登陸。在正式登陸之前，艾森豪威爾決定在另外一個海灘先嚐試一下登陸的困難。他把這個任務交給了三位部下。經過多次的討論，那三位部下一致認為：這是一次不可能成功的行動，所以他們力勸艾森豪威爾取消這個計劃。後來艾森豪威爾把這個任務交給了希曼將軍。希曼將軍義無反顧地接受了這一任務。這一場戰鬥是極其慘烈的，盟軍損失1500人，幾乎全軍覆滅。但是這一場戰鬥為後來的諾曼底登陸提供了不可多得的經驗和教訓，從而使諾曼底登陸一舉成功。
希曼將軍就是一位具有強烈紀律意識的優秀將才。他對待任務的態度就是不折不扣地去執行，不說一句廢話，赴湯蹈火、在所不辭。一個士兵如果沒有紀律意識，執行力就沒有保障。“執行”不是天女散花式地去“幻想”，而是在遵守紀律的前提下、在服從指揮的前提下去完成自己的使命。
一項製度，它是否被嚴格實施關乎一個企業的生死盈虧。一個科學的製度是執行理念，不是形而上學的擺設，更不是可有可無的裝飾品。它不僅是執行的依據，更是貫穿整個執行過程的核心精神。許多執行不利的事件都是沒有把製度和紀律貫徹到底的結果。
沒有紀律意識的表現就是：
第一，違背規章，投機取巧。
在一些公司經常出現這樣的情況：員工經常牢騷滿腹，抱怨老板的苛刻和公司製度的嚴格，而不願兢兢業業、盡心盡力地工作，一會兒工夫就要偷懶或投機取巧，沒人監督幾乎就不能工作。
一般人都有正常的能力和智力，但很多人為什麼沒有獲得成功呢？很大一部分原因就是他們習慣於違背規章、投機取巧，並且不願意付出與成功相對應的努力。他們渴望到達頂峰，卻又不願走艱難的道路；他們渴求勝利，又不願為勝利做任何一點犧牲。投機取巧和違背規章都會令人退步，隻有努力而勤奮踏實地工作，才能給自己帶來成就感，並為個人的職業發展打下良好的基礎。一個想要獲得空間自由的人，是必須以嚴格遵守紀律為前提的。
第二，無視紀律，做事輕率。
許多人之所以失敗，往往在於他們的粗心大意、莽撞輕率。許多員工做事不求最好，隻求差不多，沒有把紀律放在心上，也並不嚴格要求自己。這種懶散、馬虎的做事風格很容易轉化為習慣，人一旦染上了這種壞習慣，就會對執行力、對執行結果造成極大的傷害。
現代社會，公司如果沒有核心競爭力，將會逐漸走向衰落，而不具備核心能力的人，同樣注定不會有太大的職業發展。
第三，疏忽職守，好高騖遠。
曾經有人說過：“無知和好高騖遠是年輕人最容易犯的兩個錯誤，也常常是導致他們失敗的原因。”許多人內心充滿夢想與激情，可當他們麵對平凡的生活和實際的工作時，卻漫不經心，疏忽職守。
企業的營運和發展固然需要有整體性的規劃和全局性的戰略思考，但更需要有將種種規劃與構想加以實施、完成實際事情的員工。“說話的巨人，行動的矮子”，這樣連本職工作都不能盡責完成的員工，永遠不會給企業帶來實質性的作用。作為一名職場中人，不管未來發展的前途如何，我們都不要好高騖遠，而要腳踏實地、忠於職守，做好每一件小事，培養自己高效的執行能力。
一個戰略規劃如果不能得以執行，或者執行不力，它再正確，也無異於“紙上談兵”，一最終隻會付之東流，企業喪失發展、成長的機會。所以，如果想要戰略計劃得到真正意義的實施，最關鍵的就是員工有紀律意識，紀律是執行力的第一要義。