向海龍加盟
沒有任何一家企業可以隨便成功，艱難險阻，千錘百煉，這些都必不可少，經曆了洗禮，方能突出重圍，走向成功。
百度也不例外，從公司成立之初，爭議和質疑似乎成了百度新產品的代名詞。可對李彥宏來說，任何挫折和磨難都可化作成功的動力。
百度競價排名模式非常成功，在國內頗受好評，很多代理商都對這個新的廣告模式充滿信心，也會為得到百度的代理資格興奮不已，宛若中了彩票頭獎一般，畢竟競價排名是一條眾所周知的賺錢新渠道。
凡事有例外，在百度的代理商中，也有個別不聽話的。一家名為“巨網”的公司，就經常自作主張，不按照規定做業務。為了步調一致，百度取消了與這家代理公司的合作關係，但令其意想不到的是，巨網公司竟與媒體竄通，製造虛假新聞，故意模糊事實，隨即，種種猜測和質疑之聲接踵而至，給百度造成了巨大負麵影響。
幸而事實最終被澄清，百度也免遭一劫。通過此次事件，李彥宏意識到，百度的代理製度存在巨大缺陷，唯一的解決辦法就是“整合渠道”。隨後百度決定，將所有代理商體係重新布局。
2005年3月，百度成功收購了上海企浪公司。
企浪公司的創始人向海龍，畢業於華東師範大學計算機專業，大三時開始創業，畢業後創辦了企浪，公司主要業務為虛擬主機、網站構建。
公司建立之初，由於市場需求量大，公司業務很多，始終都保持著強勁的發展趨勢。為了便於運作，向海龍找了幾個同學幫忙在網上做企浪的業務推廣，旨在提高網站建設和虛擬主機等關鍵詞的出現頻率，讓企浪的搜索結果出現在百度排名的較前端。
那時，搜狐也在用百度的搜索引擎，其發現了向海龍這種運作方式，便欲製止。向海龍十分聰明，借著這個機會找到了搜狐，表明自己願意花錢保住虛擬主機、建站等關鍵詞的排名。
搜狐相關負責人聽向海龍這麼一說，反倒不知該如何回應。當時，鮮有人接觸過這種推廣方式，想要賺錢，卻不知道要價多少。最後，兩家公司簡單商議，向海龍以每月2000元的價格買下了關鍵詞位置，不久，企浪成了搜狐最大的代理商。
百度剛推出競價排名的時候，也在上海做過推廣，但由於百度的門檻較高，很多有意向的公司隻能望而卻步。當時，公認的主流網站隻有新浪和搜狐，大部分人對百度沒有太多信任，且獲得百度的代理資格需繳納10萬元保證金，這讓一些中小代理商根本負擔不起，而新浪和搜狐是不需要任何代理費的。況且競價排名在市場上還未曾凸顯出卓越的成效，中搜、163.TOM也都在做推廣，因而百度並不是他們的唯一選擇。
此時，百度正因上海代理商位置空缺而苦惱時，向海龍主動拋出橄欖枝，希望與百度二次合作。其實，向海龍在做代理商之前，曾購買過競價排名的推廣服務，那時他已意識到百度競價排名蘊藏著無限廣闊的商機。
如此，兩家公司一拍即合，企浪順利成為百度上海地區代理商，不久之後，成為了百度最大的代理商之一。
企浪加盟的第一年並沒有什麼起色，進入第二年的盲目消費期之後，其表現便出乎其類，拔乎其萃。僅2004年，企浪的競價排名銷售額就增長了270%，成為百度上海代理商之首，僅次於北京最大代理商。
在李彥宏眼裏，上海市場和競價排名擁有同樣的潛力。上海市場極其重要，對百度未來的發展有著巨大的推動作用。為了能穩定百度的銷售實力，李彥宏決定把向海龍拉進百度。很快，收購事宜進入流程，並順利談妥。
對於企浪與百度的合作，向海龍表示出了急切之情。他說，他之所以接受百度的收購，有兩個原因：第一，百度足夠強大，李彥宏足夠強大；第二，他個人非常注重市場推廣。
其實，企浪算是個家族企業，在管理上存在很多隱患。向海龍是想通過與百度的合作，學習到更多、更專業的企業管理經驗。故此，他才同意了李彥宏的邀請，兩家公司也就愉快地“合作”了。企浪為百度上海分公司，向海龍為公司總經理。
向海龍得到了自己想要的，李彥宏呢？成功收購企浪，對百度同樣是一件一舉兩得的事：一方麵，能提升團隊的銷售能力，並可在企浪原有的市場基礎之上，進一步拓展百度在上海的市場空間；另一方麵，百度斷了搜狐的銷售渠道。企浪是搜狐在上海最大的代理商，此時企浪歸屬百度，搜狐就隻能重新找一家新公司負責上海的廣告業務：遺憾的是，其後找來的那家新代理公司在諸多方麵都遠不及企浪。或許，這也是搜狐之後“狙擊”百度的原因之一，畢竟百度“挖牆腳”了。
百度上海公司成立後，李彥宏便開始陸續在國內各大城市成立分公司，這其中，成績最好的依然是上海分公司，其在兩年的時間裏，創造了百度曆史上客戶數量第一和銷售額第一的業績。
上海分公司的發展一日千裏，可相比之下，其他城市分公司的發展卻顯得十分緩慢。不久，李彥宏把向海龍派去北京，予以輔導並進行考察。
向海龍到了北京分公司後，根據北京的市場情況做了詳細調查分析，他很快就發現其中存在的嚴重問題。在向李彥宏彙報時他說：北京到處都是錢，就是撿不起來，因為管理太差。
對此，李彥宏並沒有給向海龍太多意見，隻是表示一切都按照他自己的想法去辦就行了。
向海龍接過北京的職權之後，表現出一如既往的勤勉的工作態度。每天早上，第一個坐在辦公室裏的人永遠是他，待員工到齊之後，他再開始部署工作、調整業務。且多數情況下，他總是最後一個離開公司。
這下，員工們曾經的抱怨和懶散，都被向海龍的熱情和勤奮衝淡了。他的良苦用心也很快收到成效，經過一番整改之後，北京分公司在業務和業績上有了明顯起色。李彥宏對此並無多言：“隻要把北京市場交給向海龍，就可以放心的去做其他事情了。”三言兩語，已盡表他對向海龍的信任。
向海龍在北京隻用短短幾個月時間，就對分公司的組織構架、業務流程、銷售方式等進行了重建和調整，且在短期內解決了諸多實質問題，僅3月份的業績增長速度，就已經超過了百度在國內所有分公司的平均增長速度。
隨後，向海龍被提升為百度副總，全權負責百度競價排名業務在全國範圍內的銷售管理工作。
百度北京公司的問題順利解決後，在李彥宏的建議下，向海龍又馬不停蹄地趕到百度華南分公司，繼續做業務銷售方麵的管理工作。
如此快速的發展，讓百度本身也有些不堪負荷。稍有疏忽，潛藏在各個方麵的管理問題，就會暴露出來。尤其是環節中的問題，若不能及時調整，將會出現連鎖反應，令某個問題在某一範圍內快速滋長，終而出現“千裏之堤，毀於蟻穴”的局麵。
向海龍把全部精力都集中在業務銷售上，希望百度能走上更精細化的發展道路，將所有市場統一、規範化管理。
鑒於營銷模式尚不統一的情況，百度專門成立了業務支持團隊，包括培訓部和人事部。根據各地區不同的情況，先後在華東、華南、華北等地區成立了網絡課堂，為百度全國各地的分公司提供優秀人才，代理商和分公司的工作人員都要在當地的網絡課堂學習、培訓後，才能正式上崗。
向海龍的到來，促成了百度業務的整合，是百度發展史上的另一個轉折點，這對百度未來的發展具有積極的指向性意義。
精準廣告投放
一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。李彥宏率領百度一路全速前進，可他一人之力畢竟有限，團隊才是促成他最後登頂巔峰的決定性推力。在百度的“城市化擴張”中，向海龍的大力協助，讓李彥宏有了更多時間去為百度的未來走向做一番詳細思量。
通過對市場的觀察，李彥宏慢慢發現，競價排名模式經過市場的打磨後，變得愈發完善，在網絡銷售平台將會有更廣闊的發展空間。隻是，它並非完美，雖然能通過關鍵詞準確地定位商品，可是結構形式太過死板。就像人們的日常生活中，不會單一地隻對一件事感興趣，喜歡用電腦上網獲取信息的人，也會借助手機達到目的。窺見這個盲點，李彥宏看到了一種潛伏於互聯網營銷中的巨大商機。
如何將這個商機提煉出來，還有待李彥宏細細思慮。
隨著人們對商品的需求趨於個性化，受眾的注意力也失去了大方向，被細分到不同區間，加之傳統廣告已很難再勾起消費者的購買欲望，僅憑利用消費需求，顯然無法獲得更多利益。
李彥宏知道，關於互聯網用戶使用網絡搜索商品，完全可通過跟蹤用戶搜索的關鍵詞及網頁軌跡，並通過複雜的數據分析來得知他所需求的商品。不僅如此，通過這個方法，還能知道用戶對所需商品的關注程度，綜合這些數據為用戶製定廣告，自然會更有的放矢地將廣告投放率轉化成客戶購買率。
但這一切，都需要先進的數據分析技術和尖端的搜索引擎技術，既能對關鍵詞進行語義分析，還能對所有用戶的曆史網絡瀏覽軌跡進行統計和跟蹤。而能夠滿足這些要求的互聯網公司，唯有百度。
考慮清楚後，李彥宏帶領百度團隊研發了名為“精準廣告”的全新廣告模式。精準廣告，主要以百度聞名世界的搜索引擎技術和龐大的網絡用戶行為數據庫為基礎，對互聯網用戶的上網行為進行“分化式”數據分析，根據廣告主的廣告投放需求選擇目標用戶，將不同的廣告分配給檢索該關鍵詞的不同用戶，從而將廣告進行一對一推廣，按照用戶反饋效果進行收費。
李彥宏將百度技術上的優勢，轉化成了廣告傳播優勢，用精準廣告特有的能力，將分散在網絡各處、擁有相同需求的用戶整合在一起，為廣告主提供了一個絕對理想的促銷平台。該廣告模式被投放在百度的各個頻道，以及百度旗下的所有廣告聯盟網站。
其實，早在精準廣告推出之前，百度已經開發過相關的廣告模式。當時叫“關聯廣告”，是精準廣告的前身，但經過測試和市場調查分析，發現關聯廣告並不能將數據精確到單個用戶，隻能涵蓋某一群用戶。故此，並沒有取得多大成功，也漸漸被人們所遺忘。
百度“精準廣告”推出不久後，便受到了全世界各大商戶的追捧，其中包括世界500強中的奔馳、寶潔、歐萊雅等高端需求商戶。各大媒體也紛紛錦上添花，對其進行詳細報道，這一模式還被媒體稱為“實現曆史性突破的新型廣告模式”。
百度的第一批客戶，包括：摩托羅拉、寶馬、蘭蔻、AOC、迪斯尼等來自不同領域的高端客戶。其中，寶馬嚐試性的精準廣告投放極具代表性。
寶馬的客戶群，以中高端人士為基礎，因此其極為重視目標消費人群。當時，由華陽聯眾廣告公司的客戶總監隋丹負責寶馬相關事務。隋丹從業多年，對客戶服務方麵具有足夠的經驗和獨特的分析能力。出於寶馬的利益考慮，她很認同百度的精準廣告。也正是在她的勸說下，寶馬決定嚐試百度的精準廣告和搜索推廣。
在寶馬投放精準廣告之後，百度對廣告效果做了跟蹤調查，通過得出的數據進行比對，來進行精準廣告投放效果的衡量。從數據上可明顯看出，寶馬此次采用的精準廣告模式的推廣效果極好。
事實上，寶馬對廣告投放並沒有太高要求，隻要能把廣告呈獻給最需要的人即可。而這正是百度精準廣告所能創造出的價值，因此寶馬其後多次與百度合作投放精準廣告。
寶馬最開始投放精準廣告的產品是寶馬3係汽車，然後是5係，最後寶馬的全部產品都參與其中。通過百度的精準廣告投放，寶馬得到了更多真正願意選擇寶馬的客戶，精準廣告也成了寶馬唯一持續使用的廣告模式。
除了寶馬這些作為第一批實驗客戶的品牌之外，精準廣告還受到了房地產、數碼、汽車、金融、奢侈品、酒類等行業內高端客戶的青睞。
在寶馬之後，一汽大眾也決定對甲殼蟲投放精準廣告。大眾有個很有趣的做法，在百度精準廣告的用戶範圍內進行隨機問卷調查，主要調查被投放的客戶在看過廣告後，對甲殼蟲汽車有哪些想法。
據調查結果顯示，在收到該廣告的用戶中，89%以上的用戶看過廣告後開始對甲殼蟲汽車產生了興趣，超過40%的用戶因廣告而有了購車打算。
如此高效的廣告形式，讓戴爾也有了“嚐鮮”的想法。
早在2002年，戴爾就已在做百度競價排名的業務了。不過，對於生麵孔——精準廣告，難免有些質疑，在決定投放精準廣告之前，戴爾顯得很謹慎。
為了能更準確地比較出媒體投放效果，戴爾也同樣做了個有趣的測試：其同時在不同廣告形式的廣告公司進行廣告投放，且在每家公司提供的廣告中留下了不同的客服電話。廣告投放後，通過對每個電話號碼的來電次數及電話谘詢轉化成商品訂單的轉化率統計，來判斷哪種廣告最佳。
戴爾執著地認為，隻有電話的來電次數才是衡量廣告費用的最終標準，測試的結果有些遺憾，從精準廣告所達到的效果來看，百度的成績不算達標。李彥宏為了留住大客戶，隻能尊重戴爾的意見，將兩家公司的合作計費方式予以修改，並采用谘詢電話數量來計算廣告費用。
為了能使精準廣告這一改變曆史的廣告模式帶來更多商機，百度在內部專門成立了一支由精英組成的精準廣告服務部門，團隊中招募了來自各行各業的專家，在保證廣告主經濟利益的同時，專家們提供了戰略方案、效果勘測，並根據廣告所達到的效果，對廣告投放模式予以優化、調整。