從這個小案例中，我們可以看出，本案中的老先生是打算購買該產品的，隻是還有些猶豫。如果營業員稍加評點，介紹一下該產品的優點，顧客一定會掏錢購買。而營業員的冷漠和錯誤的回答令顧客心生疑竇，喪失了購買產品的信心，直至最後放棄。
那麼是什麼原因導致如此，無外乎以下兩種情況：一是廠家與營業員的溝通不夠，產品知識方麵的培訓不到位。二是營業員拿不到廠家的提成或實物獎勵，無心促銷。因此，當一個產品要占領市場時，一定要對終端銷售人員做好調研，詢問製定的銷售政策是否滿意，推薦產品是否有積極性，如果雙方難以達成一致，那麼就要考慮調整自己的營銷策略了。
◎ 完善激勵製度，提高人力資本利用率
影響企業人力資本投資效益高低的一個至關重要的因素就是人力資本的載體——人。人力資本的載體與人力資本的行為、人力資本所付出的努力和時間等有關。一個專家型的人力資本，如果其行為與企業要求不符或工作時所付出的努力較少的話，他對企業的貢獻還不如一個知識技能稍差但努力程度高的員工的貢獻大。企業應采用“以人為本”的管理來影響人的行為和努力程度，具體做法如下：
1 完善報酬製度
企業薪酬製度應按業績付酬，要實行“一流人才、一流貢獻、一流工資”的特殊政策，使員工的收入與其貢獻掛鉤，打破不合理的平均主義的分配製度，使人力資本價值得到實現。這樣才能充分調動員工的工作積極性，發揮其才能和潛能。
2 創新股權機製
人力資本的介入打破了這種固有的產權結構形式和利益分配格局。經典的“資產＝負債+所有者權益”等式由於人力資本的參與分配正在發生變化，企業的技術骨幹和經營者以其人力資本也應該享有利潤分配權，並對剩餘財產享有索取權。人力資本投資收益的具體形式分為短期收益和長期收益兩種。對於短期收益，人力資本可分享利潤；對於長期收益，可分配給人力資本期權、期股。
第五節 人力需求的有效預測
人力需求的預測分為宏觀預測和微觀預測。宏觀預測是整體性的預測，它是對整個社會、整個行業人力需求的預測；而微觀預測則僅從企業角度去了解人力需求的情況。
◎ 影響人力需求的因素
影響企業人力需求的主要因素有：
1 社會經濟因素
這是影響企業人力需求的環境因素。社會經濟發展迅速，市場繁榮，企業接到的訂單增加，人力需求自然也增加。反之，社會經濟蕭條，企業接到的訂單減少，或企業間形成“三角債”關係，企業資金周轉困難，都會造成生產縮減，人力需求自然也會減少。
2 銷量或生產量
這是決定人力需求的最重要因素。產品銷路好，銷量大，必然需要更多人員，以生產更多產品，滿足市場需求。
3 企業政策
與銷售量有關的企業政策，如開拓新市場政策，造成銷售量增加，從而使人力需求增大。
4 市場對產品需求的改變
市場對產品需求量的增減，導致產品銷量的增減，企業也必然隨之增減人手。此外，市場需求形態的改變和產品季節性變化，都會影響企業對人力需求的變化。
5 產品的改變
企業轉產，所需的人力資源的質和量都可能發生改變。
6 生產方法的改變
資本的技術構成提高，如企業生產實現自動化，或采用了先進機器設備，就會引起某些人力需求的減少，如生產工人。同時也會引起某些人力需求的增加，如機械保養和維修人員。
7 管理水平的改變
企業采用先進的管理方法，使勞動生產率提高，在其他條件都不變的情況下，必然引起人力需求的減少。
◎ 人力需求的預測方法
1 管理人員的判斷
這種方法是通過征求企業管理人員意見的方式，來實現人力需求的預測。因為企業管理人員經常接觸員工，很熟悉生產和工作情況，對員工的各方麵情況也了如指掌，所以他們可以根據企業發展戰略目標，憑自己的經驗和直覺，估計企業未來若幹年的人力需求。這種方法簡單迅速，但具有較大的主觀性，而且要求參加預測的管理人員具有多年的經驗和較豐富的學識。所以，這一方法一般適用於規模較小的企業。
2 特爾斐（Delphi）法
這種方法是利用問卷形式，背靠背地反複征詢和彙總各專家（或主管）的意見，它主要依靠個人的經驗、知識和綜合分析能力來進行預測。其特點有三：第一，采用匿名式調查，參加預測的專家、主管互不通氣，從而可避免群體壓力和某些特殊影響力。第二，分幾輪反複進行問卷調查，每一輪的統計材料都反饋給專家、主管，以供下一輪的判斷作參考。第三，對調查的結果采用一定的統計方法進行分析、處理，使得出的結果既有統計價值又有科學性。
第一輪：發給專家們第一輪調查表。為使專家們了解情況，調查表應有前言，用以說明預測的目的、任務，以及專家們的應答在預測中的作用，並對特爾斐法的實質、特點以及每輪反饋的作用等進行必要的闡明。協調組收回第一輪調查表後要進行彙總整理，將所有專家的估計值彙集成一份資料，即構成第一輪反饋資料。
第二輪：發給專家們第一輪反饋資料和第二輪調查表。專家們在參閱、分析和研究反饋資料的基礎上，對第二輪調查表所列各項進行重新估計，並對堅持或修正其原先數值的理由進行闡明。
協調組收回第二輪調查表後，進行統計整理，形成第二輪反饋資料。
第三輪：發給專家們第二輪反饋資料和第三輪調查表。專家們根據第二輪反饋回來的統計資料，再次進行判斷和預測，並要求充分陳述理由，尤其要求持不同意見的專家充分陳述理由。這是因為，他們的依據往往是其他專家忽略的一些外部因素或未曾研究過的問題，這些依據經常對其他專家重新作出判斷產生影響。協調組回收第三輪調查表後，進行統計整理，形成第三輪反饋資料。
第四輪：發給專家們第三輪反饋資料和第四輪調查表，讓專家們再次進行預測。通過以上四輪的反複，專家們的意見一般可以相互協調，估計值的差距可以接近。
這一方法的優點是集中眾人的智慧，缺點是耗費時間太長，參加者經過多次的調查後興趣將會減低。由於這種方法也有一定主觀性，因此國外主張計量法的學者曾對其可靠性產生懷疑。
3 趨勢預測法
趨勢預測法通常是運用時間數列，分析曆史性資料的一種方法。它是根據企業過去的人事記錄，找出過去若幹年的用工人數，如過去5年內的每年年底的企業員工數，用圖表勾畫出趨勢線。依線的走勢，就可以預測未來企業人力的需求。用這一方法，根據過去若幹年企業各子部門的員工數目，也可預測出未來企業各子部門的人力需求，如銷售員、生產工人、秘書、行政人員等。
趨勢預測法的優點是簡單易行。不足之處是：其最基本的假設是過去人力增加（或減少）的趨勢在未來不會改變，但這個假設往往與現實不一致。尤其是估計長期趨勢，由於很多影響人力需求的因素如勞動生產率、技術、銷售量等都會有所變化，從而使未來人力增加（或減少）的趨勢也會發生改變。因此，用這種方法時必須配合管理人員的經驗判斷，才能使預測結果趨於準確。
4 比率分析法
這一方法是通過某個因果因素（如銷售量）與所需人員數目（如銷售員數目）的比率，來預測未來若幹年企業有關單位的人力需求。
例如，某廠在過去的幾年裏，10名銷售員的年銷售額達50萬元，假設該廠明年要把銷售額提高到80萬元，後年提高到100萬元。那麼，在銷售額與銷售員人數比率不變的情況下，明年需要增加幾個銷售員呢？後年需要再增加幾個銷售員呢？我們已知道，該廠銷售額與銷售員人數的比率為50：10＝5：1，那麼，按這一比率，明年所需銷售員總數應該是：5：1＝80：x，x＝16（名），明年需增加的銷售員人數為16-10＝6（名）。同理，後年所需銷售員總數為：5：1＝100：x，x＝20（名），後年需再增加的銷售員人數為20-16＝4（名）。
用這一方法還可以繼續預測其他人員的需求量。如，先計算出銷售員與秘書之間的比率，就可預測若幹年後隨銷售員的增減而增減的秘書人數。
這一方法適用於勞動生產率不變的條件。如果勞動生產率發生了變化，則按曆史資料——過去若幹年銷售額與銷售員人數的比率所作的預測就會不準確。
5 電腦分析法
國外一些企業還利用電腦係統來預測人力需求量。例如，有位電腦專家開發出一套稱為《人力計劃》的軟件，在運用這一軟件時，人力資源管理人員需要與直線管理人員配合起來，能夠提供必要的數據輸入電腦，就可以計算出人力需求量。這些數據包括：
（1）生產一個單位的產品所需的人工小時（生產率）。
（2）預估未來若幹年最低產量、最高產量和一般產量。
根據這些資料，就能從電腦得到“符合產品要求的未來若幹年所需人力數目的平均值”的資料。同時，還能分別得到所需直接生產人員（如流水線上的工人）、間接生產人員（如秘書）和行政管理人員（如主管）等數字資料。
第六節 重視對企業員工的考核
考核有狹義和廣義之分。狹義的考核即績效考核。績效，是表現的意思，考核即評價、評估。績效考核是指對員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品行）進行評價，並以評價結果判斷員工與其崗位的要求是否相稱。廣義的考核還包括鑒定人員的各項素質是否適合從事某項工作的活動，如任用前的人員素質測評等。
◎ 考核在人力資源管理中的地位和作用
考核是人力資源管理的重要組成部分，它為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息：可以說，沒有考核就沒有科學的人力資源管理。具體地說，考核具有如下作用：
1 考核是人員任用的依據
要實現人與事的科學結合，必須“識事”和“知人”。崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的一項基本活動，考核則是一項“知人”的活動。通過考核（素質測評）對每個人的各方麵素質進行評估，了解每個人的能力和專長，才能將其安置在適合的職位上。
2 考核是決定人員調動和升降的依據
事業不斷發展使事對任職人員的要求在不斷發展，人通過不斷學習和實踐，自身的素質、能力也在發展變化，這些發展變化的不平衡往往使人與事之間發生矛盾。通過考核，如果人員的素質、能力已高於所在崗位的要求，則可晉升。如果人員的素質、能力已低於所在崗位的要求，則可降職。如果其素質、能力已發生了跨崗係的變化，則可進行工作調動。
3 考核是進行人員培訓的依據
員工培訓具有針對性強的特點，它堅持“幹什麼，學什麼，缺什麼，補什麼”和“因材施教”的原則。通過考核，能真實了解工作人員的素質和能力狀況與特點，從而根據培訓需求，來製定培訓計劃。
4 考核是確定勞動報酬和實行獎懲的依據
通過考核，才能準確地區分每個工作人員勞動的好壞。以考核結果為依據，確定每個工作人員的勞動報酬，以及獎懲條件，才能實現內部公平，並做到獎罰分明，激勵人員積極工作，努力向上。
5 考核有利於形成高效率的工作氣氛
建立正常的考核製度，經常對工作人員的工作表現和業績進行檢查，並及時反饋，肯定成績，鼓勵先進，指出不足，鞭策後進，能使工作人員受到激勵，經常處於興奮之中，保持旺盛的工作熱情。對於監督和改善領導幹部的工作作風，防止官僚主義也有重要意義。同時，考核既能及時發現人員任用是否合理，又為適度的獎懲和公平的待遇提供依據。而這兩個問題正是影響組織內部團結協作和人員效率的敏感問題。任用、獎懲和待遇問題處理好了，必然有利於形成良好的人際關係和高效率的工作氣氛。
◎ 考核的原則
概括地說，人事考核的基本原則是：
1 公平的原則
公平，這是確立和推行考核製度的前提。不公平就會使考核失去意義。考核公平合理，才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環節提供確切的科學依據：
堅持公平原則，就要求考核者從主觀上注意克服造成考核誤差的心理障礙，摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見代替政策以及用主觀想象代替客觀事實。具體地說，應該樹立這樣一些觀點：
（1）唯物的觀點。本著實事求是的精神，以客觀存在的事實為依據，有什麼就是什麼，多少就是多少，既不誇大，也不縮小，客觀地考察評價被考核人員。
（2）聯係的觀點。由於人的優點或缺點、成功或失敗，都有其複雜的主觀因素和客觀因素。因此，要想真實全麵地了解評價一個人，在考核中必須對人的優缺點、功和過相關的多種因素作深入細致的分析。
例如，幹部的政績取決於兩大因素，一是良好的德才素質，二是客觀的環境係統。具有較好的德才素質的幹部，並不一定就能取得較好的政績，還要看天時、地利、人和諸因素，這就決定了對幹部考核有必要進行環境分析。如果在考核中，隻滿足於了解被考核人的幾項工作成績的實例，或者幾組反映成績的抽象數字，而對這些成績是在什麼環境條件下取得的，環境對被考核人工作有哪些影響，影響的程度如何等問題不求甚解，就使考察結論真偽難辨，造成幹部使用上的舉棋不定或任用失誤。堅持聯係的觀點，能降低評價結果的“失真度”。
（3）發展的觀點。由於世上萬事萬物都處在不斷發展變化之中，因此要用發展的觀點看問題。在考核中不能隻注重檔案中的死材料進行靜態考核，不能用曆史上的功過長期製約著對人的評價。要注重動態考核注重現實表現。
堅持公平原則，必須根據不同職業領域、不同職務層次製定不同的考核標準，實行分類考核。我們應建立科學崗位分類製度，以科學的崗位分類為確定考核標準的基礎。堅持公平原則，必須建立嚴格的考核製度，改進考核技術，使考核內容公開化、方法科學化。
2 嚴格的原則
考核必須嚴格。考核不嚴，就會流於形式，形同虛設。考核不嚴，不僅無益，而且有害，考核結果不能全部真實地反映工作人員的情況，就會挫傷工作積極性，還會造成人際關係的緊張。考核的嚴格性，應包括如下幾點要求：
（1）要有明確而嚴格的考核標準。考核的要素及其標準要明確，含糊不清的標準是無法用來進行考核的；標準要嚴格，同類同級工作人員的考核標準要統一，標準的製定要客觀、合理。
（2）要有嚴格的考核製度。也就是說，要製定嚴格的考核規章（包括考核的時間、種類、項目、方法等），並嚴格加以執行。
（3）要有科學的考核方法。考核方法很多，可根據需要選擇，對這些方法可以綜合運用，也可有所側重。但無論使用什麼方法，其宗旨都在於追求考核的客觀性、公正性和準確性。
（4）要有嚴肅認真的考核態度。考核者態度必須嚴肅認真 既要反對馬馬虎虎不負責任的態度，又要反對從個人好惡恩怨出發。
3 立體的原則
所謂立體考核，也叫多麵考核，就是運用多種方式，多層次、多角度地進行考核。這就是：既有定性考核，又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核；既有上級的考核，又有下級的考核；既有同級的考核，又有自我考核等。實行立體考核的目的，是為了使考核盡可能客觀和全麵，以防止主觀片麵性。當然，進行多角度考核，由於來自各方麵的考核者對被考核人的了解程度不同，因此對他們的評價結果需根據其重要程度進行加權調整。
4 公開的原則
考核的內容、標準要公開，考核結果也應通過考核麵談向本人公開，這是保證考核民主的重要手段。這樣做，有助於防止考核中可能出現的主觀偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。另一方麵，可以使被考核人了解自己的優缺點，使考核成績好的再接再厲，使考核成績差的迎頭趕上去，而這正是考核的目的。
考核結論向本人公開後，本人如有不同意見，可以保留，也可要求複議，考核組織應在一定期限內作出答複。本人也可以向上級主管機關申訴。
在我國，黨和國家曾規定幹部人事考核的內容包括德、能、勤、績四個方麵。德，是指人的政治素質，包括思想政治覺悟、思想作風、道德品質等。能，指認識問題和解決問題的本領、勝任現職的工作能力。勤，是指勤奮精神和敬業精神，包括積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等。績，即工作成績，包括完成工作的數量、質量和社會效益等方麵。我國對工人的考核內容，是由企業自行規定的。一些企業主要根據崗位經濟責任製進行考核，其主要內容分為三個方麵：一是崗位指標。即把該崗位的經濟技術指標凡能用數據表示的，全部用數字具體明確地規定出來。主要內容包括：該崗位原材料消耗，燃料、動力消耗指標，生產崗位工作要求，產品質量要求以及工時利用程度等。二是崗位職責。包括該崗位對技術操作、設備維護、安全生產等方麵的具體要求。三是協作關係。包括當班和下班的協作關係，當班工序同上下工序的協作關係：此外，為考核職工的勞動紀律執行情況，考勤也是經常性考核的重要內容。
由於考核用途十分廣泛，因此，基於考核目的和對象的不同，考核內容的側重點也不同：首先，對不同的考核目的，應選擇不同的考核重點。例如，對工作人員進行全麵考核，無論采取何種形式，都應重點考核其工作實績。因為全麵考核的主要目的，是從整體上考察和評價工作人員的優劣和是否稱職，而這隻能主要通過工作人員的實際成績反映出來。又如，如果考核的目的是為了分配獎金，那麼，考核的內容就更應該以工作成績為主，因為發放獎金的主要目的在於鼓勵工作成績優異者。而如果考核目的是為了晉升職務，那麼，除了考核工作業績外，更要著重考核學識水平和工作能力。因為工作人員具備了更高崗位所要求的能力條件才能晉升。其次，考核的對象不同，考核的重點也應有所不同。因為不同的職業領域和不同的職務層次對人有不同的要求。例如，對於專業技術人員，考核應側重於專業技術水平、業務能力和工作成績；對於行政管理人員，應主要考核其政策水平、管理能力、工作作風、道德品質、工作效率以及為實現本單位主要目標所起的作用。
◎ 考核的方法
1 我國傳統的考核方法
（1）自我評價和群眾評論相結合的方法。即首先由本人對自己的思想和工作表現等進行白我評價，然後由群眾加以評議，肯定優點和成績，指出缺點和不足。建國後組織人事部門組織的下部鑒定活動就是這樣做的。
（2）組織考查法。即由組織人事部門對所屬幹部的曆史、現實和家庭、社會關係等情況進行內查外調。
（3）實踐考驗法。即有目的地把幹部安置到某種工作環境中工作，通過實踐考查其德才情況。如將幹部下放到基層單位鍛煉就屬此法。
（4）考試法。即根據要求設計統一試題，讓被考人作答，以考查其有關知識水平。
（5）領導判斷法。即領導者根據平時積累起來的印象對下屬人員的各方麵表現進行評價。
上述傳統的考核方法在民主革命時期和新中國建立後社會主義建設時期，對於我們了解、使用幹部曾起了重大作用，許多經驗是可取的。但是，隨著時代的進步和工作重點的轉移，在社會主義現代化建設的新形勢下，傳統的考核方法已經不能滿足需要，它明顯地暴露出如下一些缺陷：一是過去的人事考核缺乏嚴肅統一的法律製度規定，考核工作還沒有真正走向法製化、公開化、程序化軌道。由於考核指導原則的非法製化，導致各級考核人員理解不同，執行不力，考核的形式、內容、標準等在很大程度上存在主觀隨意性和片麵性。二是靜態考核多，動態考核少。比較注重檔案中的死材料，而往往忽視現實表現。二是定性考核多，定量考核少。考核結果一般都采用評語法，語言高度概括，給人以“千人一麵”之感，對幹部的了解是抽象的。四是公開化、民主化程度低，缺少必要的考績結果反饋。五是操作方法落後，基本上是手工式的。由此可見，我國體統考核工作需要改進。改革開放以來，我國各類組織已經在繼承和發揚我國傳統考核的優秀思想和做法的基礎上，借鑒了國外的一些先進經驗，結合本單位實際，摸索出了一些好的考核方法。
2 現代考核方法
近幾十年來，隨著人事考核手段的不斷進步，考核的方法也日益增多。現把國內外常用的績效考核方法選擇幾種簡單介紹如下：
（1）生產記錄法
一般地說，由於工人的工作具有明確的規範，工作結果可以客觀衡量，因此可以用生產記錄法，對工人的工作進行考核；這種方法是先設置考核指標，一般采用產品數量、質量、時間進度、消耗和工時利用狀況等，然後製出生產記錄考核表，由班組長每天在班後按工人的實際情況填寫，經每個工人核對無誤後簽字，交車間統計員按月統計，作為每月考核的主要依據。
（2）序列法
序列法也稱序列評定法，其主要做法是：
（1）由幾個人組成評定小組，再由評定小組擬定考核的項目。比如，考核管理人員的項目包括政策水平、責任心、工作積極性、工作創造性、決策能力、組織能力、協調能力、指導能力、人際關係水平、業務知識等。
（2）評定小組就每項內容對被考人進行評定，並排成序列，最好的第一位的序數為1，第二位的序數為2，以此類推。然後把每個人各考核項目的序數相加，得出該人的總序數，以總序數最小者為成績最好。可以根據序數的多少從小到大排成評定序數（名次），也可按序數多少分成等級。如，總序數15以內定為優等，16-30定為良等，31-45定為中等，46-60定為可以，60以上定為差等。
評定法的優點是較簡單易行。缺點是一次考核的人數不宜過多（5-15人為宜），而且這一方法隻適用於考核從事同一職務或同類職務的工作人員。
3 相對比較法
相對比較法也叫配對比較法。它是由評定人員對被考核對象的同一個考核內容采用比較的方法決定其優劣，即被考核人間兩兩比較，從兩個人中評比出哪個優，哪個劣。
如果被考核人數為n個，那麼就有n（n-1）超個對進行比較。比如，被考核人數是5個，就會有n（n-1）\/2＝5（5-1）\/2＝10（對）進行比較。具體做法是：根據同一個考核內容，如考核責任心，可把這10對姓名分別填寫在10張卡片上，然後對每張卡片上的兩個人的責任心進行比較，評出誰優誰劣，勝者記1，負者記0，得勝次數最多的就是成績最好考，相反為最差者。
這種方法的優點是準確性較高，由於考核者在考核過程中很難判斷每個被考核人的最終成績，因此，較能克服考核者的主觀影響。缺點是一次考核的人數有限，手續煩瑣，工作量大。
4 要素評定法
這種方法也稱功能測評法或側評量表法，是一種把定性考核和定量考核結合起來的方法。它的基本做法是：
第一步，首先確定考核項目，這些項目又可劃分為若幹要素（指標）。所考“項目”和“要素”因考核對象的職業領域或職務層次不同而不同。
第二步，將每個要素按優劣程度劃分為若幹等級，一般是3-5級，3級可以稱好、一般、差；4級可以稱好、較好、一般、差；5個等級可稱優、良、個、一般、差、然後給每個等級打上相應的分數，並以定性語言、簡潔的文字寫出每一等級的標準說明，以供考核者掌握。在此基礎上，製定出統一的考核標準表和測評量表。
第三步，培訓考核人員使之掌握考核標準、熟悉方法，並使工作作風得到訓練。
第四步，開展考核活動，把量表發給考核者打分。考核一般包括上級領導者的考核、同級同事的考核、下級考核和本人自我考核四個方麵。
第五步，對原始資料分析、調整、彙總。調整包括兩方麵內容，一是由於參加考核的四方麵人員對被考核人的了解程度不同，因此他們所打分數的重要性程度也不同；二是每個考核要素在整個指標體係中的重要性程度也是不同的。為此，應製定兩套權數表，按有關要素的重要程度分別規定其比重，即加權。然後把每個被考核人的各個要素的數據輸入電子計算機，由其按照預先輸入的運算程序加以綜合、平衡，給每個要素打出加權後的分數，並得出每個被考核人的總評成績。
這種考核方法的優點：一是內容全麵，二是定性考核和定量考核相結合，三是能體現多角度大體考核原則，四是用計算機處理測評結果，手段也先進。缺點：一是煩瑣複雜，二是考核標準說明由於是定性語言，高度概括，因此仍難掌握，故在實踐中易出現打分中間化傾向。因此，此方法尚待進一步完善。
在實踐中，我國企業還根據自己的實際需要，靈活地把國內外的一些好的考核方法結合起來運用。