——眾人拾柴火焰高
第一節 無法回避的人力資本“風險投資”
作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能的員工培育投資，是人力資源資本化的重要途徑之一。
◎ 培育是一項回報豐厚的投資
培育是企業進行的一種重要的人力資本投資，是一種軟性投資。企業投資中的硬投資指的則是廠房、設備投資，也叫物質資本投資。過去，企業習慣於用高薪去挖人才，結果人才這山望著那山高，留不住。現在，企業聰明了，自己培養人才。
1 培育是軟投資
國內外很多成功的企業，有一個共同的特點，這就是十分重視員工的培育學習，並努力使自己成為學習型企業。在知識經濟時代，企業不僅是生產型組織、更是一個學習型組織，每個企業勢必都將更加關注培育。現代企業培育的實質是塑造企業發展的第一資本，因為企業人力資本的增長是企業生存和發展的核心條件。目前和未來一段時間裏，在配合建立現代企業製度的過程中，有能力的企業要加大人力資本投資，增加人力資本的存量，提高人力資本的能力，調整人才的結構。實現這個目的的主要途徑就是企業培育。
作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能的企業培育，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才幹和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。據經合組織的研究報告，培育對工資和勞動生產率產生重要的正麵影響，對工資的影響大約在5％~15％之間。
2 培育是高回報的投資
在知識經濟時代，企業將會更加關注培育。美國企業培育經費一般占職工工資總額的10%左右，歐洲國家達到5％~10％。
發達國家之所以重視企業培育，主要是培育回報率極高，美國權威機構監測，培育的投資回報率一般在33％左右。在對美國大型製造業公司的分析中，公司從培育中得到的回報率大約可達20％~30%。
摩托羅拉公司目前花在培訓方麵的資金4倍於美國工業企業的平均水平，每年用於員工的教育培訓費用超過10億美元，這在美國已屬較高的培育水準，但公司仍然在不斷加大對員工培育的投入。其著名的大學已有14個校區，分布於世界各地。重視員工培育給摩托羅拉公司帶來了好處，調查表明：摩托羅拉公司每1美元培育費可以在3年以內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。在奧斯汀新建的MOS—II芯片廠是世界上少數幾家最精密的芯片製造廠，其電路的新密程度是頭發直徑的1\/200。這樣一家工廠一般要3-4年時間的準備才能開發，而摩托羅拉公司隻用了18個月。
摩托羅拉公司的巨額培育收益說明了培育投資對企業的重要性。不止摩托羅拉，美國諸多大企業著力強化人力資本投資，例如IBM公司每年為內部員工在培訓方麵的投入多達20億美元以上，不僅創建了各類培訓學院，還建立了網上大學，采取“自助餐式培訓”的方式，為員工的自選培訓提供了更多的便利，由此造就了眾多優秀人才。美國100家最大的工業企業，用於科技人員專業知識更新和拓展的經費每年增長25％，有的公司，如國際商用機器公司、通用汽車公司、西屋電器公司、杜邦化工公司、德州儀器公司和福特公司等每年淨增長40％。
◎ 培育的其他好處
企業人員培育可以使企業員工明確自己的工作職責、任務和目標，提高知識與技能，具備與實現企業目標相適應的自身素質與業務能力，在個人得到提高的同時為企業創造更大的效益與價值。培育的好處是多方麵的，具體表現在以下幾個方麵：
1 鼓舞士氣
企業裏的員工層次不同、崗位不同、背景不一，但就大多數員工而言，都渴求不斷充實自己、完善自己，從而使自己的潛能充分發揮出來，換取更美好的未來。這是現代市場經濟和商業社會一個極其重要的特征，作為人力資源主管必須承認和重視。這種自尊、自我實現的需要一旦得到滿足，就會轉換成深刻而持久的工作驅動力，使企業裏的員工士氣高昂。
當企業內的士氣低落、業績不佳時，及時設計一套周全的培育方案，會有額外的收益。
2 節約成本
這種節約是多方麵的，不僅僅有生產、營銷過程中因人員素質的改進帶來的實際收益，更可能出現來自因激發員工主動性、積極性和創造性所導致的、麵向未來的巨大改善。
3 促進企業文化建設
通過培育，員工顯然會感激管理層為他們提供了使自己成長、發展和在工作中取得更大成就的機會，而能力和素質的提高更會促使其注意力的焦點轉向更有建設性的方麵。
4 更高的績效
所有上述特點的綜合，就會產生更好的企業形象，帶來全麵的績效，從而強化了培育的總體效果。
培育的這些優點，已成為企業應該進行培育的充分理由。
◎ 企業培訓的誤區
雖然培育對員工和企業有著重要的作用，但有些企業，特別是一些小企業，並不重視員工培育。他們認為：培育需要花錢；培育的成效不是立竿見影；培育不能產生直接利潤；培育是“為人做嫁衣”，人才通過培育增強才幹，“翅膀硬了，容易飛走”；與其自己花錢做培育，不如花高薪到其他公司“挖角”來得更直接、更容易；通過培育培養人才費時、費力、費錢，不如“挖角”省錢、省力、省時，人力資源部應把主要精力放在招聘上而不是培育上。
以上都是企業人力主管們培育的誤區和障礙，具體分析如下：
1 培育無用
有些企業的主管認為，他們的技術和管理是先進的，因此培育毫無必要，這種情況在目前較為優秀的企業中經常出現。
另外的一個原因是，主管感到由於培育員工水平不斷提高，會令自己相形見絀，甚至覺得培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。
還有一個原因是，主管自己也參加過一些培育，但這些活動計劃得很混亂、實施得又很馬虎，工作重點往往是培育的形式而不是掌握技能，隻是在教室裏坐一坐時間，弄幾個人上台講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉了。
這樣，這些“有經驗”的主管就認為培育沒有用了。
2 沒有足夠時間
有些主管感到業務太忙，沒時間搞培育。這可能是主管容易犯的最嚴重的錯誤之一。發展人力資源與其他任何方麵的工作至少同等重要。主管們應合理支配時間，最起碼可以利用工作之餘，確保培育的開展。
3 培育是浪費時間和金錢
由於培育帶給企業的是間接的經濟效益，其效果並非立竿見影，讓人看得見，摸得著，卻需要花費時間和金錢，所以有些企業的主管認為，少安排員工培育可以節省金錢，同時還可以把培育的時間用在工作上，為企業創造利潤。培育對企業來說是浪費時間和金錢，得利的隻是員工，因此，應盡量少安排員工培育。
然而，這些主管並沒有看到，員工因為培育不足，工作不熟練、經常犯錯誤等給公司造成更大的損失：高事故率、工傷、低效率、次品、廢品、產品質量下降、顧客投訴以及公司聲譽受損害等，所有這些都將直接增加企業的成本，迫使企業付出更多金錢。如果情況繼續下去，企業為此付出的代價將沒有止境，甚至危及企業的生存。
要轉變這種看法，還要靠培育者提高自己的培育專業水平，提高培育技巧，並真正有效地開展和實施培育活動，激發員工學習的興趣。員工經曆了正確的培育之後，增長了知識，提高了職業技能，端正了工作態度，並在工作中提高工作績效，增強對工作的滿足感和職業自豪感，他們自然會對培育有正確的認識及客觀的評價。培育產生了應有的成效，對企業而言也是“一本萬利”，整個組織的績效、士氣和麵貌也會極大地改善。
4 高素質的員工不需要培育
有些主管認為，企業在招聘、選拔時進行了大量的工作，采用了考試、測驗及其他科學方法，挑選了合適的人員，員工就不再需要培育了。但我們知道，無論新進企業的員工學識多麼豐富、見聞多麼廣博，畢竟還缺乏實踐經驗和必要的心理轉變，因此也必須進行培育。同時，企業是在一個不斷變動的經濟環境中生存和發展的，員工的知識、技能和工作態度也必須與這種不斷變化的外部環境相適應，不斷更新知識、不斷提高技能，這一切也都需要通過培育來完成。
5 有經驗就行
不是所有的經驗都是好經驗，有些有經驗的求職者得到的可能是極差的訓練，並可能已形成不良的工作習慣。另外，企業與企業之間有很大的差異，其他地方的經驗未必搬到這兒就能用，更何況，10年的經驗，可能是10個“一年”，即把一年的經驗重複了10次。
企業員工目前良好甚至優秀的工作狀態，可能會降低培育的迫切性。但需要主管反省的是：如果連摩托羅拉這樣的傑出企業都在孜孜不倦地通過培育來追求卓越，那麼我們的企業是從哪兒得來如此膨脹的自信呢？
6 隻對基層培育就足夠了
在部分企業主管的觀念中，一說到培育總是想起基層人員。當企業招了幾百名的服務人員時，企業會急於組織培育；但如果招了十幾名管理人員，或許隻會想到如何分配工作，讓他們盡快進入角色，卻忘了他們其實是最需要培育的人員。這不光是因為經理們肩挑業務重任，更重要的是業務經理們如果對培育內容和培育結構都漠不關心的話，最終會影響企業培育效果。
素質提高是整體的事。培育與開發係統的目標是員工整體素質的提高，絕不能分階層而論。無疑，培育應從經理抓起，而不應把培育的機會一味地給基層員工。我們不能說，基層員工做好了，企業的服務質量自然會好，但在某種程度上卻能說，隻要經理們做好了，基層員工即使不培育自然也會做好。
7 培育要具有針對性
有些主管在發現員工中出現較多問題時，就希望通過培育得以改進和提高。但問題在於：是否所有工作表現欠佳或銷售業績不好的員工都需要參加培育？這實際上要經過係統的分析，區別員工是“不會做”還是“不願做”，還是其他原因，等等。如果是“不會做”，就應該考慮為其設計相應的培育課程，進行針對性培育。這種培育的目的是幫助員工從不會到會，是麵向員工素質的不足。如果是“不願做”，就不是培育所能解決的問題，而應從工作環境、領導方法、發展機會等多方麵查找原因，調動一切可能的激勵手段，充分發揮員工的積極性。因此，企業培育一方麵必須注重員工的需求，另一方麵還必須注重投入產出效益。我們要把更多的培育機會給予那些有發展前途的員工，而不是把有限的培育資金投入到那些不想或不願做好本職工作的人身上。培育不是萬能的，培育隻是幫助員工從不會到會。
8 培育與其他管理無關
培育係統作為企業複雜的管理係統中的一個子係統，與其他管理係統息息相關。培育不是隻為培育而培育，它與其他管理係統相輔相成、相互作用、環環相扣，它離不開其他管理係統的支持。例如，培育係統必須和人力資源其他係統，如人事招聘係統、薪酬福利管理係統等連成一體，互相合作，才能確保高質量、高績效的培育，並發揮其真正的功能。
◎ 培育投資的風險
從理論上講，任何投資都有風險，這是投資特有的屬性。員工培育投資和其他投資一樣也有風險。一方麵它有可能帶來利潤、收益的增加；另一方麵它也可能帶來負收益，即培育投入大於培育收益。這種培育的負收益在企業中多表現為培育後人才的流失，特別是一些培育後的技術骨幹流失傾向更嚴重，從而導致企業人力資本投資流失。對個人而言，擇高校而棲無可厚非，對企業而言則損失慘重。那麼，這是否意味著企業有理由就此放棄對員工的培育呢？答案當然不是。其實，培育是每一個企業都無法回避的風險投資。
我們不忽視有這樣的現象：一些員工在培育中成長起來了、翅膀硬了後，就開始跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職，這讓企業管理者很頭疼。於是，一些企業管理者認為，培育是“為人做嫁衣”，企業花錢讓員工增強了才幹，結果換來的卻是飛入別家。與其費力、費時、費錢，還不如少培育或者不培育，得過且過，隻要能湊合著用就行。
因為害怕員工培育後翅膀硬後飛了而少培育或者不培育，無疑是一種因噎廢食之舉。把人力資本流失歸咎於培育，這樣的觀點更是有失偏頗。培育可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高後，員工對自己的發展自然會有更高的期望，公司也希望員工能有更大作為。因此，許多公司把培育與員工的職業發展結合起來。美國福特汽車公司在管理上最突出的經驗之一就是重視員工培育，至今，福特公司仍然認為對員工進行培育是值得的。
不培育會加快人才的流失——如今這一觀點已逐漸為許多企業所接受，而這也是用許多教訓換來的。現在有些企業已經嚐到隻使用人、不培育人的苦頭。
有統計表明，在培育機會少的情況下，44%的員工會在一年之內更換工作。如果企業不能給員工很好的培育，員工的工作積極性就會下降，效率就會降低，直至選擇跳槽。據IBM公司人事部門的一位經理說，該公司一些曾跳槽他處、後來寧可拿比原來少的薪酬也要回到IBM的員工，就是因為在這裏能得到比別人更多的培育機會。
一般來說，企業的實質就是見利不能不求，見害不能不避，兩害相權取其輕。員工培育後跳槽引發的損失，與企業不培育引發的深層損失，兩者相較，企業惟有選擇培育。就每個企業而言，它所提供的產品和服務應該是物有所值的，企業能否兌現物有所值的承諾，很大程度上要取決於員工的產品知識、溝通技巧和工作動力，而參加培育則是員工獲取這些的重要途徑。高效工作所需的技能不是光靠工作經驗就能掌握的。
第二節 建造合適的薪酬激勵體係
1998年11月在裏昂舉行的八國（美、英、法、德、日等）經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識；人在工作中的表現取決於三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，經濟利益激勵仍是一種重要手段。
◎ 製定激勵性的薪酬
薪酬就是企業對人力資本帶來的剩餘價值（包括他們實現的績效、付出的努力、經驗與創造）所付出的相應的回報或答謝。
1 激勵性薪酬的基本構成
（1）崗位工資（崗位的價值）。崗位工資是薪酬中相對固定和穩定的成分，主要根據人力資本的崗位性質、崗位級別、崗位責任大小等因素而確定。在不同國家、不同企業中，崗位工資所占的比重也不同。一般情況下，崗位工資是薪酬中的主要部分和計算其他部分金額的基礎，因此，較受員工重視。
崗位工資高於或大致相當於同行業平均水平才更具有激勵性，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於同行業外資企業提供的薪資待遇。
（2）獎金（用以實現權責利平衡）。獎金是根據員工超額完成任務或業績的優良程度而計付的薪資。獎勵薪資通常與員工個人績效掛鉤，也可與群體班組、部門等）乃至企業效益掛鉤，其作用在於鼓勵員工提高勞動生產率和工作質量。
（3）人力資本持股（與員工持股不同的是，它強調差別）。人力資本持股與員工不是一個概念。它是對人力資本的經濟利益激勵，不是改革或完善工資製度，而是把人力資本作為資本的要素回報。
據調查，美國500強中90％的企業實行人力資本持股，美國上市企業有90％實行人力資本持股計劃。把人力資本持股企業和非人力資本持股企業進行比較，已持股企業比非持股企業勞動生產率高了1／3，利潤提高了50%，員工收入提高了25%-60%。人力資本持股計劃是一個體係，針對不同的人力資本可以設計不同的持股形式，以達到目的。
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。”企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。
分配和獎勵的形式有機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。“工費”是職能工資製，“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任的大小；“退休金”依工作態度的好壞；“醫療保險“按貢獻大小；“股金”依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和有責任心的人領斜，以利於形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報。股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從製度上初步實現了知識向資本的轉化。
（4）職務消費（取消實報實銷的會計製度，將職務消費納入薪酬）。由職務引發的消費就是職務消費。比如請客吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入會計製度裏，要求當事人憑發票實報實銷，監督成本太高。國際上許多企業現已把職務消費計入薪酬製度，把有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單裏，無論是多還是少都由自己掌握，這樣做就使得這筆專款用得很合理。國外企業老總請人吃飯很節省就是這個原因。
（5）保險等福利補貼。不少成功企業實行福利沉澱製度，留住人才。
山東海信集團實行年薪沉澱製度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年隻能拿走30%，其餘70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。
2 激勵性薪酬的模式
激勵性的員工薪酬模式的設計，就是將上述五個組成部分合理地組合起來，使其能夠恰到好處地對員工產生激勵作用。這裏有三種模式可供選擇。
（1）高彈性模式。這種模式的薪酬主要是根據員工近期的績效決定的。在一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重比較大，而福利比重較小；在基本薪資部分，實行績效工資（如計件工資）、銷售提成工資等工資形式。在不同時期，員工的薪酬起伏比較大。這種模式有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。
（2）高穩定模式。這種模式的薪酬與員工個人的績效關係不太大。它主要取決於企業的經營狀況，因此，個人收入相對比較穩定。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且人工成本增長過快，企業負擔加大。在這種模式中，崗位工資占主要成分，福利水平一般比較高。獎金、福利補貼主要是根據公司經營狀況及員工個人工資的一定比例或平均發放。
（3）折中模式。這種模式，既具彈性，使其具有激勵員工提高績效的功能，又具有穩定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。
現在，很多企業在製定激勵性的薪酬體係時采用這種折中模式，它確實能給企業帶來良好的收益。
◎ 基於績效的薪酬製度
企業人員的薪酬機製對公司業績有巨大的推動作用。
對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬激勵機製的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機製後，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2％上升至6％，每股收益三年平均增長率由9％上升至14％，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。現今大多數企業都采用了基於業績的薪酬製度，從結果來看，這的確是一種很好的激勵措施。
1 按績效付酬的優勢
這種基於績效的薪酬製度有很多有利的方麵：
（1）在適宜的情況下，基於績效的薪酬製度可以激發員工做出符合企業期望的行為。
（2）基於績效的薪酬製度有助於吸引和留住成就導向型的員工。
（3）基於績效的薪酬製度有助於聘請到優秀人才，因為這種製度能滿足他們的需要，同時也會對表現不佳者產生壓力。通過對表現不佳者不提薪或少量提薪，他們的工資相對於表現優異者的工資將下降。
在美國，大多數員工包括管理者，都更偏愛基於績效的薪酬製度，而白領員工對這一製度的支持大大高於藍領員工。基於績效的薪酬製度可以使他們明明白白地看到自己的付出與回報成正比，從而產生更高的公平感和滿足感。
在經濟發達的國家，許多企業對員工都采用了某種形式的基於績效的薪酬製度，隻有那些參加工會的員工和政府員工例外。
需要說明的是：
（1）與業績掛鉤的變動薪酬要占高級管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。美國大公司總裁的變動薪酬的平均水平在60％-85%之間不等。
（2）高級管理人員薪酬機製是建立在一整套關於業績指標考核體係基礎之上的，而且薪酬機製要與公司整體的戰略目標一致，這樣才能保證薪酬激勵效果的最大化。
2 如何確定薪酬標準
工作效率不僅包括成本、產量或銷售收入，也包括許多其他因素。忽視這些影響效率的重要因素會導致不良的後果。因為報酬是對高效率的激勵，對某些方麵的過分強調容易使員工偏重於那些因素而忽視其他能夠影響長期或短期工作效率的因素。因此，如何衡量績效就成了管理的重點，做得不好，績效薪酬製度就不會起到任何作用。
（1）隨時收集信息。主管要有一個有效的信息係統，以便對員工的工作進度部門定期索取衡量績效的報表但不要為此投入過多的人力，盡量使用現成的資料。這些報表也可以用來幫助部屬管理或執行其本身的工作。建立有效的書麵彙報係統，了解每一件事情的進展。同時，主管應隨時掌握各種情況，要求部屬及時做出彙報，而且還要讓他們知道，在事情進展不順利或需要指導時，能夠不遺餘力地幫助他們。
（2）調查工作進度。用一對一的進度會議來檢查進度，並加以改善。當發現問題時必須立即找到解決辦法，不能拖延，每一點疏忽都有可能在日後引來大麻煩。嚴格檢查進度還可以增強員工的責任感，使之對自己手中的工作不敢掉以輕心。
（3）根據績效決定薪酬。以員工的工作績效作為決定其工資高低的標準是最合理的方案。一般來說，能勝任該工作的員工，其工資應該在同級別工資範圍的中間；績效比一般水準更佳的，則應該在同級別工資範圍的前50%；至於缺乏經驗或不能勝任該工作的，則應該在同級別工資範圍的後50%。
將員工的工資調整至與其績效相符的合理水準後，比較所有下屬彼此之間的工資是否落差太大。如果是，最好做些變動。務必使部門中所有人員的級別與其工資關係及所有員工間的工資比較關係都很合理。
員工的整體收入必須能反映他的工作績效，而不是所付出的額外時間。因此，員工是否該加班應在事先獲得授權方可，不要令員工為了多得報酬而加不必要的班。
3 薪酬權變激勵
如果想讓基於績效的薪酬製度能真正起到激勵作用，必須製定員工的工資數額，在工資的增長成獎勵計劃及良好的績效之間建立明確的聯係。顯然，“明確”是一種主觀的、因人而異的感覺。業績工資的增長幅度通常在工資的5%-15％之間。有人認為這麼小的數額不可能起到激勵人的作用，尤其當基於績效的薪酬製度有可能損害自我評價係統時。他們希望業績工資的增加能和自我評價保持一致。
不過，如果工資數額很大，則會使基於績效的個人獎勵計劃更具吸引力，因為它們通常要超過基本工資一定的百分比。和績效工資不同的是，獎金不成為下一年的基本工資的一部分。這樣，獎金可能會導致個人工資水平的下降。工資的增長則不同，它合成為年金的一部分。
工資數額和工資增長是否在企業內部公開對員工的激勵效果會產生很大影響。假如工資數額公開，它將影響地位和聲譽。認同和榮譽的激勵是金錢獎勵的補充。假如工資增長是秘密的，那麼隻有貨幣金額才能起到激勵作用，在這種情況下，貨幣金額必須達到一定的數量。
4 按績效付酬
按績效付酬可以作為培養員工獻身精神方案的一部分，這樣做的目的是提高生產效率、改善產品質量。聯邦捷運公司在這方麵提供了許多有益的操作經驗。
（1）等級製度。
在聯邦捷運公司，為保持薪資等級和工資方案的競爭性，使用季度工資評價周期性地調查國家和地方的薪資情況，報酬的內部平等程度則通過赫氏職位評價體係來實現。即聯邦撞運公司所有的薪酬職位依據技術訣竅、所擔負的責任和解決問題的能力三個因素予以評價。對於每個職位都要分別確定三個因素的點值，然後使總點值同相應的報酬等級水平相對應（每個等級水平都有相應的職位評價點值）。這種報酬製定方法將員工的績效量化、標準化、嚴格化，有效地形成了內部員工競爭的勢頭。
為了使聯邦捷運公司每個職位的薪金水平都能同職位本身相匹配，公司根據職位評價的結果設立了薪資係統。同時，與市場中類似職位相比，公司的基本薪資具有相當的競爭性。聯邦捷運公司把市場定義為“我們補充每個工資群體人員的地方”。例如，飛行員同維修機組的初級市場是航空、貨運產業，對於地麵和控製中心人員這樣的小時工資群體，則將其工資率同空運業直接競爭者的工資率相比。因此，通過對該工資群體的當地市場的調查，可以確定聯邦捷運公司的市場地位。最終，所有聯邦捷運公司職位的基本薪資都能同市場工資率相競爭。然而，公司對績效工資更為重視。正如一位管理人員所指出的：“我們要使人們確信能看到績效與報酬之間的關係。”聯邦捷運公司根據對人力資源的開發情況，製定了一係列績效工資方案。這套方案大大提高了員工對報酬的滿意度，給員工提供了成就感。