《資本論》reference_book_ids\":[6999896669814803492,6975087905651821576]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" ——力創企業價值最大化
第一節 合理確定企業的商品流通費
◎ 商品流通費的內容
1 商品流通費的概念
商品流通費是指商品流通企業在組織商品購銷過程中耗費的各項物質和勞動的貨幣表現，即企業在經營活動中發生的與經營活動有關的貨幣支出。商品流通企業在商品購銷調存各環節發生的商品運輸、保管、養護以及資金的籌措、組織管理等方麵的支出和資產性的消耗等均屬於商品流通費用。
商品流通費用支出的水平高低，會直接影響企業的經濟效益好壞，是衡量企業經營質量的一個重要指標。因此，加強費用審核、控製，正確的組織費用核算，嚴格費用開支範圍和開支標準，不斷降低費用水平，是提高企業經濟效益的主要途徑之一。
2 商品流通費用的內容
按現行商品流通企業會計製度規定，商品流通費用包括三類。其具體內容如下：
（1）經營費用
經營費用是指在購、銷、調、存等各個環節發生的各項費用。它包括應由企業負擔的運輸費、裝卸費、整理費、包裝費、保險費、差旅費、展覽費、倉儲費、保管費、檢驗費、廣告費、中轉費、勞務手續費、商品損耗、進出口商品累計傭金、經營人員的工資及福利費等。
（2）管理費用
管理費用是指企業行政管理部門為管理和組織商品經營活動而發生的各項費用。它包括由企業統一負擔的管理人員的工資及福利費、職工待業保險費、業務招待費、技術開發費、董事會會費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、涉外費、租賃費、谘詢費、訴訟費、商標注冊費、技術轉讓費、低值易耗品攤銷、折舊費、無形資產攤銷、修理費、開辦費攤銷、房產稅、土地使用稅、印花稅、車船使用稅、審計費、壞賬準備金等。
（3）財務費用
財務費用是指企業為籌措資金所發生的各項費用。它包括利息淨支出、支付金融機構手續費、外彙調劑手續費、加息及彙兌損失（減彙兌收益）等。
◎ 費用開支範圍和分類
1 費用開支的範圍
為了正確地組織費用核算，加強費用管理，嚴格控製費用支出，必須明確劃分費用開支範圍；分清哪些費用可以開支，那些費用不準許開支，以防止亂攤、亂占費用侵害國家和投資人利益現象的發生。屬於開支範圍的費用如下：
（1）支付給企業職工的勞動報酬，如工資、工資性津貼和福利費等；
（2）在商品的購、銷、調、存環節發生的支付給其他部門或個人的服務費用，加運輸、保管、養護、檢驗、包裝、廣告等費用；
（3）經營商品在運輸、保管過程中的自然損耗和經批準的超定額損耗；
（4）流通領域裏的物質消耗和管理費用，如包裝物、低值易耗品、材料物資的消耗和攤銷、固定資產的折舊等；
（5）支付給金融機構和債權人的借款利息、金融機構手續費、商業彙票貼現利息等。
（6）按規定從費用中列支的稅金。如房產稅、土地使用稅、車船使用稅、印花稅等；
（7）經財政部審查批準列入費用的其他費用。
為了保證費用的核算質量，必須正確劃分費用的核算範圍，嚴禁把不屬於費用範圍的支出擠入費用。下列各項不屬於費用的範圍：
（8）為購置、研製、建造固定資產及無形資產和其他資產的支出；
（9）對外的投資、讚助和捐贈支出；
（10）支付的賠償金、違約金、滯納金和罰款；
（11）被依法沒收的財產；
（12）國家財政部規定不得列入費用的其他支出。
商品流通企業的費用是為了保證商品流通正常進行的必須支出。因此合理的開支必須滿足其需要，不降低服務質量，有利於促進流通為前提。同時，費用的支出又是企業收入的一項主要扣除，要以商品銷售的實現為補償。
費用的節約和浪費，將直接影響企業的經濟效益，因此，不斷降低費用水平，節約費用開支是提高企業經濟效益的主要途徑。
2 費用的分類
（1）按費用的經濟內容分
現行《商品流通企業會計製度》把商品流通費劃分為經營費用、管理費用和財務費用。
①經營費用是指企業在組織商品流通活動中發生的各項費用支出。進口商品的經營費用是指進口商品到達目的地的港口以後直到商品銷售之前所發生的費用。經營費用是商品流通費的主要組成部分。
②管理費用是指企業行政管理部門為管理和組織企業的商品經營活動而發生的各項費用。
③財務費用是指企業籌集業務經營所需資金而發生的費用。
（2）按費用與商品流轉額的關係分
按費用與商品流轉額的關係可以分為直接費用和間接費用。
①直接費用又稱為可變費用，是指費用的絕對數額隨著商品流轉額的變動而相應變動的費用。如運雜費、保管費、商品損耗、利息等。
②間接費用又稱為相對不變費用，是指在一定的相關範圍內，其絕對額不隨著商品流轉額的變動而變動，相對的保持不變的費用。如工資、福利費、折舊費、低值易耗品攤銷等。
對直接費用的管理應以考核費用率為主，對間接費用的管理應以考核“定額”為主。
◎ 商品流通費用賬戶的設置
按《商品流通企業會計製度》的規定，核算商品流通費用，須設置“經營費用”、“管理費用”、“財務費用”三個賬戶。並分述如下：
1 “經營費用”賬戶
“經營費用”屬於損益類賬戶，用來核算企業在商品購、調、存等各環節發生的各項費用。
企業發生經營費用時借記本賬戶，貸記“現金”、“銀行存款”、“應付工資”等賬戶；期末將本賬戶的借方發生額或餘額，從其貸方轉入“本年利潤”賬戶的借方。轉賬後本賬戶無餘額。
“經營費用賬戶技費用項目，即經營費用內容設明細賬，進行明細核算。
2 “管理費用”賬戶
“管理費用”賬戶，也屬於損益類賬戶，用來核算企業在組織管理經營活動所發生的各項費用。
企業發生各項管理費用時，記入本賬戶的借方和“現金”、“銀行存款”、“待攤費用”、“預提費用”、以及“累計折舊”、“應付工資”、“應付福利費”、“壞賬準備”等賬戶的貸方，期末需將本賬戶借方發生額或餘額，從其貸方轉入“本年利潤”賬戶的借方，轉賬後無餘額。
“管理費用”賬戶，應按費用項目，即管理費用內容設明細賬，進行明細核算。
3 “財務費用”賬戶
“財務費用”賬戶仍屬於損益類賬戶，它用來核算企業籌集經營資金而發生的費用。
企業發生財務費用時，借記本賬戶，貸記“預提費用”、“銀行存款”、“長期借款”等賬戶；發生應衝減的財務費用（利息收入）時，借記“銀行存款”、“長期借款”等賬戶，貸記本賬戶。期末需將本賬戶餘額轉入“本年利潤”賬戶的借方，同時記入本賬戶的貸方，轉賬後本賬戶無餘額。
“財務費用”賬戶須按費用項目，即財務費用內容設明細賬，進行明細核算。
◎ 商品流通費用支出的核算
費用的發生與支付是兩個不同的概念。發生是指在商品經營的各環節和管理中發生資產耗資的時間；支付是指企業以貨幣資金實際支付的時間。由於費用發生和支付的時間往往不一致，在會計處理上也有不同，按照權責發生製的要求，對費用的發生與支付分為四種形式。即直接支付、轉賬攤銷、預提待付和已付待攤。
1 直接支付費用的核算
直接支付是指本期支付應由本期負擔的費用，如直接支付當月發生的運輸費、工資、保管費、修理費等。直接支付的費用，有由財會部門直接支付和以備用金支付兩種形式：
（1）由財會部門直接支付費用的核算
由財會部門直接支付各項費用時，應認真審核專用單據，檢查費用支出是否符合製度規定，憑證內容是否填寫完整、正確，有無經辦人員和負責人簽章等。
（2）用備用金支付費用的核算
用備用金支付費用應先由會計部門向使用單位核撥一定數額的業務周轉金，使用部門支付後，定期憑費用單據向財會部門報賬，財會部門需補足其備用金數額。
2 轉賬攤銷費用的核算
轉賬推銷是指對通過貨幣結算支付，將當期應負擔的（發生的）費用以轉賬的方式從其他有關賬戶中轉入有關費用賬戶，如包裝物折損費攤銷、低值易耗品攤銷、固定資產折舊費、材料物資消耗等。
3 預提待付費用的核算
預提待付費用是企業按規定預先提取應由本期負擔，但尚未支付的費用，如借款利息、保險費、預提租金、固定資產修理費用等。核算預提費用應設置“預提費用”賬戶。本賬戶屬於負債類，提取時記入“管理費用”、“財務費用”等賬戶的借方和本賬戶的貸方，實際支出時記入本賬戶的借方和“銀行存款”、“材料物資”等賬戶的貸方。實際支出數大於提取數額時應視為待攤費用分期攤入各項營業費用中，期末如反映出貸方餘額表示尚未支付的費用。
銀行借款利息和銀行存款利息如果實行當月發生和當月結算的辦法，對借款利息就不需要采取預提的辦法，在月末支付利息時，直接借記“財務費用——利息支出”。銀行存款利息在月末結息時，直接衝減“財務費用”賬戶，貸記“財務費用——利息支出”。
4 已付持攤的費用核算
已付待攤費用是指本期已經支付但應由以後各期負擔的費用，如預付保險費、預付租金、企業開辦費等。
對於已付待攤的費用在“待攤費用”賬戶核算。該賬戶屬於資產類賬戶，用來核算企業已經支付，但應由本期和以後各期分別分擔的，分攤期在一年以內的各項費用。該賬戶借方登記實際支付的數額、貸方登記分期攤入各項費用的數額，期末借方餘額表示已經支付尚待攤銷的費用額。企業開辦費等攤銷期在一年以上的費用不包括在本賬戶，應在“遞延資產”賬戶核算。
第二節 重視利潤與現金的差異
巨人集團的覆滅令人惋惜，而誰能想到對巨人的最後一擊竟然是區區1000萬現金。
1992年是巨人集團的事業鼎盛時期。巨人的輝煌一時吸引了八方人士前來觀摩取經。在幾位中央領導所謂善意的建議下，史玉柱決定斥資12億人民幣建造高達70層的巨人大廈。工程浩大，未來無法預測，麵對資金缺口，史玉柱信心百倍。因為他認為巨人的6403漢卡當時賣得非常火爆，年回報3000多萬元，如果長此以往，蓋樓的資金應該不成問題。
1993年對於巨人來說，是很晦澀的一年。這一年，許多國際著名電腦公司大舉進入中國，被稱為中國矽穀的北京中關村風聲鶴唳，巨人岌岌可危。為走出困境，挽救巨人，史玉柱決定“二次創業”，幾乎投入所有的現金走多元化擴張道路，試圖通過擴張來快速攫取超額利潤，並以此來緩解主導產業（電腦業）受阻及管理機製上的矛盾。可巨人的全線出擊不但沒有迎來朝陽，而且離黎明越來越遠。就在幾乎所有的市場都停滯不前的時候，巨人大廈卻仍然像個永遠張著的大口，不斷吞噬著有限的現金流。
從1996年10月開始，一些買了巨人大廈樓花的債權人開始依照當初的合同來向巨人集團要房子，可是他們看到的卻是一片剛剛露出地表的工程而且越來越多的跡象表明，巨人集團可能已經失去了繼續建設大廈的能力。這樣的可怕消息一傳十、十傳百，那些用辛苦賺來的血汗錢買了大廈樓花、原來夢想著賺上一票的中小債主再也耐不住了，一撥一撥的人群擁進了巨人集團。
其實，當時巨人集團所麵臨的危機並沒有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰宣告失敗，可是在市場上並沒有完全喪失品牌信譽。實際上，巨人大廈已經完成地下工程隻需1000萬元資金就可動起來，按當時的房地產建築進度，五天可以蓋起一層，一層一層往上蓋，兵臨城下的債權人自可安心不少，諸多突發矛盾也可以化解。
史玉柱知道缺少的僅僅是1000萬元而已。可是，恰恰就在危難時期，他沒有能力籌措到這筆錢。而在此前，1000萬元對巨人集團還隻是“九牛一毛”。史玉柱仰天悲鳴：“什麼叫一分錢難倒英雄漢，這就是。巨人集團發展到現在，資產規模滾到5個億，區區1000萬元的小數目根本不算什麼，可眼下這一關就是過不去。”這是一個內心曾充滿激情的創業者無奈的歎息。
以上所述是一個輕視現金及現金流，過度依賴利潤的失敗案例，其根源在於無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。而是否能夠掌握這種差異卻關係到一個企業的生死存亡。
巨人衰敗的最後重擊在於缺少1000萬元的現金。這是其過度攫取利潤，忽視現金流的經營思維所造成的。
史玉柱好賭的個性使他在1993年決定“二次創業”時，幾乎投入企業所有的現金走多元化擴張道路。在多線進攻戰中，他設想要親自掛帥，成立三大戰役總指揮部，投資金額高達數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元為單位。這是多麼令人熱血沸騰的美好藍圖啊！但就是因為他的這種史無前例的誇張手筆耗幹了巨人的最後一滴血——現金。
史玉柱當初也許認為有了利潤自然就有了現金。但是實際情況並不是這樣。企業在生產經營過程中，通過銷售產品或服務獲得利潤。但是利潤並不等於現金流量。現金——以及從現金到存貨、應收賬款和回複到現金的及時轉換——是任何企業的血脈。如果這種及時轉換不能順利完成，即便企業的賬麵利潤或者預計利潤足夠可觀，現金流量形勢也會大受影響而變得嚴峻起來，可能發生償付危機，持續經營也因此會受到嚴重威脅。比如，假設某企業不斷延長顧客的付款期限，以至於對應收賬款失去控製，或者該企業持續讓產量遠大於其銷售量，那麼，即使從會計報表來看企業出售的產品有盈利，其銷售的現金流入並不足以抵補生產和投資所需的現金流出。
之所以有這樣的結果，其根源還在於無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。理解利潤與現金的差異並對其進行有效控製是至關重要的。
◎ 差異性帶來的經濟後果
巨人集團輕視現金流的根源是無視利潤與現金之間具有的普遍差異性。那麼為什麼會有這樣的陳述呢？我們可以從對利潤與現金的差異性所造成的三方麵經濟後果中得到一些啟示。
1 在權責發生製下，企業賒銷也作為銷售成立，那麼，應收款項的確認，自然增大了賬麵利潤
在我國，目前大多數企業的信用狀況都很差，導致賒銷企業應收賬款轉化為現金十分困難，同時，不賒銷經營，市場開拓又處處受阻，無法立足於當前買方市場。“兩害相權取其輕”，企業在這種兩難的博弈中，屈從於賒賬經營，最終使得大量的賒銷款項不能順利轉化為現金收回，相當於賬麵利潤根本沒有實現。
無法實現的賬麵利潤的存在促使一係列的現金流出接踵而來。比如企業所得稅的增加；投資者要求增加股利分配；職工要求增發的獎金和其他支出等等。這樣，企業的現金流入與支出將發生嚴重的不平衡，為堵住缺口，企業會選擇從經營資本中強行扣除用以補償。這必將導致企業資產萎縮，不能保證簡單再生產的順利進行。
2 如果企業的利潤不能順利轉化為現金，就會影響企業的正常的經營活動
為了維持企業的持續經營或應有的利潤水平，企業將不得不增大現金投入。這樣，企業資本利潤率就會大大降低。
3 在企業財務狀況良好的情況下，企業通過其利潤積累足夠的現金，在債務到期時可以如期償還
但是，如果企業由於經營不善無法取得利潤或者雖然有大量利潤但是無法順利轉化為現金，從而沒有足夠的現金以償還其債務時，企業便陷入了財務危機。如果企業當時無法規避財務危機，就自然進入了破產狀態。這種破產，有可能是資不抵債時發生的實際上的破產，也可能是指債務人因不能清償到期債務而被法院依法宣告破產。此時債務人資產可能低於負債，也可能等於或超過負債。
企業破產的主要也是最常見的原因，是企業資不抵債。但是有許多企業賬麵並未出現資不抵債的現象，甚至賬麵上還有大量利潤。因此，在一定意義上說，企業是否破產，要看企業是否有清償債務的足夠現金，而不單純取決於企業利潤。
因此，如果企業的利潤不能順利轉化為現金，使得企業利潤與現金的差異對企業的持續經營產生不利影響，由此造成的風險積累必將吞噬企業。在這方麵的解釋，巨人集團是很好的例證。
◎ 利潤淩駕於現金流之上
即使公司盈利，它的現金也許還是不能滿足投資需求；即使公司處於盈利狀態也並不能保證其現金流量能夠應付債務的還本付息。
發達國家的統計資料表明，將近4／5的破產企業是獲利企業，他們的倒閉並不是因為虧損，而恰恰是因為現金不足。
企業常常過多關注利潤，來自於幾個方麵的考慮：
1 以利潤的增加衡量企業的獲利能力
認為隻要淨利潤增加了，企業的獲利能力也就增強了，相反，淨利潤降低，則認定企業的獲利能力減弱。可是，利潤有時候無法反映真相。比如企業想通過擴大銷售量來增加利潤，就有可能采取了以下措施：延長顧客的付款期限或增加存貨。這樣，銷售額和利潤的上升是以增加應收賬款和存貨為代價的，而這些增加額也意味著營業占用了更多的有代價的資本。這時候，較高的利潤額反而對企業經營不利。
另外，如果是因為借款使利息費用上升，從而導致利潤下降，也不能斷定由此就削弱了企業的獲利能力。因為隻要適度，借款是有益於企業發展的。
2 認為利潤指標是反映企業經營成果的最好指標之一，因為利潤等於收入減去成本費用，一目了然，簡單易懂
可是，我們所遇到的情況往往呈現出多樣性，應該區別對待，而不是一概論之。假設收入發生了120元，成本費用總計為60元，則利潤為60元。如果上述收入是現金性收入，成本費用也都是付現性項目，則利潤60元與現金淨流量60元是等值的。在這種情況下，利潤即代表著企業所擁有的價值增值，代表著財富的增加，能夠說明企業的經營狀況。但是，如果上述收入並不全部是現金收入，而隻有50％是現金收入，即當時入賬的隻有60元，其餘的50％，即還有60元則表現為應收賬款，盡管應收賬款表現為企業對客戶收取現金的權利，有收回的預期，但是如果應收賬款在以後收回而企業現在非常需要現金投入，或者這筆賬款根本就收不回來，企業的可利用現金資源就是0。因為付現成本和費用60元是馬上要支出的，而現金性收入也為60元，二者之差為0，即現金流為0。但是，此時的賬麵利潤卻為60元。
正是基於以上幾方麵的片麵認識，才使得包括巨人、秦池在內的許多曾經輝煌過的企業過於關注利潤，而使之淩駕於現金流之上。
現代財務理論認為現金流量是衡量公司價值的最為主要的指標，這是財務學家們通過大量的研究得出的結論。在財務學家們看來，利潤是通過會計法則、製度規範由財務或會計人員計算出來的，如果排除這些人被指使或其他人為操縱利潤的因素，它僅僅隻是一個賬麵的結果。但是，現金淨流量卻是通過實實在在的現金流入與流出量表現出來的，它不單單表現在賬麵上，而且還實實在在地表現在企業的銀行賬戶中，是企業經理人員可以隨時動用的企業資源。這兩者類似於你投放在股市上被套牢的資金和你目前就可以自由支配的現金。前者一時無法兌現以作急用，而後者卻可解燃眉之急。
現金和利潤都是企業必須的。但如果隻能有惟一的選擇，“魚和熊掌”不可兼而有之的話，現金淨流量應該作為首選，因為，一個企業的經營是在運作資源，而不是在運作賬簿。
有了資源，就有了一切。所謂“巧婦難為無米之炊”，沒有米，再高明的師傅也無法施展本領。
要維持企業的長期生存，一個重要前提就是持有充足的現金或者能夠生成足夠的現金。創造利潤自然有利於生成現金，但應該關注的是，隻有那些能迅速實現的利潤才是真正有意義的。
◎ 現金“至尊”，現金為王
現在的錢比未來賺的錢含金量高。企業所有的收益隻有在引進現金流入後，才具有真正的價值。
巨人集團多元投資的全盤開花，耗費了大量的現金，如果其重視現金的“至尊”地位，及時補充現金，讓“血液”一直循環暢流，也不會有慘敗落馬的下場。
1 為什麼要持有現金
企業持有現金有三個動機：
（1）交易動機
交易動機是指企業必須持有一定的現金以滿足生產經營過程中的支付需要。企業的生產經營活動是連續不斷的，各種各樣的支付需要每天都會大量不斷發生。雖然企業也在不斷地通過銷售、收回應收賬款、向債權方發放債券、投資其他公司的股票、偶爾出賣一種長期資產等行為獲得一些現金收入，但是這種收入與需要的現金支出並不常常保持同步，有時會發生入不敷出的現象。因此，儲備一定量的現金以便滿足不斷發生的支付需要很有必要。這樣，不僅可以維持正常的生產經營活動，還可以一方麵提高企業的流動性和償債能力，另一方麵使企業充分利用交易現金折扣，降低購貨成本或財務費用。
（2）預防動機
預防動機是指企業持有一定的現金以便應付發生意外事件所產生的現金需要。現代企業的經濟環境和經濟活動日趨複雜，因而企業未來的交易性現金需要並不總是確定的。再加上有可能出現的各種自然或人為的因素，都有可能使未來的現金需要發生異常變動。比如，巨人事件，史玉柱怎麼也不會想到自己栽到現金的手上，隻是因為沒有預防性現金餘額。因此，為了滿足未來發生意外事件的現金支付需要，企業應該持有一個較之正常交易所需要的現金量更大一些的現金餘額。
（3）投機動機
投機動機是指企業持有一定資金以備滿足某種投機行為的資金需要。一般情況下，企業都不會專門為投機性需要而安排現金餘額，因為人們往往很難預料到未來是否會存在發生投機行為的可能性。
2 利潤重要，現金更重要
（1）從時間角度出發，現金是個短期概念，利潤則是一個中長期的概念。
前者是基礎，關係到生存的問題；後者是延續，關係到發展問題。因為事情的發展是循序漸進的，世界上不存在什麼所謂的“空中樓閣”。也就是說，中長期是建立在短期基礎上的，隻有短期的存在得到保證，才會有中長期存在的可能。要發展首先要生存，這個道理很清楚。所以，現金至關重要，它是一個企業的命，如果命都沒有了，還談什麼發展？
眾所周知，國內很多外企在很長時間內都處於虧損狀態，當年家樂福入駐北京時，虧損時間長達幾年，但是他們並沒有關門，因為他們有充足的現金。而互聯網的例子卻給了我們相反的啟示：網絡興起時，其點擊率奇高，使用網絡的人呈幾何數增長，但大多數網絡公司並不像人們想象的那樣——前景美好，而是在短暫的時間內慘淡收場，金融市場上的網絡泡沫也隨之消失殆盡。因為，很少有人為其支付現金，網絡公司因為沒有充足的現金而必然倒閉。
在國內，很多企業缺乏對現金的重視，一味追求利潤，追求市場，結果是由於攤子鋪得太大，現金在需要時周轉不過來，導致了企業的倒閉。巨人就是這樣“轟然倒塌”的。
（2）從企業財富的量化角度看，企業經營效益的好壞不是通過企業盈利狀況，而是通過盈利所實現的企業的現金性收益來表現的。
由於“應收賬款”的大量存在，現金不能及時收回，使得企業的賬麵利潤不能反映企業的真實經營情況，也就是說，企業的盈利能力高低不能完全解釋企業財富是否增減。如果要使企業盈利能力完全等價於企業財富的增加，就必須保證企業盈利的絕大部分是通過現金來實現的，即要保證交易的現收現付。投資者認為：引起的現金流量不能維持經營和帶來了會計賬麵的利潤但並未使現金增加的收益是低質量的。他們將現金性盈利作為企業盈利質量的決定因素。因為投資者放棄現時消費而投資於企業項目，其動機是期望在未來能取得高於現時投資及消費的機會成本的投資回報，這種回報隻能是未來可用作消費的現金。所以，企業財務目標就必須是營業現金流量最大化，也就等同於具體的現金性收益最大化目標。
現金（貨幣）作為一種交換媒介和一般等價物，是最為靈活的支付方式。在你進行談判交易時，沒有哪個對手會同意你用未來不可預期的或者現實賬上存在的利潤作為付款條件。如果企業或所有者未來所得到的不是現金，而隻是企業的賬麵利潤，那麼無異於什麼也沒有得到。
（3）現金比利潤更真實！
一個企業賬麵上顯示有很高的利潤，並不能說明這家企業就沒有倒閉的危險，因為利潤\\u003d收入-費用，而現金\\u003d收錢-付錢。因為有賒銷行為的存在，收入可能不等於收錢，費用也可能不等於付錢。利潤是“算”出來的，現金是實實在在的。根據不同的算法可以有截然不同的利潤水平；但現金卻隻有一種算法，那就是有一分加一分，有一塊加一塊，沒辦法摻假。
企業的利潤高低並不意味著其現金的多少，利潤隻能影響現金流量的範圍以及正負區域各占的比重，但是，企業的現金流量最終是多少，卻是應收款、應付款及存貨的管理所決定的。
比如，有一家企業作了一筆交易，賣出10萬元的貨，實際收入8萬元，有2萬為應收賬款。假設這批貨的成本和其他費用共為4萬元，其中其他費用為1 5萬元，該企業在完成交易時隻支付了其他費用1萬元。此時，這家企業的利潤是6萬元（10-4），現金流為7萬元（8-1）如果，該企業實際收回6萬元，則現金流為5萬元（6-1）。此時的5萬元才是企業真正持有的、能夠用於自己花銷、支配的。因此，企業應該確保現金流量（而不是利潤）。
（4）投資評價關注的焦點是現金流量增量。
投資評價是財務決策最為關鍵的要素之一，因為沒有投資，也就沒有資產，從而也就沒有未來現金流的轉換。在評價投資項目好壞時，必須以所投資項目增加的現金流量為依據，即從現金流量增量的角度來評價項目本身。
（5）是現金流量而不是會計利潤決定企業價值。
現金的流動涉及到企業生產過程的各個階段，涉及到生產經營過程中資源的使用效率、耗費水平、獲利程度。隻有以現金淨流量作為保障的企業淨利潤才是企業真正獲得的、可以支配的收益。
企業價值源於什麼？它源於資產的綜合使用效率，源於管理水平等等，但這些都最終地表現為現金流，即現有資產創造未來現金流量大小的能力。現金流量大小因此成為評價一個企業是否有價值的主要標準。這就是標準的財務理論。
第三節 建立有效的監控體係
有效的監控體係集防護性與建設性於一身，可以在企業經濟活動的全過程中，經常、全麵、及時地進行監督，並在發現問題後，采取相應的補救性措施並形成預防性製度，從而使企業始終保持其良好的運轉。
我們建議主要從以下幾方麵來建立有效的監控體係：
第一，在一個完善的財務監督體係中，應形成一個中心（這個中心就是監事會）來協調各組成部分的工作，彙總處理各部分反饋的信息，保證監督機製的高效運作，節約監督成本。
第二，確立董事會在財務控製框架構建中的核心地位。董事會應該對公司財務監控的建立、完善和有效運行負全部責任。
第三，完善財務製度。製度好比是一種固定的模具，沒有指定模具的材料可以做成很多樣子，那麼沒有製度約束，也就會有許多的做法。製度建設是財務管理的基礎，沒有製度就無法按章行事，管理就失去了標準，監督就流於形式。