春蘭做了一個大膽的決定：卡車轎車化。也就是說，要吸收轎車的優勢來打造新型的卡車。從駕駛的舒適度、安全係數、外觀設計等方麵，進行一場卡車革命。
2002年，南京春蘭汽車股份有限公司的卡車銷售量達到1萬多輛，成為全國第三大卡車供應商，每輛車的售價均在14萬～17萬元之間。
孫慶介紹，第一期的投資已經差不多可以收回來了。不過，他透露，春蘭有意進一步擴大自己在汽車廠的“話語權”。
第三招：與國內外資本合作。
據了解，在春蘭集團總值七八十億的淨資產中，有一半是以現金，或者類現金的形式存在。雖然現在春蘭的資金麵比較寬裕，隨時都可以拿出大把的現金，但是，在春蘭的發展史上，資金的富裕是慢慢實現的，而且為了風險控製，春蘭也不願意過多地以自有資金出資。因此，在投資一些大項目的時候，春蘭往往會與國內外資本進行合作，利用現有的產業（技術和無形資產）成立合資企業，做一些“短平快”的項目，迅速收回投資，或者切入新的領域。
1991年，春蘭籌建空調分廠。由於自身無法支撐8000萬元的建設資金，春蘭就找到另外三家願意投資的企業，約定春蘭擁有75%的股份，其他三家占25%，並保證3年裏回收全部投資。該廠1993年4月建成，當年即收回全部投資，歸還了其他三家的投資。這樣，春蘭就輕鬆建成了年產60萬台空調的工廠。
春蘭的受控代理實際上也是巧妙借助外力來獲得短期資金的一種方式。20世紀80年代末，由於宏觀經濟因素的影響，很多企業都麵臨生產資金缺乏的困境，春蘭也是如此。在此背景下，春蘭摸索出一套新興的營銷模式——受控代理製。
春蘭與代理商簽署合同，建立長期穩定的融資關係，春蘭可以定期地從每個代理商處獲得預付貨款，這樣就避免了以單宗貿易為基礎而缺乏穩定性的資金回收。據了解，春蘭每年通過受控代理製回籠資金超過50億元。有分析人士評論說，因為相比銀行貸款，這種方式的風險和成本都很低，這才造就了春蘭隻有38%的負債率。
1995年，春蘭擬投資近10億元建立春蘭研究院，並確立了11個主攻項目。當時陶建幸說：“如果能夠成功一個，就是偉大的勝利。”事實上，研究院已經是當地一棟標誌性建築。
2002年9月，春蘭宣布成功開發“高能動力鎳電池”。據說，除了美國和日本的一些公司，國內現在具有這一產品生產能力的就是春蘭了。更讓春蘭人驕傲的是，這是春蘭自行研發的核心技術，預示著春蘭向新能源產品的挺進有了堅實的基礎。投資超過2個億，研發時間超過6年，春蘭為了這個項目已經耐住了寂寞。因此，在產品的市場上，春蘭也顯示了自己的耐心。
對於企業來講，這一招很高明。企業的持續發展，需要不斷開發新的增長點。當其他項目還有利可圖的時候，它放緩了在新產品上挖掘利潤的速度，因為新產品利潤的釋放期如果正好是其他項目的低點，對企業的推動力也會更足。實際上，春蘭的研究院，就是陶建幸用來安排現金流的載體。這隻是研究院裏一個成功的案例，更多的或許多還在失敗和摸索之中。孫慶說，春蘭5年後、10年後的利潤都蘊藏在這裏。
陶建幸對春蘭確立的目標是：學GE，把春蘭建成世界著名的多元化公司。當然，春蘭學GE，不僅僅學GE的規模，更重要的是要像GE一樣成為一個有生命力的國際化的百年老店。孫慶說：“我們希望春蘭是一個持續性發展的企業，以資本為紐帶把春蘭集團各個分支機構聯係在一起，而春蘭集團總部隻是作為投資方，超越具體的生產和銷售領域。”
傑克·韋爾奇告訴陶建幸，他每天安排的最重要的事情，就是接觸華爾街的投資家。據介紹，早在20世紀90年代，春蘭就在香港收購了正大投資等幾家公司，在香港市場以及海外市場進行金融投資和貿易業務。而位於上海的投資總部，則是春蘭在國內的資本運作中心。
陶建幸曾經為其世界著名的多元化公司的目標下了一個定義：50%的以上的營業額在海外產生；若幹業務中，必須有1到2個業務在世界同行業中名列前茅；總營業額必須能夠參加世界排序；有數個或者數十個業務成為支柱產業；保持良好的運行狀態。
從這一點上講，春蘭注定要多元化發展。從目前的電器、車、能源三大支柱產業開始，春蘭的地盤肯定會擴大。不過，在概括春蘭的資本運作之道時，孫慶說，希望通過資本運作，進入新的產業領域，激活春蘭原有產業的調整。在運作過程中，春蘭希望能夠占領控股地位，以便把握產業方向和企業管理的主動權。目前，春蘭集團40%的銷售是通過出口實現的。像GE一樣，春蘭通過投資公司這個窗口，實現這部分投資的保值增值，並把資本轉化成能夠支持產業發展的新動力。春蘭的“大掌櫃”陶建幸說，產業是企業的立身之本，“我們最終要回到企業的基本價值上來。別的都是虛的，賺錢是硬道理，關鍵是如何保證持續的盈利能力”。無論如何，每個企業都有其個性，春蘭GE之路，必定帶著很深的烙印和很深的陶建幸烙印。（本案例來源於：《上海證券報》，2003-07-04。）
從上述案例，我們可以看出，春蘭的發展奇跡，與資本運作密不可分。正是成功的資本經營，使他們實現了企業的迅速擴張。隨著我國市場經濟的建立，企業已經完成了由單純生產型向生產經營型的轉變，但僅有這種轉變還不夠，還要實現由物化資本經營到價值資本營運觀念的轉變。企業不能隻重物質資本，輕價值資本；重商品市場，輕資本市場。隻有把有形的和無形的兩種資本都調動起來，發揮其效力，才能實現快速發展。通過春蘭的案例我們還可以看到，春蘭集團的資本運作之所以能創造奇跡，還在於：第一，他們認識明確。真正把產品經營提高到資本經營的高度來運作，為資本擴張基夯實了“地基”。第二，重視無形資產的優化組合，在兼並和重組不同行業、不同地區、不同所有製企業時，又注入了春蘭的管理模式和品牌等無形資產，使那些原來嚴重虧損甚至已實際破產了的企業，短期內全部扭虧為盈，資產獲得十幾倍的增長。第三，資本運作過程中實行“多路並進”，不但直接參與國際融資投資、國際貿易和進口業務，還在海外建廠，設立信息收集和科研機構。這使春蘭集團在國內外的投資能力得到了大幅度的提升，加快了擴大集團資本的規模和速度。事實上，資本經營形成的原因既有企業內部的動因，也有企業外部環境的支持。企業首先是投資者即股東的企業，是股東資本的載體，股東的利益是企業至高無上的利益，股東的追求是企業一切行為的基本動因。因此，股東對企業資本的要求是我們要做的研究。隨著企業規模擴大，股東增多，業務日益複雜，企業所有權與經營管理權發生了分離，在實現企業體製改革的同時，企業經營者對於企業的影響力和控製力，使我們在研究現代企業資本經營時，必須十分注意企業經理人員的動機。而無論企業怎樣的權力分配格局，企業其本身是獨立的社會經濟組織，它有其自身的特點和規律，也就是說，企業仍然要按照企業的特性和要求來進行資本經營。