CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
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表現好的老員工提上來，主要是因為他們能夠把很多新人培養得非常勝任，他
們不是自我中心主義者，而是大公無私。你如果不這麼做，很多老員工就不願
意帶新人，那麼新人就會一直是新人，不會得到較快的發展。
當你需要平衡各方利益時，不要集權，而是要授權。但授權前必須做好準
備，許多經理沒有係統的授權計劃，導致工作分配不當，或者選錯了人，比如
由幾個人負責一項工作時，就很容易出問題。多數是因為分工過於籠統，責任
經常互相交叉。要糾正這個問題，就須通過明確的分工來劃分每個人的責任範
圍，或在同一件事情上，確定幾個相關人員各自負責的環節，讓你的手下不至
於總是各自為戰，出現權力和利益上的對立。
最大的也是最為普遍的一個問題是，管理者在給下屬授權時，沒有賦予實
際的權力，這讓員工無法完成所擔負的任務。所以，責權永遠都是對應的，你
必須充分考慮到他完成任務需要做的事情，分配給他完成這項工作所必需的一
些資源，並定期查看，分析和判斷你賦予他的權力是太大還是太小了，再作出
相應的調整，以免他獲得的權力不足或手中的權力失去控製。
我在國內發現，不少經理經常是隨便就把一項工作推給下屬，自以為他們
對工作的內容、可能出現的問題和工作要求一清二楚。可是這樣做，不但收不
到理想的效果，對員工本身來講也不公平。因為員工也許需要了解更多的情況
才能將這項工作做好。你對相關的技術與信息漠不關心，隻給他們一個任務，
就硬性規定周期和你想要的結果，卻不關心他是否掌握了足夠的相關信息，對
員工來說這不是工作，而是一種“懲罰”。他會覺得你在整他，而不是在給他
表現的機會。
公司主管在權力製衡方麵經常犯的另一種錯誤就是下發任務時對工作的過
程限製太死，使得員工難有回旋餘地難以靈活地作出決定，隻能不折不扣地執
行上司的命令，每個環節和細節都要遵從上司的旨意。在這種情況下，當一名
上司對自己喜歡的辦法說得太多並強求手下照做時，就會讓員工喪失自己去解
決問題的興趣。你要允許員工按他們自己的方式去成功，完成一項工作。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 所以，你應該關注要做什麼，而不是過多地去關心應該如何做——除非這
個任務非用你的思路不可，比如客戶點名要求采用你的方案和幹預。而有些主
管給下屬壓的擔子太重了，要是他擔負不了那麼重的擔子，主管就放棄管理的
責任，把權力收回來，讓旁人參與完成，否則無法完成權力就成了一種被浪費
的資源，不能給公司帶來利潤。
對下屬和權力的擁有者自然要進行適當的監控，這對權力製衡來說十分必
要，同時也是一項需要你在實踐中逐漸積累的技能。不過，對權力進行監控的
程度，一般取決於任務的情況、有多少人來承擔工作任務和環境的需要，而不
是你隨心所欲，想怎麼做就怎麼做。權力監控本身又是一種至高無上的權力，
握有權柄的人在團隊中一定要合理而且科學地運用，避免出錯。
你既不可放任不管，以為工作布置下去，員工就會自動完成，無須監督考
核，也不能檢查和監督得過於頻繁。如果你對監控的程度把握不到位，可以采
取另一種辦法：去和員工或者執行人共同商討，以便達成一種權責平衡的共識。
對於一名正在執行任務的屬下來說，最難堪的事恐怕就是自己做完的事，上司
檢查後又讓重做一遍，這有可能破壞上下級之間的關係和相互信任，從而引起
權力上的對立，破壞團隊的穩定。
如果你用好了權力的分配藝術，就能很快得到豐碩的回報。你將看到這種
授權製衡的威力，你自己、下屬以及整個團隊都會取得成果。從此團隊的工作
容易管理了，員工的提升機會也增多了。在一支團隊中，所有人都因為你的靈
活管理有了收獲。所以，管理者在團隊建設和利益問題上，起著很大的作用，
製衡的根本目的，是做好各方利益的平衡和一致，更好地保護團隊利益。
CHAPTER FOUR ―― 製衡與分享
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分享利益才能創造更多利益
如果一名老板或是部門負責人，隻是將目光停留在短期的項目利潤或整體
的收益上，那麼他的公司或部門也隻能是曇花一現，不會實現可持續發展的目
標。隻有與員工分享利益，才是一支團隊或一家公司可持續發展的終極保證。
如果你想獲得全部利潤或者 80% 以上，對不起，也許短期內你可以做到，賬
戶裏的錢會迅速增加，但持續下去的結果，必然是你逐漸變成窮光蛋，員工不
會越來越忠心賣命，你在將來的某一天，看到的會是團隊的分崩離析，所有的
屬下無情地離你而去。
確切地說，是你被拋棄了。
今天對於團隊來說最重要的就是擁有各方麵發展的人才，這已經是企業發
展唯一的動力。團隊中的每個人都能認真負責、積極投入，這家公司才會在激
烈的競爭中占據優勢，才能夠笑傲江湖，具有較高的成長係數。也就是說，人
力資本的價值和增值程度將遠遠高於團隊財務資本的增值。大凡一名優秀的管
理者，他們在這方麵均能高瞻遠矚，注重團隊的長遠發展，而不是隻關注一時
的興衰。優秀的領導者，能為了公司的可持續發展和長遠利益，果斷地割舍暫
時小利。
他們將員工看作是公司最為重要的財富，而不是來搶奪利潤的強盜。所以，
好的公司總是樂於和員工分享利潤，讓員工成為公司的主人，從公司的成長中
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 受益，來調動他們更大的積極性，為公司創造更多的財富，而不是損害員工的
利益，整天想著怎麼在員工的身上省錢。後者雖然一時能節約不少錢，但從長
遠來看，卻丟掉了團隊發展的根本。
第一，員工的收入得不到保證，公司發展了他們卻沒有從中受益，員工的
積極性就是水花泡影，工作效率也會成為問題。
第二，這樣的公司，人才的流失率都很高，無法聚攏最優秀的人才為其效
力，總是處於“鐵打的營盤流水的兵”的狀態，長此以往，怎麼可能實現公司
的發展目標呢？
當你研究那些著名的公司時，你就會發現它們的成功都是因為願意與員工
分享利潤。
美國的汽車大王亨利 · 福特就在他的公司內部建立起了利益分享製度。
1908 年，福特汽車公司製造的 T 型汽車成為最受美國人歡迎的車型，也成為
真正屬於普通人的汽車。
在 1909 ～ 1914 年，福特汽車始終保持著它的旺盛銷售勢頭。福特並沒
有趁機漲價大賺一筆，而是信守他的商業宗旨“薄利多銷總比少賣多賺好得
多”，不讓消費者失望。在向消費者讓利的同時，福特也和他的員工們分享著
企業的成功。福特公司開創了世界工業史上從來沒有過的、在工人報酬方麵最
偉大的革命。亨利 · 福特主動並且富有同理心地提出，將工人的工資增加一倍，
而且凡年滿 22 歲的工人都可以享受公司利潤中的一份，如果工人有眷屬需要
撫養，即使沒有年滿 22 歲也可以享受這一待遇。
正是憑借這樣的利益分享措施，福特汽車公司的員工受到了極大的激勵，
提高了工作效率，從而也推動了企業的發展。
那麼另一家知名公司星巴克又是怎麼做的呢？
它在 2011 年的獎勵計劃中，免費為 6700 名英國員工提供價值上百萬英
鎊的公司股份權利，並將其取名為“豆股份”（Bean Stock）。這其中，50%
的受限股票單位將在年底前完成對員工的發放，其餘的將以每次 25% 的形式
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在 2012 年和 2013 年逐次發放。要知道，在此之前，星巴克實行的可供員工
選擇的獎勵計劃更為複雜，這在一定程度上限製了員工的參與。
星巴克公司的創始人霍華德 · 舒爾茨在 2007 年重新接管了公司。在近三
年間，公司有將近一千家店鋪倒閉，倒閉的店鋪主要分布在美國。經過舒爾茨
的力挽狂瀾，星巴克的股份開始得以反彈，並在 2010 年 10 月達到三年來的最
高位。對此，舒爾茨表示：“我一直相信隻有員工的利益得到切實保障，股東的
長期利益才能夠得到保障。”為了解決舒爾茨聲稱的“咖啡店內員工的敬業靈
魂缺失”問題，星巴克出台了此類獎勵計劃。在這份獎勵計劃出台後，更多的
前線員工將有資格獲得其中的分紅，同時員工獲得獎勵的期限也將會縮短。
從根本上來說，員工、企業和顧客，這三方相互依存，是一個需要共同協
調的利益共同體。公司既依靠顧客，又依靠員工。如果一名管理者隻是著眼於
現在，看不到公司的長遠發展，他也就不會和員工分享公司的利潤，從而無法
調動員工為公司積極地工作，提升整體業績。這是一種雙輸的局麵。
美國的世界 500 強公司、世界零售企業的巨頭沃爾瑪有一條成功的經驗： “和
你的員工們共同分享利益。”公司賺了錢，員工也要從中分一杯羹，不能你們這
些股東賺得錢包滿滿，有車有房，員工卻每天喝西北風，老婆孩子連飯都吃不起。
這正是沃爾瑪成功的秘訣，也是這家公司所作出的“最成功的決定”。
在它的管理團隊看來，公司是大家的，不是某一個或某幾個人的，既然是
大家一起賺取的利益，那麼就必須共享而不是獨享。獨享隻能出獨富，一人強
而萬人衰，公司也跟著衰敗；共享才能共富，公司也跟著越來越強大。可是現
在，很多公司尤其是國內企業的老板或經理，卻缺乏這樣的長遠眼光和戰略布
局。他們把企業當作是自家的產業，而不是一個共同發展的平台，把員工視作
為自己幹活賣命的夥計甚至是奴隸，不要說給數量可觀的紅利了，在平時的管
理中，連最基本的信任都做不到。
一個成功的團隊，它必須有屬於自己的收益分享計劃，即 gain sharing plan，它是 20 世紀 30 年代興起的一種團隊激勵薪酬計劃，同時又叫業績獎勵。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 管理者或企業擁有人將它作為一種紐帶，把雇員個人的目標和團隊的目標連
接起來了，將大家綁在一起，促進員工共同努力以達到公司的經營目標。
任何團隊的收益分享計劃，都必須堅持四條原則，它們分別是公平
（Equity）、明確（Identity）、參與（Involvement）和承諾（Commitment）。
● 公平
以每個人為團隊的成功作出的貢獻為基礎，進行公正的績效考核，從而讓
員工分享自己應該獲得的收益。員工做了多少工作，就應該得到對應的回報。
比例也應該是公正的，不能你的比例高，而另一些人的比例卻低得可憐。用一
般的原則來衡量，員工得到的額外利潤會占到個人報酬的 4% ～ 10% ；不過
有些公司也會給員工超過 20% 的額外利潤。
● 明確
團隊必須明確地讓員工知道並且理解公司的經營目標，了解自己所扮演的
角色（責任），以及自己起作用的方式和應該提升的方向。換句話說，一個人在
這個體係中，做著一件工作，你得讓他知道為什麼去做，自己起到了多大的作用，
能夠得到什麼樣的好處。這樣，他才明白自己應如何提升，態度才會更積極。
● 參與
收益分享的過程，每名員工都得參與，否則不可能成功。如果沒有參與，
收益分配就缺乏透明度。團隊必須確立一種透明和公正的參與製度，讓他們從
容地界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式到底是什麼。
● 承諾
這是一項重要原則，團隊的承諾對員工來說十分重要。管理者必須幫助員
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工更好地了解自己在收益分享計劃中所扮演的角色。此外，任何級別的主管人
員都必須參與其中，不可缺席。
通過利益分享，管理者或公司擁有人才能讓員工與你合作，而不隻是為你
工作。如果你因為失去了些許米粒而感到遺憾，請別忘了，你將來收獲到的一
定是滿車的成袋大米和作物。
讓人遺憾的是，現在國內有不少自以為聰明的老板，他們喜歡獨吞利益，一
分錢也不想分給員工，除了可憐的、隻夠溫飽的工資，他們不想再拿出別的東西。
對於這樣的老板，相信他們的員工不會不知道，自然也就不會為他們賣力工作了。
當一名老板或部門老大不能調動屬下的工作積極性時，問題就會變得越來
越嚴重，比如公司的生存與發展，就會慢慢受到影響。“隻讓馬兒跑，而不讓
馬兒吃得飽”的做法顯然已經行不通了，如果一支團隊的頭兒隻是口口聲聲地
告訴你：“公司是個大家庭，你們要像愛自己的家一樣愛它，公司的發展關係著
你們的利益和前途，你們要好好幹，公司發展了，大夥都有份！”但到了年終
的時候，他卻好像全然忘記了自己以前所說過的每一句話，那麼後果是什麼？
員工會想：“我幹活，你賺錢，我做得再好，都沒有我的份兒，給這樣的
老板賣命，根本犯不著。”當員工有了這種心態時，就會得過且過。再有潛力
的能者，也會因此變成混吃度日的庸人，這家公司的命運就可想而知了。
無數的事實已經向我們證明，善於與人分享的老板，並不會失去什麼，反
而會得到更多。當你慷慨地與下屬分享勞動所得時，一定會得到更多的回報。
所以凡是聰明的團隊主管或是公司擁有者，他們向來目光遠大，樂意與員工分
享合理的利益，並令員工感覺到受到了尊重。
CHAPTER FIVE ―― 無為，坐在火山口
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