古人雲：不依規矩，不能成方圓。抓落實，落實主體具有強烈的落實意識是首要的。但隻有強烈的落實意識還不夠，組織內部還必須具有有效的落實保障製度。任何一項工作任務的落實，都應該有與之配套的監督、檢查製度。有效的落實機製，應該是對完成、落實工作任務好的組織成員予以獎勵，而對於那些不完成工作任務或者落實不力的人給予懲處。隻有這樣，才能保證工作目標的最終實現。
製度至關重要。製度，是一個組織和團體中，要求成員共同遵守的辦事規程或行動準則。 “製度好可以使壞人無法任意橫行，製度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反麵。”
用結果說話
“用結果說話！”目前許多公司對任何事物，都要以追求最理想的結果為目標。
一項對進駐上海的全球五百強老總進行的調查同樣證實了這一點，這些公司的人才標準有一個明顯的共同之處，就是重視結果。
新西蘭乳品原料有限公司是世界排名前列的著名乳品老總，在120多個國家和地區設有分支機構，其中國有限公司商務發展部主任王春菲說，跨國公司選拔人才非常“經濟”，不去選最好的，而是選最合適的。
主要看其能力和工作經驗是否適合這個崗位，而學曆則放在比較靠後的位置。如果幾個人的能力和業績基本不相上下，這時可能會考慮到學曆的因素。
“發達國家，當然包括著名跨國公司，對人才標準的界定早已走出了‘唯學曆’‘唯學位’的誤區，而主要強調‘兩個導向’。”
上海公共行政與人力資源研究所所長、著名人才問題專家沈榮華分析說，“一是能力導向。雖然要考慮人才的學曆和職稱，但更突出其綜合能力和專業水平，從而真正做到唯才是用。因為一個人的綜合素質，是很難用學曆體現出來的。如果一個名牌大學畢業生5年做不出成績，就很難講他就是一個有用之才。二是業績導向。在競爭環境中，業績是至關重要的，因為隻有業績才能把一個人同其他競爭者區別開來。在進行人才評價時，不能僅看文憑和其畢業的大學，而要看他給社會做了哪些貢獻，有何業績。”
現代市場經濟尤其是中國不成熟條件下，業績是老總的生命線，老總管理的追求與價值更多強調的是以結果為主的價值導向。結果導向的管理是一種反向思考，強調一個人的能力、知識必須體現在其業績上，衡量一個人的能力和業績主要是看結果，以結果論成敗，以結果論英雄是其根本體現。
通俗地講，市場經濟條件下不承認疲勞與苦勞，而主要承認功勞。因此，文憑再高，再努力，如果沒有業績，一切將會是一句空話。試想，一個公司的全體員工都非常勤奮，非常敬業，但最終老總產品銷售不出去，老總將如何生存？
今天的社會，是一個高度競爭、充滿機會與挑戰的社會，是一個以績效論英雄的社會。無論做什麼，到最後都隻能拿成績說話，評價每個人工作好壞的標準是拿“結果”說話，要實現自我發展就必須出業績，其他的一切都沒有說服力。
老總考核員工的標準隻有一個，那就是——業績。唯有業績才能體現一個員工的價值。業績是最能說明一切的，一直以來，許多老總都遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。
日本的某老總，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士後、還是中專生都沒有關係，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前衝，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前麵的資曆，你幹活的態度，不是評價你業績的重要因素。
當然在中國還沒有哪個老板實行“燒檔案運動”。但我們應該清楚的是中國的老板也一樣看重業績，在他們心中最高分數的職員，一定是那些能讓公司最賺錢的職員。
很多世界級老總，每到年終就會進行以業績為主的員工排位，排在前列的員工不用說春風滿麵，而排在後麵的不但臉麵無光，還隨時會有被老板解雇的可能。這當然怪不得老板，麵對嚴峻的生存形勢，老板隻能如此。
對員工而言，通過一係列財務數據反映出來的工作業績，最能證明你的工作能力，顯示你過人的魄力，體現你的個人價值。正如毛澤東所說：“自古以來都是看效果作結論的。”
工作的時間越長，越能顯示自己的勤奮，有些人這樣認為。其實，工作效率和工作業績才是最重要的，整天忙忙碌碌地“苦勞”但不見“功勞”，並不是有效的工作者。
“用結果說話”，不僅是公司對員工的要求，更是市場對老總的條件。老總固然需要員工具備奉獻不已的黃牛精神，可是如果員工誤以為這就是公司的最終要求，並進而以此自居為功臣，那等待他的將是很不樂觀的下場。道理很簡單，如果員工取得的業績微乎其微，給老總創造的利潤少之又少，那麼整天在公司裏忙得團團轉，又有何實在意義？
員工業績匱乏，就失去了繼續工作的資格；公司利潤淡薄，就喪失了立足市場的理由。所以說，假設讓公司對員工隻提一條工作要求，那絕對是——用結果說話！反過來，如果員工想得到加薪、升職等諸多優遇，那最有說服力的武器也必將是——用結果說話！沒有業績，一切無從談起。
更進一步講，受利潤的驅使，再有耐心的老板，也絕難容忍一個長期無業績的員工。所以，抱有“我盡忠職守，不浪費公司資源”觀念的員工，是最愚蠢不過的了。屆時，即使你忠貞不二，永不變心，老板也會變心，甘願舍棄有忠誠無業績的你，留下忠心且業績突出的員工。
不要責怪老板薄情寡義。一個老總要想長期發展，僅僅依靠員工的忠誠是不夠的。一個成功的老板背後，必須有一群能力卓越、忠心耿耿且業績突出的員工。沒有這些成功的員工，老板的輝煌事業將無法繼續下去。所以，老板看重業績，勢在必然。
出色的業績，對老板才最具誘惑力，才是你立於不敗之地的真正王牌。無論你充當什麼角色，隻要能把自己的崗位工作做到盡善盡美，就是到位。
作為職員，無論你其他方麵如何，工作業績是首要的。惟有實踐成果才是證明一個人的文化知識、能力的最好依據。因此，空歎不如實幹，“是騾子是馬，牽出來溜溜”就知道了。
而你作為一個老總老總，為了公平合理對待員工，為了激勵員工多出好結果，你就得首先給出一個合理的獎懲製度來，否則，就難以教人放心。
決策好才能落實好
所謂的決策其實就是落實的思路，也就是告訴你：該做什麼，不該做什麼，怎麼做。
一個偉大的決策往往會帶領企業走向快速發展的輝煌之路。一個企業取得成功，關鍵原因在於它產生了智慧的決策，而一旦決策失誤，將很有可能使企業背離原來的發展目標，使得企業離組織願景越來越遠。所以，管理學上有一句名言：一個錯誤的決策，100個行動也無法挽救。我們要“做正確的事”，要“把事情做正確”。
摩托羅拉公司就是因卓越決策而成功的典型。它的發展曆程成功地印證了決策的重要。摩托羅拉第三代掌門人，前總裁克裏斯托夫·高爾文的獨到之處就在於預見，在於每逢關鍵時刻都能提出領先於大家普遍意識的決策，並在不久以後證明這些遠見的正確。回顧公司在全球的發展，克裏斯托夫·高爾文認為，正是不斷果斷地作出符合市場競爭的正確決策，才幫助摩托羅拉開拓了新的市場領域，成就了摩托羅拉公司今日的輝煌。其中，在中國建立龐大的生產基地正是摩托羅拉發展史上十分英明的決策之一。
克裏斯托夫·高爾文在一次演講中說：“1986年，我跟隨父親訪問中國三個星期，走了一些地方，看到中國正在尋求更快的發展。通過這次訪問，我們意識到與中國人民建立一種密切的夥伴關係，將為我們帶來巨大的市場，並且對摩托羅拉的生存與發展是不可或缺的。”
1992年，摩托羅拉經過一番考察及評估之後，出資12億美元在天津開發區注冊成立了摩托羅拉(中國)電子有限公司。
十多年過去後，摩托羅拉在天津投資已達34億美元，建有6家現代化的高科技工廠，生產手機、芯片、半導體、雙向對講機、基站和手機配件等產品。在天津成立了亞洲通訊產品和半導體集成生產中心兩大基地。天津已成為摩托羅拉在全球主要的生產基地之一。
摩托羅拉公司這艘巨船找到了中國市場這片廣闊的海域，為公司的進一步發展提供了巨大的推動力。如果當年摩托羅拉公司懼怕中國這個未知的“海域”，不願承受開拓市場的風險，沒有果斷地作出這個決策，那麼如今中國的市場很可能已經沒有摩托羅拉的一席之地。如此巨大的機遇沒有好的決策來掌控，隻會讓它白白浪費在市場的浪濤之中。摩托羅拉的管理者總會為目標的達成而果斷地作出英明的決策，帶領公司員工奪取競爭的勝利。
克裏斯托夫·高爾文在每次決策過程中都有一個習慣，即不單單考慮到這個決策帶來的機遇和發展，也考慮到這個決策的後果和影響。這種思維體現了一個企業決策者的成熟。
在複雜情境中要勇於決策，敢於冒險。正是因為勇於決策、果斷決策、正確決策，摩托羅拉才渡過了發展中的種種難關和困境。在近年來一些公司麵臨誠信危機、通信行業發展整體下滑的情況下，摩托羅拉的決策能力在確保其優秀業績上發揮了極為重要的作用!
摩托羅拉公司從成立至今已經曆經80年的風風雨雨，回首摩托羅拉所走過的路，那是一條充滿艱難險阻、荊棘叢生，同時又鋪滿鮮花的輝煌之路。摩托羅拉能有今天的成就，靠的就是決策的有效落實。
決策給人以持久的動力，它是企業的指南針。“做正確的事，把事情做正確”是決策的核心內容和思想，它是判斷一個企業的落實是否具有目的性的很重要的標準。
架構落實係統——海爾OEC執行係統：把每一件簡單的事情做好
企業落實力是否強大，最關鍵的要素不在於企業中的個體，而在於企業是否形成了執行體係。有很強落實力的組織，都是通過體係去掌控企業中每一個個體的行為的，每一個個體的落實力彙集起來就表現為企業落實力。因而，架構企業落實係統是實現企業落實力的核心，而個體的落實力不過是執行體係裏的組成部分。
那麼，如何架構企業的落實係統呢？
執行體係是提高企業落實力的關鍵。它包含目標係統、行為係統、評估與監督係統三部分。在架構企業執行體係上，海爾總裁張瑞敏創立的OEC管理模式可謂是國內的經典案例。
當張瑞敏接管海爾時，海爾正是一個瀕臨破產的小企業，可想而知其中的管理難度。為了提高產量和質量，張瑞敏建立了OEC管理漠式，即依據企業的總體目標，對每一個企業、每一個員工的職責、任務量和操作進行分解安排，將每個員工每天工作的7個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)進行量化，每天由每個員工自我清理，計算日薪並填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底彙總兌現計件工資。這使得每個人每天的工作有了一個明確的定量結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行，也就消除了懶惰現象。
在OEC管理法實施後，海爾集團獲得了長足的發展，企業管理精細化程度、流程控製能力都得到了提高，為後來成為世界家電百強企業奠定了基礎。
OEC管理法由三個體係構成：目標體係、日清體係、激勵機製。首先確立目標，日清是完成任務的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
OEC管理法則也可表示為：“日事日畢，日清日高。”“日事日畢”，就是要求對當天發生的各種異常現象，在當天弄清原因，分清責任，及時采取有效措施進行處理，以防止問題堆積，確保工作責任的真正落實；所謂“日清日高”，就是對工作中的薄弱環節不斷地進行改善，不斷提高。公司算了一筆賬，員工“堅持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。
這個管理法的落實過程需要借助於一個叫做“3E”卡的記錄卡。“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果的。“3E”是英文everyday、eve!ything、everyone的縮寫，即每天、每件事、每個人。“3E”卡是“日事日畢，日清日高”的具體化。海爾要求每個員工每天都要填寫一張“3E”卡，“3E”卡將每個員工每天工作的7個要素量化為價值，每天由員工自我清理，計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)，並填寫記賬、檢查確認後給班長。不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來簽字，並交給上麵的車間主任，車間主任審核完後再返回來。就這樣，單調的工作天天填、月月填，不管幾點下班都得完成。據說海爾就這樣一直落實了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象!
在海爾的OEC管理法中，執行體係的幾大方麵內容都被設計得十分巧妙合理。工作計劃明確清晰，工作要求量化；組織結構完備，職務設置、人員編製及薪資方案安排合理，且麵麵俱到；控製係統及時跟進，杜絕拖延，避免浪費。OEC被稱為海爾的“管理之劍”，上至總裁，下至一般員工，在OEC的體係下，都十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應該幹什麼，幹多少，幹到什麼標準，要達到什麼效果。OEC的成功之處，在於解決了落實的頑症：做事不認真，落實不到位，每天工作差一點，久而久之差很多。OEC找出了落實上的症結，專攻這一落實的頑疾，從根源上大大提高了整個企業的落實力。
沒有監督就沒有落實
戰略是組織運作與發展的總的計劃與謀略，戰略製定與決策之後，就要付諸實施，而實施的進度、效果、結果，都必須有人來跟蹤與監督。誰來監督才最合適呢？管理層。企業管理層代表一個組織，必須對這個組織的戰略實施承擔責任，而一旦戰略付諸實施之後，企業管理者唯一能做的也是必須要做的就是監督。企業管理者此時就像一個檢察官，要緊緊盯住關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物。如果企業管理者這個檢察官的角色扮演得不好，關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物就容易出問題，而一旦這些地方出問題，就會影響戰略的實施，就會使落實大打折扣。
無數經驗表明，監督不力常常使公司的好舉措付諸東流。為了防止這種現象的發生，三星在企業內部健全規章製度、嚴肅監督機製。公司從上到下形成了一個質量保證監督網，不合格的零部件堅決不用，不合格的成品堅決不出廠。各廠、車間、班組層層設立質量保證機構，派有專人檢驗質量。
沒有監督就沒有落實，監督到位才能落實到位。合理的監督機製、適時總結經驗、查漏補缺，能夠讓落實工作更加完善、更加高效。
2001年，世界經濟衰退波及各國，三星受創頗為嚴重，營業額急劇下滑。為了提高公司的營業額，李健熙親自檢視旗下一個重要事業部經過修正後的運營計劃。首先他讚揚事業部經理帶領屬下為了降低公司成本而做的努力，隨後他又指出事業部未達到應有的投資回報率。根據事業部的工作現狀，他緊接著提出了一個值得一試的解決方案——建議這個事業部和供貨商共同研擬提高存貨周轉率的方法，以期獲得實質成效。
“你認為你該怎麼做？”他詢問事業部的經理，這位經理回答：“如果有工程師協助，應當能大幅提升績效，我需要20位工程師。”
執行長轉向工程部門經理：“你是否能抽調出工程師來協助完成這個計劃？”
工程部門經理遲疑半分鍾之久，以冷漠的語氣表示：“工程師們不會願意來替事業部門做事。”
李健熙注視他良久，開口道：“我確信下禮拜一你會指派20位工程師到事業部門。”說完後便起身離開。走向門口時，他停下腳步轉身對事業部經理說道：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長，還有我和生產部經理，必須確保推動這項計劃的進展。”
管理層在監督過程中還要注意分寸，切忌工作職責的分工使工作關係惡化。過度監督及插手，隻會使員工下不了決定，無法使員工在工作中進步。喜歡打擊與蔑視員工成就的老板，很難遇上願意勞心勞力、全力付出的員工，久而久之，隻能擁有一批不自動自覺、私底下充滿抱怨的員工。
落實貴在堅持
我們經常會遇到這樣的情況：上班第一天，公司召開職工大會，老總在會上苦口婆心：“各位同仁，去年銷售業績下滑六個百分點，如果今年不迎頭趕上，那就……咱們得像劉翔一樣奔跑。”
每當這時，不少員工在下麵竊竊私語。誰都知道，百米衝刺的速度隻能玩上十幾秒，要玩365天，誰受得了。
而在另外一家媒體，一位一向嚴格著稱的老總態度卻截然相反。他說：“我為什麼對職工那麼嚴，因為氣隻可鼓不可泄，管人就得像擰螺釘一樣，一圈一圈地往裏擰，千萬不能鬆了”。
相比較而言，我喜歡後一種觀點。工作生涯、職業生涯是一種漫長而又艱辛的過程，在這個充滿變數的過程中，誰也不能呼風喚雨。我們所要做的，並不是像劉翔那樣在缺氧的狀況下奔跑，而應計劃著，何處應該跑起來，何處又應該放慢腳步。
一個很簡單的例子是，在長跑的時候，勝利的那些人是開始的幾圈就拚盡全力，還是保持自己的速度一直跑到終點的呢？很顯然，是後者。因為，他們懂得堅持才是最重要的，而不是一口吃個胖子。
職場生涯，有時候很像騾子推磨。每天重複著同樣的動作，枯燥而又繁重。聰明的主人會在騾子麵前吊一把青草，騾子總想吃到那把青草，於是不斷地一圈又一圈地走著。職場中的人們最重要的事情並不是你某個時候能跑得快，而是麵對繁重的工作，能夠像騾子一樣慢條斯理，一步一步地走下去。
如果讓一匹馬來推磨，它可以飛奔，但是想象一下，它在瘋狂地跑完了幾圈之後，會怎麼樣？
《華爾街日報》這樣評價通用公司CEO傑克·韋爾奇：“韋爾奇可以花一天時間參觀一家工廠，跳上一架飛機，小睡幾個鍾頭，然後再重新開始工作；在這段時間裏，他也許會停在愛達荷的太陽巷，或者在某個風景優美的地方滑雪。”
韋爾奇認為，成功並非跑得快或是工作更努力。每一個人都可以一天工作16個小時甚至更長，但為了工作置健康和家庭於不顧的人，這還能算是成功嗎？這份工作還能堅持下去嗎？
韋爾奇以他的經曆告訴我們：成功的道路，沒有捷徑。堅持吧，你將會成為下一個戴起桂冠的人。
以營銷為例。如果你有99％想要成功的欲望，卻有1％想要放棄的念頭，如果你在推銷時僅僅跑了兩三趟，就因顧客的拒絕而悲觀、失望，消極地認為“算了，別去了”的話，那你根本就沒有機會獲得成功。
1970年，美國一家兵工廠曾進行了一次很有意思的實驗：在兵工廠的大梁上綁了一條粗大的鋼索，垂直固定在地麵上，在離鋼索一米處用一根很細的尼龍繩垂直地綁了一個軟木塞，他們用軟木塞很有規律地、像音樂節奏“蹦恰蹦恰”地反複撞擊這根粗大的鋼索。
“有沒有什麼變化？”一群科學家，包括武器專家、行為科學家很好奇地觀察著。鋼索任憑軟木塞的撞擊，時間一分一分過去了，大家耐心地等著，第29分鍾、30分鍾，鋼索耐不住性子，顫抖了兩下，然後又靜止了，接著又是不規則地顫動。40分鍾後，鋼索開始隨著軟木塞有韻律地擺動，
這時候，科學家們露出了滿意的笑容。他們取下軟木塞，令人驚訝的是，鋼索依然不停地反複擺動，曆久不絕。
由此可以得出一個結論：成功是屬於按自己的意誌和步調，堅持走下去的人。就像那個軟木塞一樣，如果它一開始就認為鋼索那麼粗，撞擊它根本沒用，那麼它就被自己打垮了。軟木塞的成功歸功於“按自己的意誌和步調，堅持下去”的耐心，它每一次撞擊都在改變對方，一次又一次地積累，一次又一次地儲蓄力量，終於改變了對方。
每個人都有自己的優勢，盡管可能並不明顯，但那又怎樣？軟塞都能使鋼索按照自己的節奏來擺動，更何況是我們有智慧有衝勁的人呢？
也許，你一次的落實並不理想，甚至被碰得頭破血流。能力就是在這個時候體現的。聰明的人選擇不屈不撓，繼續戰鬥；普通的人選擇退縮和保守。所以，堅持本身即是落實能力的一部分。
其實，落實跟其他的過程一樣，都是充滿挑戰的。沒有耐性的人在麵對大雨時選擇逃避，因為他不知道還有彩虹會在雨後出現。沒有耐性的人在實現自己的理想遇到困難時，選擇回頭，因為他不知道最甜美的笑容永遠展現在笑在最後的人的臉上。