同樣的兩組人做同樣的事情，在外界客觀條件相同的情況下，但如果一方講究策略，另一方不懂得聰明地執行任務，那麼結果肯定是有差別的。
在一個生產部門，曾經發生過這樣的事情：
“喂，比爾，”領導問道，“為什麼記錄顯示你部門的軸承被退貨與做錯的記錄比樓下的喬治高出20％？而你們兩個部門的工作都一樣，平均說起來，你們兩個部門的員工人數也相同。去跟喬治談談，看看到底是哪裏出了毛病？”
比爾與喬治仔細檢查了所有步驟。分析的結果指出，比爾這一部門的工人平均在下午的時候表現非常糟糕。有一位工人建議修辦公室的空調設備，他說大約兩點半的時候，空氣讓人難以忍受，很容易讓人感到頭痛。
隻是裝了一部簡單、便宜的通風設備——一條短的輸送管與一台鼓風機，就解決了這一難題。事情就這麼簡單。
事情往往是這樣，小小的原因就足以引發很大的後果，包括好的，不好的。像上麵的例子，是不好的後果。還有另外一些事例可以提醒你，永遠不要忽視簡單的問題。
策略本身就是一種形式的藝術，作為卓越的策略家，先要根據標準分析形勢，認清你的資源和外在標準，然後將這些因素與已經了解的決策原則整合考慮，得出一個致勝的策略。在執行過程中，也很需要完美的策略。
你知道芥末嗎？你的公司曾為芥末付出代價嗎？是的，你是不是從來沒想過？
一家進口與加工製造芥末與其他作料的大公司老板道：“我們的利潤大部分來自殘留在盤碟中的芥末。”這位老板所說的是一項眾所周知的現象，即人們無論在家中用餐還是在餐廳用餐，總是倒出一大堆芥末，吃的時候隻用一點，最後隻好由洗碗工人將剩餘的芥末倒在洗碗機的清洗槽中。
這種作法當然為銷售芥末的商人帶來大量的利潤，但是，這種浪費的習慣對任何吃芥末的人都是一項損失。
“殘留在盤碟中的芥末，”請問貴公司的每一部門會因此損失多少錢？這句話是說：粗心的使用或不經意的浪費各種供應品、或差勁的工人恣意浪費材料；另外還有不禮貌或以不關心的態度來處理顧客提出的問題而導致未來銷貨的損失；或因未準時運送而導致取消訂單；以上種種情況都是“殘留在盤碟中的芥末”。
而被倒入洗碗機清洗槽中的芥末意指工作的喪失、工資的喪失與利潤的損失。
是的，微不足道的芥末問題，有心人可以舉一反三，聯想到許多類似的問題，從而避免不必要的損失。
隻要在平時的工作中多思考，多動腦子，這樣跟被動地執行任務的效果肯定是不一樣的。一般人都忽視了芥末中還隱藏著這麼多學問，隨著芥末被倒人清洗槽，利潤也就隨之流失了。如果餐廳能想出辦法讓芥末得到有效地利用，那麼受益的就是經營餐廳的人而不是銷售芥末的商人了。
日本著名的企業家鬆下幸之助曾經說過：有許多人，尤其是年輕人認為直覺是不科學的。但是，科學地決定各種事情，不依靠直覺，最終還是不成的。
鬆下幸之助當會長的時候，曾經發生過這樣一件事：有一天，他突然冒出一個念頭，想搞點調查，讓總公司搜集一下來自地方營業所或事務所的報告書，包括日報告書和月報告書，結果想不到竟有240餘種，多得令人吃驚。
鬆下幸之助說：“為什麼會有這麼多的報告書，是誰在看？報告的和看報告的都夠了不起。這些工作都有實際用處嗎？真是難以想象。隻有公司破產了才是麻煩事，所以，請你們隻留下與公司破產有關的材料，其餘的全部撤消，可以做到嗎？”從此以後，報告書才削減到42種。
鬆下幸之助這個偶然冒出的念頭，讓公司省掉了很多不必要的環節，提高了公司的運作效率，減去繁冗的環節，為公司節約了成本，增加了利潤。
下麵提到的安德遜不但有著不達目的不罷休的那種堅持不懈的韌勁，而且還很聰明，在處理問題的具體操作過程中，也是很聰明，抓住對方一個小疏忽，轉被動為主動，最後取得了成功。
今年元月初一個下午，安德遜接到一個客戶的傳真，說對安德遜簽訂的合同上的一項條款有異議。根據他們的理解，所付費用比安德遜所要求的整整相差近10萬元美金。不能說客戶沒有道理，因為當初所訂的合同有一處條款用詞不夠嚴謹，導致了客戶理解上的偏差。
安德遜打了好幾個電話向客戶做解釋，但收效甚微。在這種情況下，安德遜可以有兩種方式解決：一種是打報告給上司，解釋自己已經盡力，而且工作也確實存在瑕疵，建議是否放棄這有爭議的10萬元美金；另一種是和客戶當麵洽談，無論如何再爭取一下，當然不成功的可能性很大。
左右權衡後，安德遜毅然選擇了第二種解決方式。雖然這是公司的錢，但做最後的嚐試卻是安德遜的責任。安德遜不能因為成功的機率小、工作困難就徹底放棄它。
安德遜迅速聯係客戶，馬上和他們開始了一輪“唇槍舌劍”式的談判。一小時後，關於合同中有歧義一款的理解還未達到共識。由於氣氛緊張和身體勞累，安德遜的思維有點跟不上了，可安德遜仍然清楚地意識到，決不能有半點退讓。
幾個小時過去了，大家都很疲倦，但情況仍無絲毫進展，雙方為了各自利益絲毫不讓。客戶希望等到有時間再商量這個問題，但安德遜知道，這個問題拖不得，因為這筆業務還要進行，如果拖，就等於變相地默認了客戶的理解方式。
安德遜決定找客戶的老總，因為他才是最主要的決策者。安德遜很快與這位老總取得聯係，並約定第二天一早上門拜訪。談判仍然異常辛苦，因為客戶也是有備而來。時間一分一秒過去，將近中午時分，雙方還在激烈辯論。眼見“硬碰硬”的效果不理想，安德遜換了一套“軟對硬”戰術，先肯定客戶的理解也有一定道理，再尋找機會找破綻。機會果然來了，大概由於談判時間過長而疲乏所致，客戶說漏了一句話，立馬被安德遜抓住。最後安德遜一下“反攻”，客戶不得不最終同意按公司的理解方式來支付費用。
要完美地執行任務，做一名合格的員工，需要智慧，也需要付出汗水。手腦並用，才是取得成功的雙翼!
執行沒商量
沒有哪一個企業不希望自己的公司永葆青春，充滿激情。讓我們回首曆史，看看一些有名的企業，是如何做到這些的。GE是我們耳熟能詳的超級企業，一百多年前它曾和十幾家公司一起作為道瓊斯指數股。然而一百多年後的今天，那十幾家公司中也隻有GE仍然是道瓊斯指數股，是什麼使得GE能基業長青？原因很多，但無疑，卓越的企業執行力在其中起到了舉足輕重的作用。
GE執行的有力推動者之一就是韋爾奇。韋爾奇有過一個著名的領導者4E公式：有很強的精力；能夠激勵別人實現共同目標；有決斷力，能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地進行實施並實現他們的承諾，也就是執行。
韋爾奇在《贏》中這樣寫道：
其他三個“E”我們總是能輕易的明白，第四個“E”也好像是水到渠成，但是好些年以來，,其實我們在GE隻關注到了前三個“E”。很多人以為，能具有前三個“E”的品質的人就已經相當好了。也因此，我們選拔出了很多，有數百名員工，並把他們歸結為前三個類型。然後，很多人走上了管理崗位。
想想那個時候，我經常去參加一些業務會議和一些管理論壇，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄。在評議會上，我們經常會查看一些管理者的資料，那上麵有每一位經理人的照片，他的老板所做的業績評定，另外，每個人的名字上都畫有三個圈，分別代表上麵的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定麵積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上麵可能得到半個圈，在“激勵”上麵得了一個圈，在“決斷力”上麵得到1／4個圈。
在對上麵這些人進行考察之後，我們從中西部地區乘坐飛機出發，飛回總部。比爾一頁頁翻看那些厚厚的“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被塗滿的圓圈。於是,比爾轉向我，“你知道，傑克,他們都是這樣的出色，但我能肯定，我們肯定遺漏了某些重要的指標。”他說，“實際上，通過調查，他們中的一些人的成績卻很是不好。”
被我們遺漏的東西正是執行力。
結果顯而易見。你能擁有奮鬥的激情，懂得如何去感染每一個人，能夠不斷的進步，有出色的分析能力，還能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著你要明白如何去做，要有決然的毅力去付諸於行動，而且不能退步。在這其中，你可能要受到很多的非議，阻力，迷茫，模糊，甚至是上級的阻撓。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。
這就是韋爾奇，當年，他從GE的最基層的一個普普通通的員工，一步步的走到GE的首席執行官。他完好地展示自己特立獨行卻又行之有效的管理論，矢誌打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬作風、追求卓越的理念推動GE業務重組，構築“數一數二和三環”戰略(核心、技術、服務)，實現通用電氣公司“60管理、全球化、E化、聽證會”的四大創舉。
韋爾奇曾經立下宏誌，要用自己的管理方式，讓通用電氣成為“世界上最有競爭力的公司”的戰略目標，他明確地向所有GE的員工發出了號召，並且作為一種人生的準則：
直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務。
不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。
用事實說話：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。
信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。
從韋爾奇的故事，以及他向員工傳達的指導思想中我們可以肯定，優秀的“執行力”對於成就GE可謂是居功至偉。
正是這種對執行的執著成為他出任CEO後一切改革的源動力。他曆經舊體製的層層曲折，深知哪裏是最陰暗的深處，哪裏有無所事事的敷衍，哪裏是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之處，必斬而後快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈傑克”、“美國最強硬的老板”之稱。
《執行力》一書的作者托馬斯和伯恩，曾經講過執行力的效果的故事。他們在其中敘述了施樂公司因缺乏果敢而有效的執行力而使得公司陷入困境。
提起施樂公司，大家就很自然而然的想到複印機，但是令人意想不到的是，這家曆史悠久的企業曾經一度差點被一家日本企業淘汰，因為日本複印機製造商推出的複印機的銷售價格僅相當於施樂公司的生產成本。正所謂禍不單行，在世紀之交，施樂又遇到了更大的麻煩，長時間收入停止在原來的基礎上，效益出現虧損。而且其上市的股票價格一度從63美元下跌到7美元。“世界頭號複印機生產企業瀕臨破產”的傳言風聲四起。
為了扭轉局麵，公司提出一個新的改革方案，即大幅度削減生產成本的開支，減少日常管理費用，同時減少市場供給以及業務的規模。除部分銷售人員外，不再招收新的員工，減少薪金的開支。
此外，公司還主動出售部分資產，其中包括一些公司的核心資產，以積極的緩解在外界看來要覆滅公司的困難。雖然這樣，這些措施仍無法使施樂徹底擺脫所麵臨的困境。因此公司決心采取一項根本性的措施，那就是仿效IBM 20世紀90年代在郭士納的帶動下進行的改造。為了獲得他曾經的改造計劃，公司在1997年聘請了曾經長期跟隨郭士納的助手裏克·托曼出任公司的首席營運官。1999年4月，托曼升任首席執行官之後，開始進行一些大刀闊斧的重組計劃，目標是將施樂公司徹底改造成一家像IBM的企業，出售“解決方案”——軟件、谘詢及文件的製作和儲存，而不僅僅是像現在這樣保守而又呆板地生產和銷售利潤日趨降低的複印機：
這是一個看起來不錯的改變，但公司不僅僅是為了這些才請他過來的，施樂公司更需要的是如何在運行過程中具體實施與執行，也就是說施樂公司應如何將戰略、人力與企業運作協調和整合起來。在托曼的指導下，一些優秀的推銷員被調離了他們熟悉的業務地區，並被放在了集中化關注工業企業的推銷模式小組中去，很多推銷員失去有利可圖的地域，失去了與老客戶的聯係，而這些推銷模式小組為企業所提出的建議顯然是不切合實際的。托曼還試圖將36個開票中心合並為3個，以此來減少機構的臃腫，以便降低經營成本。急劇減少的開票中心，給推銷員帶來很大的壓力，他們要花費大量精力確認這些訂單已經開出了發票並且是否按時交貨。更加失敗的是，在產品銷售旺季的時候，托曼卻下令大幅降低許多產品的價格，這使公司的情況變得更糟，因為這樣做雖然暫時增加了營業收入，但同時存在著巨大的隱患，賺回的利潤還常常不夠成本。總之，這些執行措施使得整個公司不但沒有好轉，反而連公司的周轉資金都捉襟見肘了。麵對競爭對手毫不留情的進攻，施樂公司繼續滑坡。
在萬分緊迫的情況下，公司又下了很大決心，決定解雇托曼，重新啟用阿萊爾(施樂公司董事長，既是托曼的前任又是他的繼任者)。半生心血都花在施樂公司身上的阿萊爾是從該公司一個不起眼的小員工提升到公司頂層的。在他的感人至深的號召下，公司的各個階層的經理們表現出了強烈的忠誠。但是，事實上他也並不是一位特別有執行力的領導者，而且與托曼一樣，他缺乏實際經營經驗，而良好的人際關係並不能成為他最有力的優勢。很明顯的，他也沒能製止公司的頹勢。結果公司失去了大片的市場，而且，托曼遺留下來的問題也沒有得到很好的解決，其他的問題卻都浮出水麵，呈現兵敗如山倒的局麵。可想而知，阿萊爾也受到了批評。這種在執行力方麵表現出來的軟弱現象一直延伸到施樂公司的董事會。董事會裏充斥著大量的政界要人或者在彼此公司中擔任董事的人。施樂公司缺少的是懂得如何在一個混亂的技術變革時代對一家企業改造的管理人才。
其實很多情況下，麵臨像施樂公司一樣的問題時，很多領導人也會束手無策，習慣於借鑒和運用別人的經驗、理論，然後生搬硬套地運用到自己的身上來，並希冀由此而帶領公司走出困境。然而，期望的結果往往難以實現。因為在此過程中，中途接手的領導者經常會理不清頭緒，以至於導致執行力不足的問題，從而引起改革的失敗。可以說，如果沒有足夠的執行力，最好的戰略、員工或者管理工具都難以發揮應有的作用。對於此時的施樂公司來說，真正需要的是上下達成執行力。而要做到這一點，領導者就必須親自參與到企業中，從中汲取失敗的教訓，總結出合適的理一論，並堅決地落實決策於企業的具體行動中。
一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度。韋爾奇所說的執行力，指的是無論企業的領導還是管理者，在對待大大小小的決策和文件中，都要堅持貫徹。正如我們常說的，“光說不練假把式”。執行力的重點在於執行，也就是行動起來。無論你年紀多大，命運怎樣，生活怎樣，立即行動，做自己喜歡做的事，實現目標，永遠都為時不晚。
經典案例：吉德拉“精簡高效”的執行
少而精有兩層意思，一是使用少數精幹的人員，但有更重要的一層意思，即因為人少，人們就更有可能變得精幹。
——士光敏夫
有一天，梭魚把泥鰍逼到無處可逃的角落裏，捉住了。泥鰍一見大事不好，就說：
“你呀，親愛的大娘，懺悔了沒有？”
“沒有。”
“那麼，我先替您懺悔，然後您再吃我好了。”
梭魚問：
“你預備在哪兒給我懺悔呢？”
“那邊有座教堂。”
梭魚信了泥鰍的話，兩個一齊上教堂。可是泥鰍把梭魚領到魚籠前，說：
“你隨我進來。”
它們鑽進了魚籠，梭魚長得大，沒法後退，可是對泥鰍來說呢，這個魚籠真像有十七扇門。它飛快地鑽了出去，還繞著魚籠遊了一圈，對梭魚說：
“在那兒呆著吧，虔誠的女信徒，等漁人神父來吧!”
泥鰍麵對梭魚的威脅，敢於行動，引領梭魚進入魚籠，自己乘機逃脫，這是他最好的逃險方法，也是他真正的“精簡高效”。梭魚再氣怒也無濟於事。
在企業管理中，管理人多學學泥鰍的方法，企業要避免危機，要逃脫危險，就應該“精簡高效”，而且一定要在行動上下狠斧：
1.動手要果斷快速，決不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了搶救的時間。
2.減裁機構臃腫是一種方法，但一定要下狠斧，有時應做到無情。人與人之間的感情是原則問題的絆腳石，企業領導人一定要把絆腳石踢開。
3.對生產線的改造也要下狠斧，要引進先進的技術，不能抱殘守缺，永不放棄。
4.製定一係列完善的代理方式，以利於新產品上市的快速流通。
吉德拉即是利用了他的果斷實現了精簡高效。
1899年，喬瓦尼·阿涅利與他人聯手創辦了一家汽車公司。1906年，阿涅利將公司定名為意大利都靈汽車製造廠，後來改製為股份公司：F,L,A,T(中文音譯——菲亞特)，既是公司名稱的縮寫，又是產品的商標名稱。
1949年，阿涅利的孫子賈尼·阿涅利被指定為菲亞特公司副董事長，1966年，他被正式推舉為菲亞特公司的董事長。在阿涅利的領導下，菲亞特公司發展迅速，旗下的菲亞特汽車公司成為意大利最大的汽車製造企業，也是世界最大的汽車公司之一。
但是，20世紀70年代前期的10年間，國際汽車市場疲軟，在意大利本國工資升高、物價上漲的情況衝擊下，再加上公司內部出現了管理問題，菲亞特汽車公司經曆了曆史上最不堪回首的日子，公司連年虧損，在世界汽車生產商的排名榜上名次接連下跌。此時，菲亞特集團的決策層中有不少人力主甩掉汽車公司這個沉重的大包袱。消息傳出後，菲亞特汽車公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就會被賣掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47歲的維托雷·吉德拉出任菲亞特汽車公司總經理。
吉德拉能給員工們的心神不定帶來什麼呢？
吉德拉舉起了他的“三板斧”中的“第一斧”：“我們要大幅度地進行機構調整，大家要有足夠的心理準備和承受能力。”吉德拉嚴肅地說,“菲亞特汽車公司機構重疊，效率低下，是導致企業缺乏活力的重要原因……”
吉德拉動手果斷。很快，他關閉了國內的幾家汽車分廠，淘汰冗員，職工總數一下子減少了1／3，由15萬人降至10萬人。這次機構改革的另一個重點是對菲亞特汽車公司的海外分支機構的調整。這些海外機構數量眾多，但絕大部分效率低下，所需費用卻很龐大，經常是人不敷出，成為公司的沉重包袱。吉德拉毫不猶豫地撤掉了一些海外機構。他停止在北美銷售汽車，還砍掉了設在南非的分廠和設在南美的大多數經營機構。
吉德拉的“精簡高效”遇到了強大的阻力。菲亞特汽車公司的員工人數在意大利首屈一指，被稱為“解決就業的典範”，這次裁減人員的數量如此巨大，自然引起各方議論。但吉德拉絲毫不為所動，堅定地完成了計劃。
吉德拉的“第二斧”是對生產線的改造。吉德拉通過在工廠的實地調查，認為公司技術落後、生產效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工藝、新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車。正是根據計算機的分析，使汽車的部件設計和性能得到充分改進，使其更為科學和合理化，勞動效率也隨之提高。
新工藝、新技術的采用帶來的另一個結果是公司的汽車品種和型號大大增加，更新換代的速度大大加快，這就增強了菲亞特汽車的市場競爭能力。
吉德拉的“第三斧”是對汽車銷售代理製的改革。過去菲亞特汽車的經銷商不需墊付任何資金，而且在銷售出汽車後，也不及時將貨款返回菲亞特，而是占壓挪作他用。這使得菲亞特的資金周轉速度緩慢，加重了公司的困難。
吉德拉對此做出了一項新的規定：凡經銷菲亞特汽車，必須在出售汽車前就支付汽車貨款，否則不予供貨。此舉引起了汽車經銷商的強烈反對。但吉德拉始終堅持己見。結果有1／3的菲亞特汽車經銷商被淘汰出局，其他的都接受了這一新規定，這大大提高了菲亞特汽車公司的資金回籠速度，減輕了公司的財政困難。
在吉德拉的主持下，菲亞特汽車公司通過一係列改革，成效顯著，重新煥發了活力。
管理者精簡機構，可以激發人們對工作的緊迫感，提高工效。因為：“人才常常是在工作多而人員少的地方冒出來的。每個人隻有把自己的工作擔子加重，幹著超過自己能力的工作，才能在經受困難的折磨後造就人才。”
組織機構對於企業來說，就是身材和衣服的關係，身材瘦小，卻穿了一件肥碩的衣服，怎麼看怎麼別扭，而且還影響行動。因此企業需要對機構進行撤銷歸並，組織並組建適合企業發展的健康的組織機構，適當地精簡結構，劃分好企業各個階層的職責，再據此配備職員，挑選勝任的員工，以提高組織機構效率。