2002年初，當保理業務作為一項新興業務在國內銀行業務中“閃亮登場”時，國內大多數企業還不了解它。這是一種由銀行買斷企業的應收賬款，賣方將銷售產生的應收賬款轉讓給銀行，銀行把錢提前支付給賣方，然後銀行再向買方追討的融資方式。它是一種銀企間的信用業務，在歐洲，70%的銷售都是通過保理業務進行的。在光大銀行昆明分行的協調下，雲銅爭取到了7000萬元的保理周轉使用額度，並於2002年6月24日，首開雲南省保理業務之先河，做成了雲南省第一單保理業務。
2005年11月10日，雲銅股份總額為8億元的短期融資券用市場化招標的方式，以2.92%的資金利率成功發行，第2天，各認購方繳款到賬，第4天，所有募集款項全部轉到雲銅指定賬戶，為此節約支出費用2700萬元。有了這筆低成本資金的注入，雲銅換回的是生產經營的快速發展，換來的是銷售收入和利潤的大幅度增長。雲銅又成為了雲南省第一家發行短期融資券的企業，同時也是全國第一家發行額度在10億元以下的企業。
在“十一五”開局之年，也是雲銅股份的持續發展年，勇於挑戰的鄒韶祿提出了“把黃金機遇變為黃金萬兩，關鍵是靠資本經營取勝”的新資本觀。這一新時期的資本觀，讓雲銅在資本市場上搶占到了先機，也由此誕生了雲銅股份最大的一次融資計劃——非公開定向募股。鄒韶祿認為，企業隻有具有相對超強的實力才能在國內國際市場獲得話語權，企業隻有有了話語權，才能讓別人尊重你的利益訴求，獲得優先發展權。有了優先發展權，才能掌握市場主動權。雲銅這幾年就是這樣一步一步走過來，現在和將來還得這樣走下去。
2006年1月13日，雲銅股票第一次停牌，正式啟動了股權分置改革。2006年2月27日，股東大會召開，結果，10送3股的對價方案以高達93.21%的流通股股東讚成率高票通過。2006年3月6日，雲銅股票複牌交易。股改完成後，國有法人股票累計送出8424萬股，國有法人股控股比例由64.84%降為54.3%。股權分置改革的順利實施，為雲銅股份今後在資本市場上的再融資創造了良好的條件，困擾公司多年來日益增長的生產經營規模與資本金不足的矛盾得到了解決。
2006年5月9日，雲銅股份又在另一項融資上成為了眾多個人投資者目光聚集點。當天，雲銅股份通過昆明市商業銀行成功發行了5億多元的多方委托貸款，發行時間比原定計劃縮短了5天，又一次開創了國內企業發行多方委托貸款的先河。企業資本隻有流動才能增值，資產的閑置是對資本的最大浪費。
隨著雲銅股份生產經營規模的日益快速增長，大量的固定資產帶來了公司資金的大量沉澱。為了充分盤活資金，雲銅股份正在啟動固定資產融資租賃計劃，把形成的固定資產賣出去又租回來用，從而將固定資產變成流動資產。一旦融資成功，雲銅股份可用價值5億元的“死資金”換回13億元的“活資金”。
鄒韶祿堅信這樣一個觀點：資金是企業生存和發展的血液，少了這個，企業就沒有了活力。因此，如果單用總資產來衡量一個企業並不是科學的衡量，還需要看它的投入與產出比例，得益於資本的成功運作，雲銅股份獲得了較高的淨資產收益。資本經營取勝，董事長鄒韶祿思路清晰，目標明確：大項目帶大投資、大投資促大發展，大發展做大貢獻，大貢獻才能建成富裕殷實的大康雲銅。而大項目、大投資、大發展、大康雲銅的前提，是看我們在資本經營上有沒有大手筆，是看我們能否提高資本經營的水平和能力。
2007年3月1日，在集團公司的統一運作下，雲銅集團龍頭核心企業——雲南銅業股份有限公司向其控股股東雲南銅業集團，以及機構戰略投資者非公開定向發行Ａ股5萬股，實現了49億元規模的融資目標。雲銅股份在定向增發收購集團銅礦資源完成之前，隻有大紅山二期自2005年開始每年按成本價向公司提供8000噸銅精礦，基本屬於純粹的冶煉型公司。在定向增發收購集團公司銅礦資源之後，雲銅股份將增加銅資源儲量約294萬噸，銅礦全部達產後年自產銅精礦12.5萬噸，按電解銅價格7萬元／噸計算，預計實現利潤總額20億元／年，公司的盈利能力將大幅度提高。
在市場供求規律這隻“看不見的手”的指引下，資本就總是向著最有利於其實現增值的地方流動。此次定向增發實際上是一個資產的重組，它使雲銅股份擁有了自己的礦山，解決了資源問題，奠定了可持續發展的基礎。到“十一五”末，公司將擁有16萬噸的自給資源，自給率從40%提高到70%左右，能夠穩健地發展。而從另一個意義上講是增強了企業的發展實力，它使公司的信譽度和融資能力增強。通過增發，還大幅度降低了雲銅股份的資產負債率，整個財務狀況將會有一個極大的提升和改觀。顯然，雲銅股份此次的非公開發行股票正是把產業資本和金融資本結合起來，以促使企業資產呈幾何級數增長。2007年3月，一次標誌著國內銀行業票據市場由手工到電子化的“革命性”事件發生了——國內首張金額為2000萬元的電子銀行承兌彙票由雲南銅業集團在民生銀行簽發並全額貼現。
2007年6月，“雲南銅業-中國民生銀行業務高層峰會”在昆明舉行，一個雲銅與民生的“全麵合作計劃”也隨之推出。這意味著，雲南銅業和民生銀行的合作，以昆明為基地走向了全國，使分布在全國各地的雲銅經銷商可以通過當地的民生銀行電子網絡辦理銷售貨款回籠業務，高效率的網絡傳輸打破了時間、地域限製，大大降低了企業的運營成本。雲銅在網絡上實現的“一票通天下”為國內銀企合作提供了一個全新的範本。在這次峰會上，鄒韶祿向中國民生銀行董事長董文標及與會人員告知了雲銅在“十一五”期間資本經營的三大舉措——非公開定向募股、香港Ｈ股上市、整體上市。他認為，資本經營使企業麵對的資本市場擴大，在資本市場日趨國際化的條件下，可以綜合運用資本市場和各種投資手段，不受空間、時間限製地與世界上任何地方的投資者進行交易，迅速擴大市場容量，壯大企業體量。通過資本經營，雲銅成功地從國內及香港、澳洲資本市場融資，支持了公司在讚比亞、老撾、越南等東南亞國家以及內蒙、四川等省區的“走出去”投資發展戰略。市場也從省內擴展到省外、國外，使企業的市場排名從10年前全國有色工業企業的170位到現在的第6位，銅工業3強，中國企業500強第209位。（本案例來源於：《影響力》，2007.06）
雲銅集團的成功，與其董事長鄒韶祿對經濟走勢的把握和對資本市場的遠見卓識是分不開的。作為2006ＣＣＴＶ中國經濟年度人物候選人，鄒韶祿被推薦的理由是：他在爭取中國銅工業的世界話語權上發揮了作用。2006年，雲銅集團進出口貿易額突破12億美元，列中國西部省區第一位。他發起聯合國內6家銅企業及日本、韓國、印度的銅企業，聯合組建亞洲銅俱樂部，在建立統一的銅原料對外采購定價談判機製，爭取了話語權。為行業的發展創造了良好條件，受到國務院及商務部的高度重視。在這段推薦理由中，關鍵的核心詞彙就是“話語權”。為什麼在世界上有話語權？其隱藏的寓意就是有實力。實力靠什麼說話？在企業來說，實力要靠錢說話。創造並見證了雲銅10年變化和發展的雲南銅業集團董事長鄒韶祿操著一口地道的紅河腔，雲銅的各種經營管理之道、企業精神、發展真經等，總是經由鄒韶祿的手筆，總結成提綱挈領的核心理念。他還主編了雲南省第一本企業文化建設專著，出版了雲南企業家第一本專著——《雲銅經略》。鄒韶祿在上榜“雲南影響力榜”接受媒體采訪之時講了他的“掌門”之道：我主要管好三件事——管戰略，主要管好發展思路；管人，主要管好班子、隊伍，協調好客戶和外部關係；管錢，主要是通過資本運作，讓錢生錢。這三件事，何嚐不是中小企業領導者應該親力親為的呢？