要想管好人，就要有一個好的製度。這是毫無疑問的。製定製度並不難，關鍵是執行製度，聯想集團的柳傳誌、楊元慶遲到了也要罰站，因為這是公司的製度，任何人都沒有例外。領導者決不能因為手中有權就輕視自己製定的製度，或利用權力更改製度、超越製度。
製度就是製度，管理者既然製定了製度就應該執行製度，隻有這樣的企業才能得到長久的發展。千萬不可形式主義，否則所有的人才都無法被發現，所有的庸才都會被當作人才看。
現代社會，企業間的競爭是人與人之間的競爭，但歸根結底是管理的競爭，是製度的競爭。企業製度不是簡單的約束員工的條條框框，也不是單純的條款羅列，而是管理思想、管理組織、管理方法、管理技術、管理方式的綜合體現。
製度留人，就必須使製度人性化，真正體現製度的優越性。
人才競爭力是現代企業競爭的核心
人才競爭力是現代企業競爭的核心。中國企業競爭力在國際上之所以不強，有很多方麵的因素，包括勞動生產率不高等，特別是落後的人力資源管理。人力資源管理不應該是炒概念。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理製度建設有著重要關係。
在國內，從“商品短缺”、“資本短缺”到人才競爭的時代剛剛開始，由於國有企業生存危機和人力的吸納、維係和激勵等問題突出，特別是人才激勵製度、留學回國等都製約著國內企業人力資源管理。一般國內企業人力資源管理製度麵臨以下5大問題：
雇傭一個不恰當的人來從事工作，這種情況出現在政府、企業、醫院、大學。
從政府、國有企業、國內外的流向來看,由於激勵機製有問題，員工流動率高，員工工作不盡力。
沒有有效的招聘技術。麵試無效而浪費了寶貴的時間。
由於對員工缺乏培訓而使企業效率受損。
人員配置不是建立工作分析的基礎之上，人浮於事，工作職責不清，對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等，管理混亂。
管理的本質是人力資源管理，隻要有人的地方就有人力資源開發和管理。人力資源開發和管理的成功首先取決於高層領導的參與。國內的認識誤區是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關；推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重溝人力資源管理的理念和導人現代人力資源的管理製度是根本。啟動現代人力資源開發和管理的係統工程應從工作分析開始，工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平台。重視人力資源開發和管理必須走市場化、規範化和國際化的道路。
中國企業法人治理結構不完善；委托和代理關係不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定。伴隨著公務員隊伍職業化和專業化，非贏利組織管理隊伍職業化和專業化，學術研究職業化和專業化製度，中國傳統的幹部身份管理體製不再適應人力資源開發和管理的要求，國內呼喚企業職業經理人製度。
沿用傳統管理模式(行政管理公司)的國有企業，在沒有成為利潤最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內在需求。而家族企業——理不清的產權關係和血緣及姻緣關係，無法導人人力開發和管理的製度。
目前，中國企業主觀上重視人力資源開發和管理，但不知道應如何重視，隻簡單地停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發和管理的兩大部分(軟的部分和硬的部分)都缺乏，技術和方法是其硬的部分。現代人力資源開發的管理的技術，諸如招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方麵的技術和方法落後，例如職業經理人擺攤招聘；培訓沒有標準；績效考核沒有目標，也沒有工作職責，比如院長的考核一張表，司機的考核卻有5張表；薪酬是結構問題不是水平問題等。
人力資源管理學的研究要重視研究方法的規範化。推進人力資源開發和管理的技術和方法的進步，關建在於引進和消化發達國家的現代人力資源管理的一整套技術和方法,元國際化的道路。人力資源開發和管理隊伍自身的專業化和職業化程度高低，製約了我國人力資源開發和管理上層次、出效益的速度。要構造新的人力資源管理的理念。從建立科學的人力資源管理人手，反向推動組織戰略、體製和磯製的變革。學習和引進發達的市場經濟國家的技術方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化的水平。
頂級企業的用人7原則
企業之間的差距從根本上說是用人的差距。關於用人，從來就不存在什麼一貫的準則，但國外優秀的企業領導者大都會遵循以下一些共同的原則：
一、用人惟才
三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。為選優淘劣，李秉哲首先實行了公開錄用員工製度，從而排除了學緣、血緣、地緣關係，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的一個突出特點之一。
二、能力重於學曆
微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人製度和招聘原則不惟學曆資曆和老本，而是能力至上。通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇說：通用公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這裏可以獲得很多機會，根本不需要論學曆和論資排輩。通用公司有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分都在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經理人員之前，他們至少在通用公司的兩個分公司工作過。
三、高級人才選拔內部優先
變革與人才來源並不存在直接的相關性。被譽為全球第一CEO的韋爾奇，研究生畢業後一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的曆任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
四、注重發揮人才的長處
北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是願意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙於他繼續做大眾公司的領路人。
（一）適才原則
傑克·韋爾奇曾經說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他幹得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處於等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發展變化的，既不能拔苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
（二）“特崗特薪”，賞罰分明
為了保持團隊的穩定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終,直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
（三）交流原則
為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10％在公司內部進行工作調換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司裏生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，“英特爾”有一係列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發展的方向。通用電氣公司董事長傑克·韋爾奇說：“你必須每天證明你自己。”在通用電氣公司，你從哪裏來、在哪個學校上的學或者生在哪個國家都不重要。為了讓新來者熟悉這種快節奏的環境，公司舉行各種“輪流”計劃，讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術。
知名大企業之所以知名，是因為在它的公司內部有著許多和其他企業不一樣的用人原則，以及獨特的招聘方法。想要在應聘和麵試中打有把握的仗，了解和通曉各大知名企業的秘密，把他們的企業文化和企業風格更好地融入到你平時的學習和生活中來，是非常有必要和可取的製勝法寶。站在巨人的肩膀上遠眺，你願意錯過嗎？
職業生涯規劃為員工成長導航
職業生涯管理是留住員工的重要措施。企業在進行職業生涯管理時，就必須為員工製定職業生涯規劃。一般來說，企業職業生涯規劃要經過以下步驟：
企業應幫助員工進行比較準確的自我評價，同時還必須對員工所處的相關環境進行深層次分析，並根據員工自身特點設計相應的職業發展方向和目標。
一、進行員工定位
(一)員工個人評估。職業生涯規劃的過程是從員工對自己的能力、興趣、職業生涯需要及其目標的評估開始的。員工的自我評估過程，實際上是自我暴露和解剖的過程。員工個人評估的重點是：分析自己的條件，特別是性格、興趣、特長等。性格是職業選擇的前提，不同的工作要求有不同性格的人來適應；興趣是工作的動力，但它並不等於特長；特長主要是分析自己的能力與潛力。因此，個人評估是職業生涯規劃的基礎，直接關係到員工的職業成功與否。
在員工的自我評估中，要為員工提供指導，如提供問卷、量表等。以便員工能更容易更客觀地評價自己。
(二)評估員工表現。企業對員工的評估是為了確定員工的職業生涯目標是否現實。 為了評估員工的潛力，許多國際著名的企業都建立或使用評估中心來直接測評員工將來從事某種職業的能力。
(三)分析環境。環境為每個人提供了活動的空間、發展約條件、成功的機遇。社會的快速變遷、科技的高速發展、市場競爭的加劇，都對員工的發展產生了巨大的影響。在這種情況下員工如果能很好地了解和利用外部環境，就會有助於事業的成功；否則，就會處處碰壁：環境分析主要是通過對企業環境、社會環境、經濟環境等有關問題的分析與探討，弄清環境對職業發展的作用、影響及要求，以便更好地進行職業目標規劃。
二、確定生涯目標
職業發展必須有明確的方向與目標，目標的選擇是職業發展的關鍵。幫助員工確定職業生涯目標,主要包括職業選擇以及職業生涯發展路線的選擇兩個方麵的內容。職業的選擇是事業發展的起點，選擇正確與否，直接關係到事業的成敗。因此，企業應開展必要的職業指導活動，通過對員工的分析與企業崗位的分析，為員工選擇適合的職業崗位。職業生涯路線是指一個人選定職業後從什麼方向實現自己的職業目標。生涯路線選擇的重點是企業通過對生涯路線選擇要素進行分析，幫助員工確定生涯路線並畫出職業生涯路線圖。
(一)企業應根據既定的經營方針和發展戰略，預測並做出未來可能存在的職位以及這些職位所需的技能類型的規劃，並對每一職位進行工作分析，公布其結果。員工可以根據它們來確定自己的職業目標或職業規劃。
企業幫助員工設立的職業生涯目標可以是多層次、多階段的，這樣既可以使員工保持開放靈活的心境，又可以保持員工的相對穩定性，提高其工作效率。
(二)企業還要鼓勵員工去思考不同職位的成功者所經曆的職業發展道路，為員工勾畫出職業發展的道路與前景。
三、生涯策略
在積極實施員工職業生涯規劃的同時，根據員工的不同情況采取不同的職業生涯策略，對企業和員工的發展具有十分重要的意義。在不同年齡階段，員工的誌趣、價值取向等會有所轉變，因此，應采用不同的管理方法。向新加入企業的年輕人提供富於挑戰性的工作，對他們形成良好的工作態度會產生深遠的影響，並能使他們在今後的職業生涯中保持旺盛的工作熱情。人到中年之後，他們非常渴望能獲得以職務升遷為標誌的職業成就。為彌補職位空缺，可以安排他們對年輕員工進行“傳”、“幫”、“帶”，使他們認識到自己的重要性；鼓勵或資助他們經常“充電”，防止知識老化，增強他們的就業保障感。對於已有一定地位，但不可能繼續晉升的員工，可以通過工作輪換來提高工作興趣。對於行將退休的員工，可以為他們創造一些機會或提供一些條件來培養他們對從事有益身心健康的娛樂活動的興趣，以便營造一個充滿人情味的企業氛圍。
四、評估生涯規劃
有意識地檢驗員工的職業定位與職業方向是否合適。這樣，在實施職業生涯規劃的過程中評估現有的職業生涯規劃，企業就可以修正對員工的認識與判斷。通過反饋與修正，糾正最終職業目標與分階段職業目標的偏差。
通過職業生涯規劃的評估與修正，架設企業發展戰略及員工職業目標之間的橋梁是實現企業規劃目標的重要手段。企業在了解了員工的自我評價與職業目標之類的信息後，就可以據此並結合企業的發展戰略來全盤規劃與調整其人才資源。有些員工對本職工作並不喜歡，而對企業的另一些工作很感興趣，如果這些工作的要求與這些員工的條件相匹配並且有空缺的話，企業也可安排他們轉崗，以使企業獲得最佳人選，員工獲得最佳發展。