製度貴在落實，而落實則離不開團隊成員的精誠合作。
製度的本質是解決問題
管理者都知道製度規範不應該成為擺設，那麼管理製度規範到底有什麼用途呢？管理學的研究表明，管理製度和規範的本質作用是為了解決管理過程中的各種問題。以打電話為例，每個人在拿起電話的時候，語氣、禮貌和說話的方式都是不盡一致的，有的人打的電話能夠很好的傳遞出友好、熱情、平等的信息，而有的人則可能取得相反的結果。管理者如果希望讓所有的人都能夠接打成功的電話，就有必要製定一個“接打電話工作規範”，所有的人都按照這個規範去做，效果就會是一樣的。管理規範和製度就是這樣產生的。
在企業、行政機關以及各種組織中，類似於如何接打電話這樣的問題是很多的，這些問題的特征是：簡單、直觀、信息明確充分、重複發生。因此這類問題可以稱之為例常性問題。
管理者應該盡可能地把這類問題的解決辦法以製度規範的形式固定下來。結合前麵所講的“修路”原則來解釋，如果問題是明確的，解決問題的注意事項以及最佳解決辦法也是明確的，管理者的責任就是設計一條“路線”，即製定製度以便讓所有的人在遇到這個問題的時候不需要再思考、不需要再犯錯。從而提高了效率，保持了群體行為的一致性。
建立掌權者的利益製約機製
五個長期被管理問題困擾的企業家，一天不約而同地向管理學家討教：如何才能使企業管理科學而有序？
管理學家將五個人帶到了一個荒島上，每天給他們送一鍋湯麵，要求他們用非暴力的方式，通過製定製度來解決每天的分配問題。標準是公平，不能產生矛盾。
第一次：五個企業家商定，由一個人負責分配事宜。但大家很快就發現，這個人總是為自己多分一些，於是又換了一個人，結果仍是解決不了問題。
第二次：五個人決定輪流主持分配，但很快發現，每個人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五個人決定選舉其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致認為把分配權寄希望於“雷鋒式”的人物風險太大，因為一旦這個人因受賄等原因墮落腐敗，後果不堪設想。
第四次：五個人決定選舉一個監督委員會監督分配。結果，公平基本上是做到了，可是由於監督委員會常提出多種議案，致使分配方案定好了，湯麵卻涼了。大家認為這種監督成本實在太高。
第五次：五個人決定讓每個人輪流值日分配，但值日的人要最後一個領取湯麵。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，於是在這個製度下，每個人分到的麵都是一樣多。
五個人終於輕鬆地離開了荒島，並感謝管理學家使他們終於懂得了什麼是管理的真諦。
絕對的權力必將導致絕對的腐敗，過度的監管又會使成本太高。因此管理的根本就在於，必須建立掌權者的利益製約機製。
韓國企業的“一日廠長製”
韓國有一家衛生材料廠，自1983年3月開始，實行“一日廠長”製度。在每周的星期三，挑選一名員工做一天該廠的廠長，每周輪換一次。在短短的一年時間內，做過“一日廠長”的已有40人，占全廠員工的10％。星期三上午9點。“一日廠長”上任，第一項工作是聽取各車間、部門主管的簡單彙報，以了解工廠的全盤運營情況，隨後與正式廠長一道巡視各部門、車間的工作情況。最後兩項工作是在辦公室裏，處理來自各部門、車間主管或員工的公文和報告。“一日廠長”有公文批閱權。在星期三，呈報廠長的所有公文都要首先經“一日廠長”簽名批閱。廠長如果要更改“一日廠長”的意見必須征求“一日廠長”的意見，才能最後裁決，不能擅自更改。“一日廠長”還有權對工廠的管理提出批評意見。批評意見要詳細地記人工作日記，以便在車間、部門之間傳閱，各車間部門的主管必須聽取批評意見，並隨時改進自己的工作，還要寫出改進工作成果的報告在幹部會議上宣讀，得到全體幹部認可後方能結束。
“一日廠長”製度的實施,成功地改善了勞資關係。一位年僅22歲的女工，當了“一日廠長”，自信地說：如果我第二次當上“一日廠長”，一定比上次幹得更出色。她已經認識到：“一日廠長”製使員工體驗到工廠的業務實踐，增進了與上級的感情和了解。員工也認識到“合作”和“節約成本”對一個企業的重要性,認真地執行與此有關的計劃，企業的凝聚力也大為增強，員工更能體諒廠長的辛苦和各種決策的用意。
另外。“一日廠長”製的推行使該廠獲得了韓國勞動部授予的“傑出勞資關係示範工廠”的稱號。工廠每年節約了200萬美元，這筆巨款用於對全廠員工的獎勵後，員工的幹勁兒更足了，更加積極地為這家工廠努力工作。
企業的決策很可能不為員工所理解，最終難以執行。“一日廠長製”，提供了解決這一難題的方法。
製度的慣性
慣性指的是企業具有保持自身發展範式穩定的內在要求，是企業自身所具有的一種性質，表明企業對變革具有一定的抵製作用，變革的發生有惰性特征。由於它的存在，企業的發展遵循這樣一種規律，即在感受不到壓力、威脅、危機或挫折等\\\"外部力量\\\"時，將保持原有的發展路徑與運行模式不變。
戴爾從小就思考：為什麼不盡可能省掉一些看起來天經地義的中間環節，直接一步到位呢？這並不是癡人說夢，憑借著這個念頭加上自身的奮鬥，戴爾在僅僅18歲時就創造了神話般的電腦直銷奇跡，並創立了一種劃時代的經營模式!
其實，在我們身邊，有很多管理環節——它們隻是由於慣性作祟才持續存在，並非不可缺少。如果細細推敲，省掉一些環節，機關、企業照舊運轉得有條不紊。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現了相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動。軍官不解，究其原因，回答：操練條例就是這樣要求的。軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩(在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的)，便於在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調整，因此出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
當一個組織所處的外部環境發生較大變化時，就會導致工作流程和方法隨之而變，崗位設置與工作思路就應該跟上，否則“不拉馬的士兵”就會層出不窮，從而使組織走向癱瘓。
有一戶人家，全家人都非常懶惰。爸爸叫媽媽做家務，媽媽不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家裏來了一個客人，發現小狗在做家務。客人很驚訝，問小狗：“你會做家務呀？”小狗就說：“他們都不做，就叫我做!”客人更加驚訝：“你會說話呀？”小狗說：“噓!小聲點兒!讓他們知道我會說話，又該叫我去接電話了!”
合格的管理者必須能將所管員工的本職工作、責任及考核範圍界定清楚。“能者多勞”的本質就是懶人對能人的剝削。
製度是讓人遵守的
《韓非子》講過這樣一個故事。
在趙國有個叫董閼於的人新到一地為官。當官的走馬上任，都是先對管轄區域來個視察。
有一天，他走在石邑山中發現一個數百米深的山澗，站立其邊，它的陡峭程度令人頭昏腿軟，不敢下望。於是他問當地鄉民：“可曾有人下去過？”鄉民答：“沒有。”又問：“莽夫、傻子、瘋子可有人下去過？”鄉民答：“沒有。”又問：“牛、馬、豬、狗可下去過？”鄉民答：“沒有。”
這位新官頓悟一理：以法治理，就是要讓法誰見誰怕。則法可行矣!
製度、法規要讓人怕，政策講話要讓人愛。這兩句話是管理上的要律。道理很簡單，製度法規是讓人遵守的，而政策講話是要引導和指導方向、讓人相信的。
製度一改，奇跡就發生了
這是發生在第二次世界大戰中期的一個真實故事。在戰爭中扮演了重要角色的美國空軍，為了降落傘的安全性問題與降落傘製造商發生了一段糾紛。當時降落傘的安全性能不夠，合格率較低。廠商采取了種種措施，使合格率提升到99.9％，但軍方要求產品的合格率必須達到100％。廠商認為這是天方夜譚，他們一再強調，任何產品也不可能達到100％合格，除非奇跡出現。99.9％的合格率已經相當優秀了，沒有必要再改進。
99.9％的合格率乍看很不錯，但對於軍方來說，這就意味著每一千個傘兵中，會有一個人的降落傘不合格，他就可能因此在跳傘中送命。後來軍方改變了檢查產品質量的方法，決定從廠商上周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。這個方法實施後,奇跡出現了：不合格率立刻變成了零。
原本認為不可能的事，製度一改，奇跡就發生了。關心自己的利益是人的本性，怎樣讓製度順應這種本性，以此激發人的工作熱情，是製度設計者需要深思的問題。
不要“凡事自己來”
一滴水隻有融入大海，才永遠不會枯竭；一個員上，也隻有充分融入到整個企業中，他才能發揮自己的才華，將他的各種能力轉化成利潤。
對一個企業米說，它需要的不是孤膽似的英雄，而是能夠以大局為重，懂得與他人合作的員工。於企業而言，最怕眼高手低而又鋒芒畢露的員工。
鋒芒畢露、恃才傲物，團隊合作意識差，搞個人英雄主義，這都是成為合格員工的大忌，所以要使自我發展能夠延續到社會中，融人到團隊建設與企業發展中，有一點很關鍵，就是不要“凡事自己來”，團隊意識很重要。
寇克是個工作很勤奮的員工，但是他最大的問題就是不喜歡與人合作。就算是在他心情很好、胸襟夠寬大的時候，他仍會懷疑他同事的能力及工作熱忱。對他來說，讚美同事在他的想法裏是荒謬而虛假的。“這些人應該被抽一頓鞭子，而不該被讚美。”在他的心裏，似乎隻有他自己才是公司裏唯一有能力把事情做好的人。
然而，盡管寇克非常努力，他所成就的事卻出乎意料地少，此外，周圍的環境裏總存在著高度的敵對氣氛。這使他感到困惑，因為他以為自己總能給人相當隨和及合作的印象。其實，他不過是表麵上做出隨和的樣子罷了，而且別人也看得出來這一點。結果不難預料到：他所在的部門的每一個人都爭先恐後地鞏固自己的職務，雖然這樣做對大家都沒好處，但他們卻以為這樣起碼可以遏止另一方以自我為中心的向前邁進。這樣的結果使得該部門的效率大大地降低。
為此老板不得不找到寇克，與他討論這件事：“為什麼你總是不信任你的同事？”
“噢，那是因為他們工作不用心，坦白說，我認為他們都是白癡!”寇克在回答老板的問題的時候毫不掩飾他的不合作態度。
“那麼你認為自己比他們要優秀得多嗎？”
“那是當然!”
於是老板將：!個月以來他們部門各人的業績扔給他看：“那麼，你看看你1義比這些你所謂的白癡好多少吧。”
結果是可想而知的，寇克看完之後臉漲得通紅，再也說不出話來……
和人交往或一起工作，就得盡量去配合對方。團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。一個團隊要想最大程度上發揮力量，要求每個分子都懂得和諧、合作，“看自己一枝花，看別人豆腐渣”的毛病犯不得，因此要清楚的是每個人都在發揮作用，“大機器”才能正常運轉，每個人都不是完美的，但每個人又都有自己的長處，正確恰當地給自己在集體中定位，才能更好地“發光發熱”。
在這裏可以講述一下拿破侖·希爾的一段經曆：
當拿破侖·希爾年輕的時候，曾經在芝加哥創辦一份指導人們成功的雜誌。當時他並沒有足夠的資本創辦這份雜誌，所以他就和印刷工廠建立了合夥關係。後來的事實證明這是一份成功的雜誌，雖然拿破侖·希爾必須花很多的時間在工作上，但是他很快樂。
然而，他沒有注意到他的成功對其他出版商卻造成了威脅。而且，在拿破侖·希爾不知道的情況下，一家出版商買走了他合夥人的股份，並接收了這份雜誌。當時，他不得不以一種感到非常恥辱的心態離開了他那份以愛為出發點的工作。
拿破侖·希爾失敗的最大原因就在於，他忽略了以和諧的精神與他的合夥人合作。他常常因為一些出版方麵的小事而和他爭吵，他的自我和自負使得他嚐到了失敗的滋味。
但是他卻能夠從這次的失敗中吸取教訓。拿破侖·希爾離開芝加哥前往紐約，在那裏，他又創辦了一份雜誌。為了要達到完全控製業務的目的，他學會激勵其他隻出資、但沒有實權的合夥人共同努力。
就在不到一年的時間裏，這份雜誌的發行量就比以前那份雜誌多了兩倍多。而由於他願意花時間與合夥人溝通，他再也沒有遇到之前在芝加哥所遇到的那種事情了。