（1）轉變觀念，樹立資本經營意識。中小企業由於內、外部的原因，自己在市場競爭中常處於相對弱小的地位，有關管理部門以及企業自己對資本經營缺乏信心。
（2）正確選擇企業的組織方式。特定行業在行業生命周期的特定階段，對資本重組類型的選擇至關重要。產權結構的主導麵是出資者所有權，出資者要實現收益的最大化，就必須選擇相應的企業製度，實質上是確定合理的治理結構。
（3）堅持以生產經營為依托。資本經營既不在於資本的直接營運，也不在於以購並為主要內容的資產重組，其關鍵是在於按資本經營原則進行生產經營，促使存量、增量資產不斷向回報率高的優勢產業和優勢產品上流動，使資源得到合理配置，資本得到增值。生產經營是資本經營的起點和歸宿，也是資本經營存在和效能發揮的基礎，如果企業經營管理不善，不僅會使存量資產不能盤活，資本經營不能進入良性循環。我國的大部分中小企業的經營結構是商品經營結構，尚未向資本經營結構靠攏，企業管理的方式、方法還相對落後，企業的經營觀念還沒有統一，企業對市場的應變能力還比較被動，還沒有形成主動的、擴張型的資本經營結構。
（4）重視人力資源的管理。人力資本是資本經營的根本動力，為此，企業必須切實做到：提供優厚的待遇吸引人才，創造愉悅的環境留住人才。特別是對於技術含量高、風險大的崗位實行高工資，在獎金分配和年薪標準上向開發經營和高新技術崗位傾斜，對於產品開發和技術改造項目負責人給予單項獎勵。另外要注重員工培訓，要根據崗位工作需要進行諸如外語強化培訓、職務晉升培訓、專業技術培訓和質量管理培訓等，提高員工綜合素質。
（5）資本經營必須與商品經營相結合。隻有商品經營與資本經營相結合，既研究商品經營戰略，又注重資本經營戰略的研究和運用，才能夠給公司帶來巨大的效益。資本經營不能僅看作是一種經營方式的變革，而是一種產業革命，它要求在現有產業的基礎上，提高其資金的使用效率，帶動本產業和其他產業的迅速發展。
（6）正確選擇購並的對象。選擇正確購並對象，是資本經營成功的前提條件，購並對象的選擇應該以與企業產生經營相類似的企業以及企業生產經營的遠景規劃為依據。從目前的國內外的並購現狀來看，成功率是低的。
（7）轉變政府職能，減少政府對資本經營的行政幹預。在現有的體製條件下，政府對企業資本經營的介入是必要的，它可以在促進企業廣泛吸納社會資本，加速聚集優勢資本，著力啟動存量資本，加快激活呆滯資本，大力引進增量資本的前提下，采取不同對策，培育扶持優勢資本，淘汰轉換劣勢企業和產業，促進國有資本的流動。但從長遠來看，資本經營必須以企業為主體，政府的責任隻是為了企業實施資本經營創造外部優良的製度條件和體製基礎，製定經濟規則和保持經濟秩序的穩定。
20世紀90年代初，國人還隻知道春蘭空調，如今，它已發展成一個由家電、自動車、海外、電子、商務等這五大產業集團構成的多元化、國際化、高科技化的實力雄厚的大型企業集團。2002年，前四個集團的銷售額就已達200多億元。春蘭為何能以幾何級數發展？最重要的秘訣之一，就是當國內大多數企業尚未懂得“資本運作”概念時，春蘭早早就開始了利用資本經營來擴張自己的規模，他們把資本運作與產業發展結合起來，建立了一個以資本為紐帶的企業集團。如今，集團的發展目標是希望企業像GE一樣成為投資型企業。
第一招：上市吸納社會資金。
很多人對資金市場的理解，很大程度上在於上市融資。但對於春蘭來說，上市融資並不是進入資本市場的主要方式。
目前，春蘭集團旗下已經有二三十家企業，產品鏈包括家電、摩托車、卡車、電動自行車等，總資產超過150億元。但是在證券市場上，“春蘭係”隻有一個上市公司——春蘭股份。相比之下，春蘭對於資本市場顯示了極度的克製。
春蘭不笨。春蘭集團董事局主席、總經理陶建幸其實是一個深諳資本之道的企業家，甚至比國內大多數企業家都清楚資本市場的魅力。但是，因為集團資金麵相當寬鬆，現有資金完全可以支撐投資。因此，春蘭不會以單純融資為目的而剝離一個子公司上市。他甚至對於外界關於春蘭集團整體上市的傳言也予以否任，他說，春蘭不缺錢，集團公司的負債隻有38%，上市公司春蘭控股的形象意義多過融資意義。
曆年的數據顯示，從春蘭股份中，春蘭集團還是獲得了豐厚的回報。1994年，春蘭集團旗下的春蘭股份上市，當時發行A股3000萬股，籌資2.4億元。此後又進行過兩次再融資。除了在資本上市上直接融資，由於春蘭股份的業績還不錯，第一大股東春蘭集團也獲得了不菲的回報。自上市以來，春蘭股份一直保持每年現金分紅，粗略計算一下，春蘭集團累積實現的分紅金額達到3.6億元，而當初投入的淨資產是8800萬元。
在春蘭股份擴張的時候，春蘭集團的控股也不斷稀釋。通過向第二大股東泰州市國有經營有限公司轉讓部分股份，春蘭集團又成功地回籠2億多元現金，同時依然保持著第一大股東的地位。
第二招：收購弱勢企業。
讓春蘭人自己稱道的資本運作之道，是春蘭一係列的收購兼並活動。從20世紀90年代開始，春蘭曾一口氣兼並了當地十來個廠家。在泰州，房頂上鑲著兩道藍邊的，據說都是春蘭集團的“地盤”。一眼望去，很多房子都是藍藍白白的模樣。
不過，春蘭走的不僅是強強聯合的道路，而且有不少強弱整合的模式，把經營狀況不好的企業或者管理不善的企業收歸旗下，然後注入春蘭品牌、管理、人力，讓企業起死回生，重新開上快車道。“我這17年大概收購了15個企業，沒有一個是失敗的”，陶建幸說。
春蘭董事局孫慶在解釋春蘭戰略時說，相對於收購價格，春蘭更注重的是產品和產業，關注的是收購後的企業能否為春蘭未來發展帶來新的市場機遇。“我們看重的不僅是有形資產，更看重無形資產和人力資本”，他說道。
如果說，一口氣兼並了當地十來個廠家，多少有點年少氣盛的感覺，那麼2002年收購南京東風汽車製造廠以及此後的戰略調整，則是顯示了成熟春蘭的從容氣度。
南京東風汽車製造廠是東風汽車與南京市政府的合資企業，主要產品是卡車。雖然在業內也小有名氣，但是企業的經營卻每況愈下。東風汽車也有意轉讓手頭60%的股份。
春蘭得知後，主動找上門去，當時的直覺是汽車產業在中國正當其時，進入這個行業應該有錢賺，而且，春蘭已經有了摩托車、電動車，還想繼續在“車”上做文章。
春蘭覺得這次收購不僅是獲得了有形資產，更重要的是獲得了進入這行業的通行證。這張通行證，對賣方來說不足為奇，但對春蘭卻彌足珍貴。