《執行力》reference_book_ids\":[6924206162581654542]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 在解放軍隊伍裏，任何命令、條例和法規都能得到很好的執行，解放軍的強而有力的執行力是建立在良好的組織製度基礎上的，沒有製度的支持，執行力便得不到保障。
一切行動聽指揮，不僅靠覺悟、靠常識，更要靠製度。沒有一個保證能夠“一切行動聽指揮”的製度，是不可能建立能夠執行的體係和文化的。
我國的有些企業組織經常出現無製度而想有製度，當有了製度卻又難以執行的怪病，造成企業運轉無序，效率低下。其原因就在於領導者不能在製度麵前痛下決心，一以貫之，在執行中帶有“人情味”。一個有“人情味”的製度，是肯定管不好人，也管不好事的。
中國人善於製定製度，卻不善於執行製度。再好的製度，如果執行不力，或在執行過程中走了樣，都毫無意義。某些規章製度雖長，可如果不執行、不推敲、不研究，長也是白長。一項好的製度沒有人去貫徹落實，那麼這個好的政策與廢紙沒有什麼區別。即使一部存在缺陷的規章，如果有人認真地執行，有人不斷地發現問題，有人不斷地完善，垃圾也會成為寶藏。
關於製度的建立與執行的矛盾，在現實中比比皆是。有了好的製度，並不意味著操控了一切，也並不意味著所有人都能管好。在所謂現代企業製度最健全的美國，一些大公司的製度涉及到公司治理及管人的方方麵麵，甚至包括封裝一罐潤滑油需要幾滴焊蠟都有規定。可管理製度那麼完善，經營理念那麼先進的美國企業，問題依舊層出不窮，不僅出現了安然事件，還出現了世通醜聞。在我國也有這樣一件真實的事情，某家城市商業銀行在1997年時，因為內部管理和製度建設相對完善，另一家城市商業銀行到該行進行了學習。幾年以後，學習經驗的銀行大踏步地前進，被學習的銀行卻發展不大。於是被學習的銀行也決定到先前向他們學習的銀行去考察。可去到那個銀行，考察的結果令人大跌眼鏡，那家發展得比他們快的銀行，采取的內部管理辦法和規章製度居然是1997年從他們那裏移植過去的。惟一不同的是，他們辛辛苦苦製定的政策，自己沒有遵照執行；而那家向他們取經的銀行，卻一一貫徹執行了。
有了好的製度，隻是成功的基礎，如果在執行中被曲解或執行不力，必定會成為一項空的、無用的製度。況且，由於曆史、環境、思維等的局限，一部看似完美的政策在發展過程中難免會出現漏洞，也難免與客觀實際脫節。如果沒有暢通的渠道反饋意見、沒有人對政策的缺陷進行修補，在發展速度一日千裏的今天，一部再好的製度也不會對企業起到長期的管理作用的。
製定政策的通常是少數決策階層的人，執行政策的人卻涉及方方麵麵。製定一部政策，需要廣博的知識和嚴密的思維。可執行一項製度時會遇到什麼樣的問題，會經曆什麼樣的困難，會遇到什麼樣的變化……誰都無法預料。
每項政策、每條製度都要由人來製定，更要由人來執行。可見，所有管理，都必須體現以人為本的核心，也隻有這樣的製度，才能治理好企業，才能管理好企業中的人。
嚴管善待，落實製度是發展企業的基礎
嚴管善待，是建設良好的企業團隊，促進企業長足發展的根本。何為嚴管善待，如何正確處理嚴管與善待之間相輔相成的關係，真正做到嚴管與善待的統一，這是每一位管理者在新形勢下應該認真思考並加以解決的問題。
一、嚴格管理是善待員工的最佳選擇
一方麵企業的領導一定要具有嚴格管理的意識，另一方麵員工同樣需要具有接受嚴格管理認真遵守製度的意識。“嚴是愛，鬆是害”。特別是在生產企業中，放鬆管理往往導致人身傷亡事故的發生，而事故帶來的損失會直接導致企業效益下降，生產效益降低，從而導致企業發展停滯甚至倒閉，並且會嚴重影響員工的就業和收入；另外，人是有惰性的，如果放鬆管理，惰性放大，生產效益降低，最終導致企業發展停滯甚至倒閉，最終受損失的還是員工個人。因此員工應理解管理者雖有情，製度卻無情的道理。在這裏要特別糾正一個觀念：
並不是因為要推行嚴格管理就直接導致不善待員工!
善待員工，要從思想上認識到推行嚴格管理勢必要糾正過去一些自認為不會出問題的不正確的做法，避免出現員工誤以為是領導跟員工過不去。
同時，管理者往往製定了這樣的製度——發現問題以罰代管、管理手段單一、缺乏有效的溝通，這種製度在落實中往往無法得到員工的理解、認可，容易形成對立情緒。這對企業的發展是相當不利的。因為嚴格管理的出發點是約束員工的行為，避免事故或意外事件的發生，保證企業正常的生產秩序和員工的生命安全。因而嚴格管理是更高層次的善待員工。
善待員工，是要求管理者在工作中更多地從人性角度出發，在製定、落實製度時要做到無情的製度、有情的操作。
（一）嚴格管理要從人性化的角度出發
善待員工是為了凝聚員工的向心力，不斷為企業的發展將人力資源調整到最佳狀態而采取的措施。所以我們在推行嚴格管理時要遵循以人為本的宗旨，把管理者和被管理者的行為納入理性、規範的軌道，形成長效管理機製，這樣才能獲得雙贏的結果。
嚴格管理就是製度管理；製度不實用，不健全，管理就嚴不起來。為此，在製定製度時，管理者必須堅持三條基本原則：
1.從實際出發，切實可行，推行簡約化管理；
2.以人為本，充分尊重員工、依靠員工，集中大家的智慧；
3.便於執行，製度要有操作性，既不能簡單，又不能過於繁瑣。
（二）特殊問題特殊處理
對於企業中個性較強不服從管理的員工，管理者在以下幾個方麵要特別注意：
管理者不可擺架子：個性強說明他們有獨立的思維能力，因此往往有更好的主意。管理者應該放下自己的架子，與員工平等相處。
吸納員工的建議：特別的建議往往和抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，仔細分析這些帶“刺”的看法。把員工當成自己誌同道合的合作者，會更有利於工作的開展。
討論和命令並重：當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，並采用命令方式強製執行。
敢於批評：管理者隻要批評得有理有據，把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。
製度的公正比合理更重要：業績考評很難讓每個人都滿意。所以，製度的公正性比合理性更重要，即便某個製度不盡合理，但隻要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾!
通用電氣前總裁傑克·韋爾奇主張：管理越少越好，領導人應該給員工更多自由發揮的空間。
傑克·韋爾奇希望有更多的決策是由基層作出的。韋爾奇並不是建議他的經理們每天一到中午就去打高爾夫，但他的確不想看到經理們在所有做決定的時刻去幹預員工。相反，他希望他們能夠把精力集中到如何為員工設計未來上，並且保證這樣的未來永遠都可以看得到，而且最終會實現。這聽起來有違常理，不是嗎？經理的作用不就是去管理員工嗎？如果他們管的少了，會不會為公司帶來損失？誰來監督員工盡力工作？誰來監控庫存標準？誰來關心產品的質量？
韋爾奇的回答很明確：
別緊張，別擋道，給員工們足夠的空間，別在他們背後張望，讓他們擺脫官僚主義的枷鎖吧!
這樣可以使管理者的注意力集中在重大事情上。對韋爾奇而言，“管的少”意味著經理們有更多的時間去考慮更重要的東西，並且變得更有創造力。他們得以有機會去思考自己領域之外的事物，並考慮如何有助於發展通用電氣的其他業務。
隨著“管的越少越好”的策略的推行，韋爾奇發現經理們越來越善於互相幫助。如果他們把大量的時間花在為下屬檢查工作，或者其他的瑣事上，他們就不大可能有時間去抓住大事。
當然，這種領導方式的前提是團隊已經發展得相當成熟。在團隊組建初期，或者團隊成員能力不高時，采用一些命令式的領導方式會有助於團隊盡快成長，由團隊的領導告訴團隊成員怎麼做，並由團隊領導來監督。當團隊成員的能力有一定的提高，具有一定的交流能力時，可以采用教練式的領導方式。在這種方式下，團隊成員有一定程度的自主性，但其積極性仍舊無法提高。而協助式的領導方式對團隊成員的能力要求有一定的高度，也隻有團隊成員具備這種能力，其協助才有可能。在這種方式下，責任基本下放到團隊，由團隊成員承擔責任。
二、善待員工便是善待企業未來
當我們研究許多基業常青的優秀企業時，我們會發現：這些企業會從許多方麵節約出不必要的開支，而絕對不會“摳”自己的員工。無論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對人永遠的尊重”、可口可樂的“員工是企業最寶貴的財產”，還是惠普公司聞名業界的“惠普之道”，我們都可以發現這些企業是真正將員工當作一起成長的夥伴，視為企業不可或缺的資產。這些企業會通過各種各樣的方式來滿足員工的需求，提高員工的滿意度。
宜家公司的創始人坎普拉德在外人看起來是一名很“摳’，自己生活的人——作為剛剛超越比爾·蓋茨的世界首富，他與家人住在瑞士的鄉下，每天開著一輛老式汽車到集市買菜，平時所用所花的金錢非常少。正是這樣的人，他卻在不久前發動了“宜家感謝你們”的大型活動，將某一天宜家公司的所有收入作為獎勵分發給宜家在全球的員工，感謝他們對宜家所作的貢獻。
另一家以“節省”出名的公司是美國的西南航空公司。眾所周知，西南航空公司是一家以低廉價格經營短途航線的航空公司。為了能夠讓票價具有競爭性，西南航空公司采取了一係列的措施來降低運營成本——砍掉一些沒有競爭力的航線、簡化飛機的餐飲內容、采用電腦聯網方式售票等。這些“摳”法取得了很顯著的成果，公司成本大幅下降。而對待員工，西南航空公司卻以最大方的方式相對待——在9·11恐怖襲擊之後，航空業一片蕭條的情況下，西南航空公司堅持不裁員，與員工一起攜手渡過最艱難的時刻，並贏得員工的充分信任。在美國航空公司中，西南航空公司的員工滿意度是最高的。顧客的投訴率是最低的，而公司的贏利率則是最高的。由此我們可以清楚地看出這三者之間的關係。
當企業發展到一定階段，促進企業與員工的和諧，也就成為一門必修課。能否善待員工，已經成為企業做大做強的一個重要指標。
企業管理者獲利多，員工掙錢少，員工心裏很明白。老板在員工待遇上不厚道，必然引起員工心中的不平，就難免有不關心企業甚至出工不出力的現象，嚴重一些，還可能引起勞資糾紛、企業停產，企業的對內凝聚力和對外競爭力就會成為空話。企業應該遵守《勞動法》，保證雙方權利與義務對等；必須依法按時足額支付員工工資，工資標準不得低於或變相低於當地政府規定的最低工資標準，逐步建立員工工資正常增長機製；必須尊重和保障員工依照國家規定享有的休息休假權利，不得強製或變相強製員工超時工作。
除了促使員工多賺錢，對他們的生活給予保障外，善待員工還有兩個層次：一是給他們接受再教育的權利，比如說把優秀的員工送到國外去培訓；二是要給員工一種企業歸屬感。
善待員工，就是要在企業管理中，堅持人性化管理、個性化服務，嚴管與善待相統一，管理與服務相融合，持之以恒地落實好為員工服務的一係列措施，堅持不懈地把善待員工的工作做深、做細、做實。
善待員工，就是了解員工，傾聽員工的呼聲，做到與員工心連心。利用到基層檢查工作、現場辦公、舉辦員工培訓班等各種機會，與員工進行廣泛接觸交流，開誠布公地解答問題，廣泛征求員工的意見；組織員工積極參與合理化建議活動。通過有效的溝通讓員工把心裏話說出來，把好的意見建議提出來，有針對性地做好工作，改進服務工作，理順員工的情緒，以此減少員工的怨氣，提高員工滿意度和忠誠度。
善待員工，就是要尊重員工，既包括尊重人格，尊重優點，尊重首創精神，還包括與人為善，寬恕缺點，給人以機會。對企業內發生的問題和員工的過失，如果處理有失偏頗，就會挫傷員工的積極性，甚至會導致離心傾向。人非聖賢，孰能無過？員工在工作中出現失誤在所難免，處理這種失誤的關鍵是要堅持實事求是，把情況調查清楚，分清是非責任。既不包庇員工，又不傷害員工，隻要不是玩忽職守，都以友善的態度，做好教育幫助工作，鼓勵他們振作精神，從失誤中吸取教訓，不再重蹈覆轍，徹底改正錯誤。
群策群力，民主管理
為了讓製度在組織裏的落實得到更有力的保障，管理者必須要提高管理能力，同時，還要做到公平、公正和公開。
中國有句古話叫做：“國有國法，家有家規。”中國還有句古話叫做：“天子犯法，與庶民同罪!”成功的企業都有一個共同的秘訣：擁有一套適合本企業的優良的規章管理製度，並有一支高效的團隊將其上千次地反複執行和堅持。
無論是管理者還是員工，規章製度就是規範，是有關權利義務的設定，它的對象範圍是企業的全體員工，而並非針對個別人、個別事件。
柯達創業初期，創始人喬治·伊斯曼收到一位普通員工的建議書，建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦幹淨。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現，立即對該建議的提出者公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議製度”。對公司來說，這種建議製度在降低產品成本核算、提高產品質量、改進製造方法和保障生產安全等方麵起了很大的作用。柯達公司認為，這種製度起到了溝通上下級關係的作用，因為在每個員工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個員工在想什麼；二是建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感。
正是這樣的群策群力，讓柯達獲得了今天的成功。
單打獨鬥、個人英雄主義的工作方式在現今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被越來越多的企業所認同。在管理中，打破各個層級、各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協作的工作氛圍是提高工作效率的良方。因此在工作中人為的設置管理者與員工之間的屏障，分隔彼此是十分不可取的，隻有敞開辦公室的門，製造平等的氣氛，才能敞開彼此合作與心靈溝通的門。對一個企業而言，最重要的一點是營造一個快樂、進步的環境：在管理的架構和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實的溝通。
重視員工建議製度的建設，是提高溝通效率的最有力的武器。要保證建議的合理采納，同時避免某些員工利用製度的空隙製造企業中的消極情緒，建立專門機構是十分必要的。這個機構必須具有以下的程序和職能：
一、簡化建議程序
美國惠普公司創造了一種獨特的“周遊式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大員工。為此，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間開放的辦公室裏辦公，各部門之間隻有些許的矮屏分隔；除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室；同時不稱呼頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利於上下左右互相交流溝通，創造無拘束和合作的氣氛。
簡化建議製度的程序，讓建議能最直接的被吸納，也是每個管理者應該思考的問題。每當公司員工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，並寫上自己的看法。員工們可以將建議表投到企業的信箱中，也可以投到企業特設的建議收集箱內；如果員工不願披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議。
二、認真處理員工建議
所有管理人員，特別是第一線的主管，必須重視這一製度。如果第一線的主管對下屬提出的建議表示冷淡，那麼這種建議製度就不能得到員工們的支持。負責收集員工建議的秘書應及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，可把建議付諸實施。有關管理人員和科室對建議作出采納或不采納的決議後，必須將決議後的材料送進建議辦公室，由建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。
三、說明建議未被采納的原因
對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料，說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最後可能會被采納。
四、兌現獎勵
重視對員工建議製度的宣傳和對建議人的獎勵。給每一位員工都發一本關於員工建議製度及其獎勵辦法的小冊子，這樣能很快使員工熟悉建議製度的內容。每周的員工周報辟有專欄對建議被采納的情況進行報道。
五、製定長效機製
公司應借鑒其他企業的經驗，製定一套適合自己企業的建議采納標準和製度，用以確定所采納建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。
美國管理學家、目標管理理論的創始人彼得·德魯克認為，要調動員工的積極性，重要的是使員工能發現自己所從事工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣員工個人的目標和欲望達到了，企業與個人兩個方麵的需求和目標就得到了統一。企業的每一步發展，都凝結著員工與公司的決策、管理和經營者的心血。但是國內大多數企業的員工建議製度隻是流於形式，得不到真正的貫徹和實施。企業應該發揮每一個員工的特長與潛力，實現民主管理，真正讓好的建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方麵的失誤，還能增強員工的主人翁意識，調動員工的積極性。隻有這樣，才能有效地保證企業管理的各項製度的徹底落實，企業才能獲得高速的發展。
有效的落實從溝通開始
如果你必須將沃爾瑪管理體製濃縮成一種思想：那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。——薩姆·沃爾頓
有效落實製度的一個重要前提就是要在組織內部實現有效的溝通。《聖經舊約》上講了一個有關溝通的故事：
人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格裏斯河和幼發拉底河之間，發現了一塊異常肥沃的土地，於是就在那裏定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。
後來，他們的日子越過越好，人們為自己的業績感到驕傲。他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，並作為集合全天下弟兄的標記，以免分散。因為大家語言相通，同心協力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入雲。
上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達到自己的高度的。他看到人類這樣統一強大，心想，人類講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日後還有什麼辦不成的事情呢？於是，上帝決定讓人世間的語言發生混亂，使人們互相言語不通。
此後，人們各自操起了不同的語言，感情無法交流，思想很難統一，就難免出現互相猜疑，各執己見，爭吵鬥毆。這就是人們之間誤解的開始。修造通天塔的工程終於因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終於半途而廢。
沒有了有效的溝通，再宏偉的藍圖也無法得以實現。沒有了有效的溝通，無論多麼科學多麼完善的製度都是一紙空文，不會產生任何效益。
一、製度落實的死穴——溝通障礙
製度是靜止的，溝通是活的。沒有溝通的製度必然是空中樓閣，無法產生作用和效益。對於一個團隊而言，團隊成員之間溝通的重要性是顯而易見的。團隊發展、團隊製度的落實等團隊的各項活動都必須依靠溝通。可以說，沒有順暢的溝通，團隊成員之間就很難形成合力，很難落實製度，更無法達成團隊目標。缺乏溝通乃是阻礙製度落實、團隊發展的致命隱患。
隻有溝通才會帶來理解，帶來合作，帶來製度的有效落實和團隊的迅速發展。如果不能很好地溝通，就無法理解對方的意圖；而不理解對方的意圖，就不可能進行有效的合作，更無法落實製度，無法確保團隊的發展。
美國知名主持人林克萊特在一次節目中問一名小朋友：“你長大後想要當什麼呀？”
小朋友天真地回答：“我要當飛機駕駛員!”
林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？”
小朋友想了想說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”
當現場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續注視著孩子，想看看他是不是自作聰明的家夥。沒想到，孩子的兩行熱淚奪眶而出，孩子的悲憫之情使得林克萊特覺得他還有更深層的意思沒有表達，於是林克萊特問他說：“為什麼要這麼做？”
小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”
林克萊特如果在沒有問完之前就按自己設想的那樣來判斷，那麼，他可能就認為這個孩子是個自以為是、沒有責任感的家夥。但孩子的眼淚使他繼續問了下去，也才使人們看到了這是一個勇敢的、有責任心的、有悲憫之情的小男孩。
溝通上的障礙竟會產生如此大的差別!