成都人民商場（集團）股份有限公司，是西南地區首家公開發行上市的商業股份製企業。多年來，公司按照“強基固本，開拓外延”的發展思路，積極開拓市場，大力發展主營業務，積極探索多元化經營。經過十多年的改革與發展，企業整體實力發生了巨大變化，成功地實現了從企業向公司、從行政主體向經濟主體的轉變，堅持將改革與調整、改革與發展、改革與管理緊密結合在一起，不失時機地抓住市場機遇，以資本經營為突破口，強化零售主業基礎，開拓多元化經營，以改革的新觀點，實施企業發展戰略的調整，加快發展步伐，對搞活搞好國有大型商業企業集團做出了積極而有益的探索。公司雖然取得了長足發展，但麵臨的市場形勢也日益嚴峻：近幾年來，零售業平均利潤持續下降，“八五”期間全國零售業平均利潤率約為15%左右，各方麵的資本紛紛投入零售業，大型商業建設項目紛紛上馬，導致業內競爭日趨激烈。這場以削價為手段的殘酷競爭，使得1997年國有商業企業的平均利潤率下降到1.5%左右，而1995年美國前50家零售企業的平均利潤率是1.8%，這說明我國零售企業在“短缺經濟”或“賣方市場”背景下的超額利潤時代已告結束。價格競爭客觀上把商業利潤降到了最低，許多企業已經倒閉或處於倒閉的邊緣，這是商業微利時代的特有景觀，也是我國零售業市場競爭加劇，從而走向成熟的必然過程。應該通過什麼樣的路子，才能在激烈的競爭中求生存、謀發展，是擺在我們公司麵前的一個緊迫的課題。總結國內外大型企業集團的成功經驗，分析企業現在麵臨的挑戰和機遇，我們認為企業要實現超常規的跨越式發展，必須把商品經營和資本經營結合起來，從粗放型經營向集約型經營轉變，在完善管理中獲利，在擴張規模中獲利，盡量減少風險，降低成本，探索一條投資少、風險低、回報快的發展道路。我們提出了以經濟效益為中心，堅持商品經營和資本經營相結合，調整經營結構，優化資源配置，向規模經營轉變，爭取資源利用效率最大化的戰略調整思路。近年來，主要進行了以下幾個方麵的嚐試。
（1）以“活”的企業形式配股，並入優質資產，增強企業實力。股份製改造為公司發展和建立現代企業製度找到了一條出路，但由於受宏觀麵資金緊張等因素的製約，影響了這一作用的發揮。我們作為國家控股的上市公司，如何在保證國家控股即保證國家利益的前提下，利用上市公司的融資優勢謀求發展呢？1997年，公司以8550萬股為基數向全體股東按10：3的比例配股，每股5.5元，其中國家股獲配1677萬股，需資金9224萬元，我們受一些上市公司用土地、機器設備等實物配股的啟示，為解決國家資金緊缺的問題，提出了以一家與本公司業務相關、發展前景好、屬於“強強聯合”範疇的企業的淨資產折價配股的思路。這一相對於“死”的機器、土地折價配股而變為“活”的即以運轉中企業配股的思路很快得到政府有關部門的支持，將成都市貿易局係統的先進企業市針織品公司，經評估後的全部生產經營性淨資產11194萬元中的9224萬元，以配股的形式整體並入成商集團，首開上市公司以“活”的企業淨資產配股的先例，邁出了企業資本擴張重要的一步。通過這次配股，使占據成都市黃金商業口岸春熙路兩端的市針織品公司，及下屬春南商場和南橋商場以配股的方式並入了本公司，公司除通過社會公眾股東、法人股東配股獲得發展項目所需的資金外，還獲得了一個占據黃金口岸、擁有眾多網點、具有一支批發經營管理經驗的人才隊伍的大型商業企業，使成都人民商場實現了以資產為紐帶的企業間的“強強聯合”，迅速壯大了公司規模和整體實力，為今後的發展打下了良好的基礎。同時，國家相應增加了在成商集團的股份，繼續保持了占絕對控股的地位，為今後盤活國有資產，進行資產重組和優化資源配置積累了經驗。
（2）整體接收破產企業，實現資本擴張。規模經營是企業在市場競爭中取勝的法寶。商業“單店經營，分散進貨”的傳統經營體製，沒有配送中心將各經營網點的進貨組織起來，極大地製約了企業規模經營的發展。在公司抓住國家“抓大放小”的良好機遇下，經成都市中級人民法院裁定，公司按照“破產後整體接收”的方式，在位於成都市重要交通和商業口岸九眼橋附近的成都市華勝皮鞋廠依法破產後，接收了該廠的全部資產，包括在職職工559人。公司支付了該廠欠職工的醫療費、稅費、離退休醫療保險、養老保險（離退休335人交社保局，與本公司脫鉤），按不低於4.11%的債務清償率清償債務，安置在職職工300多人。公司僅付出1600多萬元的成本，獲得了12畝多土地，以及價值2129萬元的資產（含土地）。公司發揮其地處成都市傳統的食品商業批發市場的地理優勢，投資近2000多萬元，將原華勝皮鞋廠舊廠房改建為經營麵積6700多平方米的商品配送批發中心，實行骨幹商品統一進貨，使公司達到現代商業企業“統一進貨，統一配送”的基本要求，用批量進貨贏得進價的大幅度優惠，降低流通成本和銷售價格，並分享工業企業規模生產帶來的利潤，增強競爭實力。通過接收成都市華勝皮鞋廠，一是妥善解決了特困企業職工就業和離退休職工的安置問題，為保持社會穩定做出了貢獻，達到了國家、企業、職工都滿意的效果；二是由於采取了先破產、後接收的方式，使兼並企業避免背上沉重的債務負擔，降低了兼並風險，保證了本公司注入的資金能夠用於發展項目上，有利於取得良好的口岸來組建現代化的商品配送批發中心，使企業實現規模經營，降低成本，提高經濟效益。
（3）輸出無形資產，創建“武侯模式”，擴大企業經營規模。企業擴張發展運作模式主要有兩種：一種是通過自身內部的不斷積累來完成規模擴張；另一種則是通過資產、資本經營來實現高速擴張。但這要求企業能掌握運用小注冊大建設、少投資多產出、少自辦多聯合、少從頭起步多母體嫁接等方式方法，迅速擴大企業規模。總結許多企業因擴張固定資產投資過大，布點過多，造成資金利息負擔過重，回收周期過長，效益不佳甚至嚴重虧損的實例，成都人民商場認為不能走盲目投資擴張的道路。成商集團是西南地區規模最大的商業企業，在西南及全國的消費者中享有較高的知名度，具有良好的商譽，“人民商場”這塊金字招牌是公司最為寶貴的無形資產。公司抓住四川房地產市場低迷，各行各業修建商住綜合樓又無力經商的機遇，經與四川省聚溢房地產公司協商，由公司租賃該公司位於一環路、毗鄰中外名勝武侯祠的物業16000平方米，組建武侯倉儲式超市。所謂“武侯模式”，實質是一種無定額租金合作方式，不付場地租金，不進行大的投入，憑借無形資產建立分場的合作經營形式。我公司僅以商譽、管理、商品、人員和貨櫃貨架投入，雙方收回裝修費後，再另行商定租金的提取比例。該分場是目前成都市最大的倉儲式超級市場，實行全電腦管理、全部商品條碼售貨、全方位電子監控、持卡消費。由於公司避免了直接投入大量資金建商場以及采用先進的經營管理方式，並且暫時沒有租金等有利因素，保證了所售商品大大低於市場平均價格水平，自1996年11月底開業以來，吸引了大量顧客，日均銷售額在50萬元以上，成為公司新的經濟增長點，促進了成都市現代流通業的建設和發展。總結武侯分場的開辦經驗，公司又與四川黃河商業城有限責任公司聯合出資，在背靠成都市青羊和撫琴兩個最大的新興高檔消費居民小區，建立了2.2萬平方米的成都人民商場（集團）股份有限公司黃河商業城；與成都國際會展中心合作，以商譽、管理投入建成成都市最大的新式購物中心；與四川省石油集團自貢有限公司合作，組建成商集團自貢商廈五星商場，把主營業務推向川南，跨出了公司全省網點戰略布局的第一步；利用公司的信譽和管理優勢，與四川省物資經銷總公司合作，組建成商集團物資經銷有限公司，根據市場發展趨勢，把公司的業務向汽車貿易延伸。