《春秋》reference_book_ids\":[7078173533162966046]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":15,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":161,\"start_container_index\":15,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":157},\"quote_content\":\"《春秋》reference_book_ids\":[7078173533162966046]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":15,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":137,\"start_container_index\":15,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":133},\"quote_content\":\"《春秋》reference_book_ids\":[7078173533162966046]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":15,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":161,\"start_container_index\":15,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":157},\"quote_content\":\"《春秋》reference_book_ids\":[7078173533162966046]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 在現代管理的諸要素中，具備一定素質的人，是諸要素中最活躍的、唯一起主導作用的要素。人的要素不同於作為管理客體的其它要素，正如馬克思所指出的“人本身單純作為勞動力的存在來看，也是自然對象，是物，不過是活的有意識的物，而勞動本身則是這種力的物質表現”。因此，隻有把人的要素作為根本，才能依靠被管理的人，去組織協調物的要素和其他管理要素。那麼人既然是管理中的首要因素，就存在著在管理中如何規範和製約人們思想和行為的問題。社會的管理、單位的管理、工作中的管理、人的管理，主要靠製定法紀、製度、公約等。精明的領導者都是善用製度管人的人。
“人管人得罪人，隻有用製度管人，才能真正管好人”。一個單位工作的好壞，隊伍有沒有戰鬥力、凝聚力，能否做到政令暢通，令行禁止，很大程度上取決於各項製度是否配套完善，製度執行得如何。因此，必須搞好製度建設的幾個層麵，形成梯次，使各項製度相互配套，形成全麵、統一的整體功能，做到用製度管人、管事，用製度激勵、調動人的積極因素。所以，要管理好人，就應該以鄧小平理論為指導,一手抓“製度管人”,一手抓教育育人。隻有堅持教與管的有機統一和協調，就能夠使各項建設步入良性運作的軌道，促進和推動事業的發展。製度建設是實現現代管理工作的一個極其重要的環節。在一定意義上說，製度相當於管理工作中的“法”。每個企業、每個單位都應有這個“法”。所以，建立完善的規章製度，以製度加以硬約束，這是做好管理工作的關鍵。做到了這一點，就能營造出一個能者上、平者讓、庸者下的良性競爭氛圍，達到管理的目的。
製度是人製定的，需要人去執行。要使製度能順利貫徹實施，一方麵，要維護製度的嚴肅性。要落實在規章製度麵前人人平等的原則，不管是什麼人，隻要發生違規行為，就必須按章處理。另一方麵，要建立激勵機製。我們都生活在一個物質的社會，每一個人都需要一定的物質來滿足自己的生命和生活需要。因此，要在用規章製度去調動人的積極性的同時，還必須有激勵力量。隻要做到了有“法”可依，就可以避免人為、人治因素的主觀隨意性，使我們的各項工作穩步開展，並步入了製度化、規範化的軌道。
修路理論與製度建設
著名管理谘詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”這裏所講的規則規範，指的就是管理中的各項規章製度。中國傳統文化中“沒有規矩不成方圓”的思想，也闡釋了規章製度的基礎性作用。
約翰和亨利到一家公司聯係業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃門窗，非常氣派。可是，由於玻璃過於透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鍾，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。
亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”
約翰並不讚同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”
亨利於是向該家公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫標誌線。
從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。
這個故事涉及到“修路原則”，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者。兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。
管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。這裏所講的“路”就是製度和規範，“修路”就是指製度建設。“修路”理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去製定讓人各行其職的製度——修築讓人各行其道的路。
製度麵前人人平等
穩定的國家是以法律麵前人人平等為基礎的。——亞裏士多德
為保護農民的利益，曹操傳令三軍：經過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一律斬首。
這一天，曹操正帶領軍隊出征張繡，一隻斑鳩突然飛過，曹操的坐騎受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操要求行軍主簿對自己進行軍法處置，主簿十分為難。曹操卻說：“我自己下達的禁令，現在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢？”當即抽出佩劍要自刎，左右隨從急忙解救。這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加於尊”為其開脫。此時曹操說：“既《春秋》有‘法不加於尊’之義，吾姑免死。”但還是拿起劍割下自己一束頭發，擲在地上對部下說：“割發權代首!”叫手下將頭發傳示三軍。將士們看後，更加敬畏自己的統帥，沒有出現不遵守命令的現象。
在製定和執行製度的時候要始終堅持製度麵前人人平等的原則，特別是在執行製度時要一視同仁，誰都必須遵守，尤其是企業的管理者必須率先貫徹執行。如果在製定和執行製度的時候，忽略了公平公正這項基本原則，那麼企業的管理製度將成為“一紙空文”，成為粉飾自己的“花瓶”。
一、製度要全麵細致
“製度麵前人人平等”，就是要保證企業在製度執行上的公正性與嚴格性。但是，如果製度本身製定的過於嚴格、苛刻，不近人情，在執行中往往就會暴露出很多問題，並可能會嚴重影響員工的士氣和工作積極性。因此，在製度的製定過程中,要充分考慮到員工的心理承受力，使製度本身保持適度的彈性。這是人本管理中最關鍵的問題。那麼如何才能體現出製度中的“人性化關懷”呢？在製度麵前人人平等，是嚴格而不是苛刻。如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。我們希望通過發掘執行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
二、製度需要保證執行
製度建立後，關鍵在於執行。被嚴格執行的製度才有生命力。但在執行製度的過程中，總會有一些人隻看到了規章製度對自身的約束性，而沒有看到規章製度對員工的保護性。他們利用種種手段，想方設法去逃避製度，或者根本視製度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反製度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關人員的關係，使得違紀的行為不僅難以製止，而且難以得到應有的處罰。
製度麵前人人平等。企業內不允許有不受製度約束的特殊人、關係人。如要在企業內超越工作關係，超越規章製度辦事，隻能讓其選擇離開。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些好的規章製度非常科學嚴密，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行體係中的關鍵要素——那些起到特別作用的要素，製定相應的法則，才能保證執行力的健康發展。
三、導入競爭機製，實現優勝劣汰
當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，公司管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就事論事，而無法跳出問題看問題。他們並沒有意識到，最好的製度早就隱藏在他們的工作中，創造競爭，就是創造財富。因此，站在企業整體發展的角度看問題就會發現，需要解決的問題並不複雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競爭機製的導入必將實現更高層次上的平等。
四、有責任一同分擔
作為管理者，對平等的理解理應比別人更深刻一些，因為從來隻有妄自尊大的李自成，沒有高傲的薔薇花。
當員工之間發生利益衝突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持製度麵前人人平等的原則，隻有如此，才能解決不同層次間的衝突。在解決內部矛盾時，所應奉行的原則隻有一條：平等地對待各方，仔細地權衡各方的利益，並與當事各方一起尋找一個各方都能接受的解決方案。當責任隨同分工分給了企業中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工之間，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。
誰出了問題就找誰，管理者自己也一樣。
這樣一種認識值得關注：企業執行力差的原因，很大程度上在於員工不能正確執行公司的製度，一方麵是因為員工缺乏正確的意識，另一方麵則是員工缺乏足夠的專業技能。因此，管理者總是希望讓員工接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專業技能，從而強化執行力。其實，這是一個誤區，他們將注意的焦點過於集中在員工身上，采用的也是“治標不治本”的手段。這樣問題的出現，與管理者自身的態度也有密切的關係。因此，誰出了問題就找誰，這是人人平等原則的精要。
對企業來說一套完備的規章製度是必不可少的。但製度建立後的執行還需要我們以更大的努力，更多的堅持去維護、去完善。“製度麵前人人平等”的原則誰都懂，但很少有人能夠真正將其落實到自己的行為當中!執行一次兩次不難，難的是長期堅持執行。“把簡單的事堅持做好就是不簡單，把平凡的事堅持做好就是不平凡”。因為我們所有的人都有一個成功的夢想!
製度，是一種要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。對於企業來講，製度其實就是告訴員工正確做事的方法。因此，製度的第一屬性就是全體成員的“共同遵守”。隻有有了“共同遵守”，製度才在現實上有了意義。製度的落實離不開團隊成員的協同合作和共同努力。
曾經有個工廠經營不下去了，被一家外企收購。此時工廠的員工們既有一種求生的渴望，又有一種對前途的擔心：一方麵員工害怕企業裁員，自己要麵對下崗的困境；另一方麵，員工希望新的老板能使企業起死回生，讓大家能夠獲得工作和生活的穩定。新上任的老板並沒有采取什麼新的改革，隻是找出原廠製定的規章製度，讓所有員工學習並且切實落實。幾個月過去了，工廠開始扭虧，一年過後開始贏利。
這一案例告訴我們，沒有大家的合作與協同，製度隻是一紙空文，無法得到很好的落實；隻有大家一起努力,一起遵守，製度才有意義，團隊和企業才能獲得發展。
曾挽救過世界著名企業IBM的經理人郭士納在談管理經驗時曾講過一句話：
“員工做你要檢查的東西，而不是你期望的。”
這句話告訴我們團隊領導要帶頭落實製度。
維護製度的權威必須從我做起。德國作家歌德曾經說過：“在限製中才能顯出能手，隻有法律才能給我們自由。”在作為企業之法的各項規章製度麵前，每一名管理者必須審視自己手中的權力，每一名員工必須比照自己的言行，每一名操作者必須檢討自己的每一次操作流程。