公司的年度培訓預算應配合年度培訓計劃而進行製定。培訓預算具體定在多少比例，應視公司的發展規劃、經營目標、管理重點等實際情況，由管理當局對公司全局評估後決定。
年度培訓預算除與年度培訓計劃配合之外，在培訓月報中，除詳細地列明所有培訓活動之外，對培訓預算的使用情況也應列出。
培訓預算的使用項目不應包括培訓人員的工資、建設培訓大樓或培訓教室等資金，但培訓設備如培訓專用的幻燈機、錄像機、攝影機、音響設備、電視機等的購置，則應包括在內。培訓預算隻用於培訓的日常開支，購置用於培訓及員工學習的書籍。
公司培訓計劃，作為落實公司經營計劃的組成部分，當然要配合公司的管理目標而製定。
公司的管理目標和經營計劃，以及最高管理當局下達的培訓預算總額，是製定公司培訓計劃的依據及指引。同時，培訓部門應配合公司的經營管理目標，仔細地分析公司各部門、各層級、各工種員工的培訓需求，製定出具體的執行計劃。
在公司的組織發展和人才培養方麵，要立足於公司內一整套規範、嚴謹、完善的培訓體係和內部晉升製度，從而形成自己的培訓文化，構成企業文化的重要特點。
培訓長期化、製度化才能形成良好的企業培訓文化。同時，形成良好的培訓製度是吸引人才和留住人才的重要舉措。職業經理人要留住人才，就必須在這方麵多下功夫。
牢記要點建立培訓製度，應該：建立培訓係統；進行培訓預算；製定培訓計劃；形成培訓政策。
聯合航空運輸公司是一家服務性機構。在對待頃客方麵，公司的價值觀和事業能否取得成功，取決於公司全體成員有效履行本職職責的程度。
公司秉持“以人為本”的原則，注重人力資源開發。各級管理部門必須明白，把時間和金錢明智地運用於公司的人力資源開發，是這個係統最重要的投脊之一。
公司的每位員工最終都必須為自己的發展負責，成為公司團隊中才幹日益增長的一員。各位經理和督導都有責任發展下屬，為他們的工作創造氛圍、提供條件並指出方向。負責培訓的管理者和專業人士，有責任和經理及督導們一起，共同創造條件和提供機會，發展員工的技能、知識和態度。
公司的工作必須具有靈活性，能夠適應變化。這取決於公司有效培訓員工約能力。因此，公司的政策很重要的一點是，聘請請一批培訓專塚，確保很好地組織、協調及執行培訓計劃，確保運用最適合的培訓方法。
公司各級管理機構都必須認識到，培訓需要很大的投資，必須仔細地規劃、評生、並做好預算。為使培訓工作有效進行。公司規定：
培訓政策要使公司各個係統都理解。
經理和督導都要知道如何培訓下屬，並承擔起培訓的職責。
培訓的方式應該是：從一開始就對培訓需求有一個清楚的了解，最終能夠實現培訓目標。
有關的程序應為各級所理解，能就培訓的所有費用做出預算、說明和報告。
磅公司內要有一套係統的方法，能評估員工工作能力。說明為改進員工工作能力而進行培訓的有效性。
公司內的組織氛圍應能鼓勵、肯定、獎賞各部門在執行培訓計劃中的合作精神及表現。
為使公司的培訓現代化，須維持專業的培訓部門，負責定期審查培訓者的素質、技術和方法以及培訓媒介的質量。
公司的組織結構和程序應確保各部門間的合作，以及有效利用具體的培訓潛力。
公司的報酬製度應能吸引有能力的專家從事培訓工作，鼓勵他們發展專業培訓能力。
“人”是企業最重要的資產，在職培訓是人力資源最重要的投資。在競爭空前慘烈的情況下，企業唯有提高管理品質作為應變之道。而在追求管理品質完善的過程中，如何透過培訓來增強人的素質，是不能忽視的一環，它可使你的企業與員工比翼雙飛。
工作業績是選拔員工的標準
薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。大衛·伯恩 恰當、有效的激勵機製，是提高員工積極性、促進企業工作效率提高的手段之一。給員工以晉升的機會，就是其中一個不可或缺的激勵因素。它帶給員工的不僅僅是一份更得體的薪水和一張更寬闊的辦公桌，它同時還表明了一種認可，一種身份，一種榮譽和尊敬，它為員工帶來的是滿足與責任。因此提升在任何時候都具有強大的激勵力和凝聚力。它使人自信，主動追求卓越；使人充分發揮潛在的能力，處於持續不斷的發展過程中。
但若按資曆提拔不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。這會降低晉升的激勵作用，甚至產生負麵效應，打擊員工的工作士氣。最好的方法是“通過衡量員工的業績去任用”。事實表明，用員工的個人成就決定員工的提拔升遷，將會更有效地激勵員工，培養員工向優秀員工看齊的企業精神。
“業績決定晉升”，固然會給員工帶來一定的工作壓力，但重要的是它把握在員工的手中。擁有了晉升主動權的員工可以直觀地看到自己努力與進步的軌道，讓他們深切感受到贏得勝利的悸動。這一切均可產生強大的激勵力，促使員工更加努力地工作，使勞動生產率達到最大化。
在美國施樂公司，為了促使員工努力工作，管理者在“提升員工”上狠下工夫。他們首先根據員工為公司創造利潤的多少，將員工分為三類：工作模範，能勝任工作和需要督促工作的員工。員工要想被提升到公司最高層的領導崗位上，首先必須讓自己的業績達到工作模範的標準。而要想成為較低層次上的管理者，最起碼要達到能勝任工作的底線。至於需要別人督促工作的那一類員工，則根本得不到提升的機會。施樂公司通過這種機製讓每個員工明白：“隻要你能不斷創造更好的業績，永遠將有更高的職位等著你。反之亦然。”
比爾·卡特就是“業績決定晉升”的受益者。初進施樂公司時，他隻是一名普通的推銷人員，但他工作積極勤奮並善於思考。為了推銷更多的產品，他讓妻子在他的車裏放上一大罐檸檬汁和一些麵包，這樣他可以～天不停地在外麵奔跑銷售，而不必回家吃飯。卡特有自己的推銷策略。他認為，褲子右口袋處常有磨損的推銷人員絕不可能取得成功。因為這說明他在同客戶握手之前，總要在褲子上將手中的汗擦掉，這是缺乏自信的表現。而推銷人員要想成功必須具備自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐勞的精神，為公司銷售了大量的產品，銷售業績一度高居公司榜首。為了鼓勵卡特再接再厲，獲得更好的成績，公司將他提拔為銷售部經理。迅速的提升，使卡特對工作充滿了更大的熱情和幹勁。即使在街道上散步，他也會觀察兩旁的建築群，思考如何使每一幢建築裏的公司，都成為施樂複印機的用戶。於是他一再被提拔，最終被提升為負責全國銷售業務的經理。事實還證明，“以業績決定晉升”，也是留住優秀員工，讓人才為公司效力的最大原動力。
因為人才在工作中不隻滿足於工作本身，更強調自我的體現。這個道理雖然簡單明了，可是許多管理者往往做不到。重要的是他們常跟著感覺走，被表麵的現象欺騙，以致失去了判斷力。在很多時候，他們提升一個人，是因為這個人與自己投脾氣。
若管理者是快刀斬亂麻的人，他就願意提升那些幹脆利落的員工；若管理者是個十分穩當、凡事慢三拍的人，就樂意提升性格優柔寡斷、小心謹慎的員工；管理者若愛出風頭、講排場，就不喜歡那些踏實做事的人。這是晉升的一個誤區。
工作一段時間後，被雇用的人才掌握了大量的工作經驗，輕而易舉地就能把工作做好。這時，他的工作能力與現有的位置已極不相稱，晉升是解決這個問題的有效手段，通過晉升可以把人才的創造力長久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽視了這一現象的存在。結果人才因能力被束縛而備受壓抑，工作熱情逐漸降低，失去了原有的生氣和活力。
弗蘭克是一家跨國集團的副總裁。在一次到加州分公司視察時，弗蘭克發現那裏的銷售經理科爾曼是個難得的人才，立即將他調到總部，擔任總部銷售科經理助理。弗蘭克知道，以科爾曼的才華來講，這個位置有點大材小用。他打算讓科爾曼先熟悉一下總部的銷售工作，然後再另行安排工作。沒想到一個月後，弗蘭克被調任到某亞洲大國的分部，全權負責那裏的工作。弗蘭克在那裏一幹就是五年。五年後，弗蘭克再次回到總部。他記起自己一度賞識的科爾曼，心想：“他現在應該成為某分公司的負責人了吧？”
但一切出乎預料。站在弗蘭克麵前的科爾曼，已不再是充滿激情和活力的年輕人，他變得憤世嫉俗，固執，目中空洞無物。弗蘭克難過極了，怎麼會這樣呢？原來，科爾曼到總部後，很快就展示出他過人的才華，把經理助理的工作幹得近乎完美，後來甚至全盤接管了經理的工作。他的上級深感離不開他，絲毫沒有讓他調走的想法。科爾曼隻好停留在經理助理的位置上，多次晉升的機會與他擦肩而過。最初科爾曼沒有什麼想法，但隨著時間的推移，科爾曼對前途失去了信心，對工作也不再認真對待。
從某種程度上講，如果企業不能為員工提供足夠的升遷機會，多半是因為企業整體或某些部門停滯不前的緣故。這時企業必須下定決心采取行動，設計一定的級別和頭銜並創造出足夠的層次，或者采用“優勝劣汰”等方法騰出位子，以便能讓有能力的員工一次又一次地提升。
業績管理是管理者必備的管理能力，業績考核有助於管理者進行係統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發展等一係列內容。管理者進行業績考核時，一定要從全麵出發，做到公平、公正。
經典案例：麥當勞與眾不同的用人製度
麥當勞，這個國際知名的企業，在中國成功地進行了市場推廣，它能取得如此成功，靠的是怎樣不同的用人機製呢？
麥當勞在定期招收員工的時候,主要是通過比較簡單的麵試來考察應聘者最基本的素質。因為每個新到員工部需要從頭學起，工作難度也不大，所以進入麥當勞工作非常容易，無論年齡、性別和學曆，麥當勞都不會有任何歧視。同時，由於麥當勞員工大多數是兼職，進出的機製管理比較寬鬆，所以這裏的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性持別大。年輕人在這裏得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現很快得到晉升機會。
在麥當勞工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作夥伴，了解各種日常的製度，積極學習和尋找更好工作的方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才幹不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育卻潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當勞文化還包括很多，例如QSCV，即企業最重視的質量、服務、清潔和物超所值，這是餐飲業最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協調和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。
麥當勞的製度，嚴格而且獎懲分明。獎,對於工作積極的員工，對於成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰,對於違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應的懲罰措施。相應的，麥當勞的激勵機製運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人製定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當勞都會推出新活動以利於促銷。麥當勞規定促銷出新產品，前台服務員下班以後就可以按照管理組製定的目標拿到相應的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐。就可以得到5元獎券，35套可以得到15元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應價錢的關品。員工內部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方去，在麥當勞內部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。
眾所周知，麥當勞與一般企業不同的是,大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是8小時的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當然，排好班以後如果想改，還可以和當班經理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的製度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以後，可以申請再學習其他的工作崗位，經理也會主動幫助安排。當你學會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現，你就可以得到晉升的機會，也就是可以去學習一些管理方麵的實踐知識了。麥當勞裏麵的管理層人員，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。
在人力資源開發和管理方麵，麥當勞並沒有什麼秘密，而是累積60多年發展的經驗，在預客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會等方麵步步提高。員工在感受到企業的誠意、活力和價值以後，當然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當勞店和更多的中國麥當勞店的過程中，用人製度絕對功不可沒。