所以，製度一定要從牆上走下來，為了保證這一點，需要做到：
一、有了製度，就必須落實到執行的層麵。
二、如果沒執行，就一定要對不執行的人采取懲罰措施，以強化執行。
將責任種在腦袋裏
讓公司問題成為你個人的問題。——吉姆·基爾特斯
吉列公司的董事長兼CE0吉姆·基爾特斯是一個善於拯救那些瀕於崩潰的企業的行家裏手。
當基爾特斯在2001年2月接手時，吉列是一個生產消費品的爛攤子。這家Mach3剃刀、金霸王電池和Oral-B牙刷的製造商曾經業績輝煌，但卻連續14個季度沒有盈利。五年來，銷售收人和盈利均沒有增長，三分之二的產品市場份額下降；這家位於波士頓的公司的股票已從過去的熱門變得無人問津，其價值在1997年和2000年間下降了30％。
基爾特斯認為，處理問題的第一步就是：讓公司問題成為你個人的問題。到吉列的第一天，他就試著讓人們了解這一點。“你必須有責任感，”他安然地坐在位於波士頓培基大廈48層的吉列總部的辦公室裏這樣解釋道，他雙手交叉放在桌上，神情嚴肅，讓你聯想起一位小學校長。“人們總是喜歡說，‘是管理層讓我這樣做的。’好吧，我們全都是管理人員。”
在一次各部門全體負責人參加的會議上，他要求大家舉手發表意見：“你們中間有多少人認為我們的成本過高？”房間裏的每個人都立刻舉起手。然後他問，“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手，基爾特斯認為，這是“問題”企業經理們的一個普遍回答：每個人都知道存在問題，但是沒有人認為是自己的問題，而這就是基爾特斯開始的地方——他要使問題成為他的問題——還有際的問題，如果你還打算保住工作的話。
所有與基爾特斯共事的人都知道，這位芝加哥人非常嚴格，要求非常高。現在和原來的同事們都使用同樣的形容詞描述他，“要求嚴格”、“要求高”和“高效率”等詞語一再出現。基爾特斯對預算的審核極其嚴格，不論一個項目花費500萬或5 000美元，他都會仔細審查所花的每一分錢：如果你的業績不能達到他的要求，他就會去找能夠達到這一要求的人。
在他30年的職業生涯中，基爾特斯設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。基爾特斯坦率地談論了這一“藍圖”，以及他如何將其應用到吉列。正像他本人承認的那樣，這不是尖端的火箭科學，但這也是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工怍到深夜，考慮賣電池應該使用六隻還是八隻包裝。他沒有集結全體員工大講吉列如何能夠改變世界,基爾特斯做的是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，也沒有特別的吸引力，這僅是一個正統的經商之道。而這的確奏效了。
在正式上任六個星期以前——基爾特斯就對吉列，以及吉列的問題進行了詳細調查。他審查以往的年報、華爾街的研究以及業界的評論。他行程數百英裏：與吉列的銷售人員一起出差，走訪商店，視察倉庫和製造廠。他研究吉列的廣告，並仔細閱讀消費者的反饋。
在拜訪吉列的一家大的零售商時，一位客戶坦率地告訴他，如果要從吉列那裏采購，他會等到每季度結束的那周。“因為我知道，為了成交，吉列在那個時候總會壓低價格。”正像基爾特斯發現的那樣，吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業行為。為了完成每季度的定額，他們樂於做任何事情——在交易時提供大幅度的折扣，提供新的產品包裝——以及其他的種種優惠。這種做法並不違法，在許多行業也很普遍，但通常不是一種精明的商業行為一一所以吉列不應該采取這種做法。
吉列開始了基爾特斯式的嚴格管理。在最初上任的六個月裏，基爾特斯推出評分製度，停止“快速交易”行為，徹底檢查公司的財務報告係統。每天早晨，基爾特斯和他的高級管理層都會得到前一天刀片、電池和牙刷銷量的準確報告。為了增強財務約束，基爾特斯還實行了他稱之為“人頭費零增長”政策。
現在各部門負責人必須與同行業中最強的競爭對手在費用方麵進行比較，結果，基爾特斯發現公司財務部門的費用比競爭對手高出30％至40％，人力資源部門的費用高出15％至20％。基爾特斯讓每個部門自己想辦法，將費用降低到行業水平，每個部門都必須做到。
這位首席執行官也徹底檢查了吉列的供應鏈，在他上任前，吉列各部門單獨采購厚紙板、鋁、鋼和塑料等原材料。事實上，直到基爾特斯要求各部門進行統計之前，沒有人準確了解公司在全球各地采購的支出(接近幾十億美元)，各個部門間缺乏協調。這意味著吉列部門現在統一采購，節省了大約2億美元的開支。
通過這一係列的改革，吉列公司走出了困境，步人了迅速發展的快車道。
“你必須有責任感”，基爾特斯的話語可謂一語中的。工作就意味著責任。在這個世界上，沒有不需承擔責任的工作，相反，你的職位越高，權力越大，你肩負的責任也就越重。將公司問題視為你個人的問題，你才能全身心地投入到問題的解決當中去，你也才能將問題出色地解決掉。
一個合格的管理者首先要有責任心和使命感，既然公司授予了我們職權，我們就要承擔起相應的責任，為公司解憂，把公司當作自己的來做。責任感不僅是管理者立足於社會、獲得事業成功的必要條件，也是管理者至關重要的人格品質。
把責任放在第一位
任何執行要到位，最重要的是責任要到位。
責任到位包括單位的工作，更包括執行者本身的努力。更明確一點說：執行者的責任感到位，是執行到位的最重要保證。
隻有把責任感放在第一位，才能責無旁貸地承擔起任務，才能想盡千方百計、窮盡一切可能，保證執行完成、到位。
很多人永遠都不會忘記1976年7月28日這個苦難的日子，這一天，唐山發生大地震，24萬人被這場突然而來的災難奪去了生命。
在很多人的印象中，這次地震的第一報信人一定是唐山市委市政府的領導。
但實際上，給黨中央報信使黨中央準確了解震中位置和情況的，是一位煤礦的普通幹部，一個叫李玉林的唐山人。
整個報信的過程是這樣的：
當天淩晨三點多，正在熟睡中的李玉林被地震震醒了。跑出去一看，他立即被眼前可怕的景象驚呆了。當時他的第一個念頭就是趕緊去礦上看看工人怎麼樣了。
在去煤礦的途中，他經過自己父母的家，但是為了爭取時間，他沒有進去。
一路上，四周靜得可怕，房子全倒了，隻剩一片廢墟，到了礦上，又是一片狼藉。他轉身又朝市委大樓跑去，到了那裏，他才發現市委大樓也已經被夷為平地。
軍人出身的李玉林突然意識到：必須盡快向黨中央彙報災情，隻有部隊才能應付眼前的局麵，而隻有黨中央能調動部隊。
這時，礦上的救護車正好開了過來，李玉林馬上將車攔住。
碾過瓦礫，救護車駛入起伏不平的道路，在寂靜與黑暗中顛簸、搖擺，拚盡全力一路奔馳向西，直奔首都北京。
經過千辛萬苦，李玉林終於到了中南海，向幾位副總理彙報了唐山的情況，而在此之前，中央沒有收到關於唐山地震的任何具體情報。不僅如此，李玉林還迅速畫了一張地圖，標明了出入唐山的各個路口，還大致標明了各機關、廠礦的位置。
就這樣，李玉林的報信為黨中央指揮開展救災工作贏得了寶貴的時間，也因此挽救了無數唐山人的生命，而他自己，卻在這場地震中失去了14位親人。
在這個故事中，我們看到了一個如何用責任感保證執行完成的典型：
一、責無旁貸：“這就是我的責任”。
為什麼那麼多人，隻有李玉林想到了要去向黨中央報信？因為麵對突如其來的災難，李玉林首先想到的是：讓黨中央知道情況，趕緊開展救援工作，是我責無旁貸的責任!
二、當仁不讓：主動執行。
按常理，發生這麼大的災難，首先報信的應該是唐山市委市政府，但當時市委大樓已夷為平地，而交通和通信又全部中斷，這時候，哪怕有一個人能早一分鍾去報信、多一個人彙報情況，對黨中央早一點開展救災工作、進行更周到的部署都是極為寶貴的，於是，他當仁不讓地主動承擔起了執行任務。
三、先公後私。
李玉林在地震中失去了14位親人，甚至在路過父母家時，他都沒顧得上進去看一眼，這並不是他沒有感情，而是因為肩上那份沉甸甸的責任。
對工作負責，就是對自己負責
更確切地說，對工作負責，就是對自己的成長和發展負責。
如果執行中總想著“這和我無關”、“那不是我的責任”，那麼，不僅當不好一個執行者，而且會成為單位最不受歡迎的人。
我不久前從一個法製類節目中看了這樣一件事：
一天，一家珠寶店來了兩位客人，他們在一個櫃台前坐了下來，說要看看鑽戒。
於是銷售員就將幾枚貴重的鑽戒拿出來讓他們挑選。
就在兩位客人仔細挑選時，又進來了一位客人，要求銷售員將一條項鏈拿給他看看。
項鏈在櫃台的另一端，於是銷售員就走過去拿項鏈。趁著這個時候，兩個看鑽戒的客人迅速將兩枚鑽戒放進口袋裏離開了，而看項鏈的人也隨之離開。
當銷售員發現鑽戒丟失時，為時已晚，3個人早已不見蹤影。
珠寶店因此損失了十幾萬元。
銷售員警惕性不高、責任心不強固然是造成這次失竊的主要原因，但讓人匪夷所思的是：她旁邊兩個櫃台的同事當時都沒有客人，而且也看到了這一幕，但居然沒有製止。
原來，這兩位同事之所以視而不見，是因為之前她們和失竊櫃台的銷售員鬧了點小矛盾，於是想借機“懲罰”她一下。
結果，3個人都被珠寶店辭退了。
毫無疑問，責任心不強是導致珠寶店損失的主要原因：對於如此貴重的鑽戒，銷售員應該每次隻給客人拿一個，而同時拿出好幾個，無疑就讓對方有了可乘之機，而且，不管遇到什麼情況，都不應該擅自離開。
而對於她的兩位同事來說，因為不懂得團隊的事就是自己的事這個道理，結果搬起石頭砸了自己的腳。
無論是對自己的工作缺乏責任心，還是對別人的事情漠視，結果都會阻礙自己的發展，甚至四處碰壁。
對工作負責就是對自己負責，是因為：
一、你是單位的一員，關心單位和做好工作就是你最重要的本分。
二、對工作的責任感會成為我們能力提升的激發器和加速器。
隻有當我們想將工作做好、將執行做到位時，才有動力不斷想辦法、動腦筋，讓自己的能力得到最快速的提升。
三、有責任心的人，往往會得到更多的機會。相反，就會成為單位裏可有可無甚至不受歡迎的人。
責任到位，執行才能到位
在我國，有個別機關缺乏強烈的落實意識，搞“空對空”，隻圖形式，不問實效，以會議落實會議，靠文件落實文件，習慣於當“收發員”、“二傳手”，層層喊落實，結果層層不落實；有的幹部落實不力，照抄照搬，部署工作時雷聲大，落實工作時雨點小，虎頭蛇尾，有始無終，表麵轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，實際上沒有解決什麼根本問題；有的遇事推諉，不負責任，遇事能推則推，能躲就躲，能應付則應付，有風險的工作不願幹，有困難的工作不去幹，得罪人的工作不想幹。
實際工作中，之所以會出現一些重大決策沒有很好地落實到位，一些重要政策在落實過程中打了折扣，一些重大工程在實施過程中進展緩慢等現象，究其原因，往往不是方向不明、道理不清、招數不對，而是失之於用心不夠、責任不清，才導致落實不到位。
廣州一個家電製造有限責任公司曾發生過這樣一起“事故”：3號車間有一台機器出了故障，經過技術人員檢查，發現原來一個配套的螺絲釘掉了，怎麼找也找不到，於是隻好去重新買。
在購買時發現市內好幾家五金商店都沒有那種螺絲釘，采購員又跑了幾家著名的商場，也沒有買到。
幾天很快就過去了，采購員還在尋找那種螺絲釘，可是工廠卻因為機器不能運轉而停產。於是，公司的管理者不得不介入此事，認真打聽事故的前因後果，並且想方設法地尋找修複的方法。
在這種“全民總動員”的情況下，技術科才想起拿出機器生產商的電話號碼。打電話過去對方卻告訴他：“你們那個城市就有我們的分公司啊。你聯係那裏看看，肯定有。”
聯係後半個小時，那家分公司就派人送貨來了。問題解決的時間就那麼短，可是尋找哪裏有螺絲釘，就用了一個星期，而這一個星期公司已經損失了上百萬元。
很快，工廠又恢複了正常的生產運營。在當月的總結大會上，采購科長將這件事情又重新提了出來，他說：“從這次事故中，我們很容易就能看出，公司某些工作人員的責任心不強。從技術科提交采購申請，再經過各級審批，到最後采購員采購，這一切都沒有錯誤，都符合公司要求，可是結果卻造成這麼重大的損失，問題在哪裏？竟然是因為技術科的工作人員沒有寫上機器生產商的聯係方式，而其他各部門竟然也沒有人問。”……