第三篇 對下屬的心理管理（1）
第一章解析下屬心理
要管理下級，就必須首先了解下級。而了解下級就必須從了解他們的心理和性格入手。因為，下級的行為表現為他們的心理傾向和性格特點，因此，管理者要想真正懂得下級的心理和心理需求，就必須用心去解析下級的心理，把握下級心理的活動規律，這樣才能更好地管理下級。
學會按人分類
成功學大師卡耐基認為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當的崗位上去，讓他們充分地發揮自己的特長、施展才幹。這是做好管理工作的根本任務之一。
好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後員工就成了決定因素，就是這個意思。
管理者要知人，一定要心淨如水，目光寬廣。不能一隻眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。要反對那種論親疏、看資格、視順逆選人的觀點。應從多渠道、多層次、多視角地了解和考察人才。
管理者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，對他們進行分類，然後把他們放到合適的崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓製，對事業是一種極大的浪費。
企業的員工一般可以分為如下類型：
（1）實幹者。這種類型的員工對於社會上出現的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環境很是滿足，並不主動去尋求什麼改變，給人一種逆來順受的感覺。因此，當上司交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象。
這類員工，他們有一定的組織能力，並具有較豐富的實踐經驗；對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；他們會發自內心地嚴格要求自己去對待工作，表現出很強的自我約束力等許多優點。但同時，他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性，對自己心中沒有把握的意見和建議不會有什麼過多的興趣，因而缺乏激情和想像力。
（2）協調者。這種類型的員工一般都具有沉穩的性格和比較成熟的心理機能。當他們遇到突如其來的事情發生時一般都表現得沉著、冷靜，正如人們經常所說的遇事不慌。他們往往對事物具有明確的判斷是非曲直的能力；對自己把握事態發展的能力有充分的自信；處理問題時能控製自己的情緒和態度，具有較強的抑製力。在成熟心理機能的支配下，他們往往能夠將上級交代的任務完成得很好，並很好地發揮協調能力，使工作取得出乎預期的成果。
這類員工，他們比較願意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議；他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收並蓄；他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態度。但同時，他們也有一些比較突出的弱點，比如在一般情況下，他們智力水平表現一般，他們身上並不具備太多的非凡的創造力和想像力；他們太過注重人際關係，導致容易忽略組織目標。
（3）推進者。這種類型的員工，他們常常表現得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力。看問題思路比較開闊，能從多方麵考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應新的環境；能利用各種資源，善於克服困難和改進工作流程；有著較好的心理調節能力。
這類員工，他們在工作中不論做什麼事情，總是表現得充滿活力，好像永遠有使不完的勁；他們勇於向來自各方麵的、落後的、保守的傳統勢力發出挑戰；他們永遠不會滿足於現在所處的環境，勇於向低效率挑戰；他們對自己的現狀永遠不能滿足，並敢於向自滿自足情緒發出挑戰。他們一般都有著積極的心態。但同時，他們在團隊中由於過於表現自己而顯得有些突出，往往表現得有些好激起爭端，遇到事情表現得比較愛衝動，容易產生急躁情緒，心理控製能力較弱，而且往往會太注重自己而瞧不起別人。
（4）創新者。這種類型的員工，他們一般具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。心理機能處於長久的活躍狀態。
這類員工，他們在團隊中常常表現得才華橫溢；由於思維活躍，而且容易突破思維的限製，他們一般都具有超出常人的非凡想像力；在他們頭腦中充滿了聰明和智慧；他們具有豐富而淵博的知識。但由於太過突出，他們往往給人一種高高在上的感覺，容易給人留下一個救世主的印象。由於過分追求創新的刺激，他們一般不太注重一些細節問題上的處理方式。另外，他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘於禮節。這種鶴立雞群的形象，往往使別人感到與他們不好相處。
（5）信息者。這種類型的員工，他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現出很強的好奇心，與外界聯係比較廣泛，各方麵的消息都很靈通。
這類員工，他們一般都喜愛交際，具有廣泛的與人聯係溝通的能力；他們對新生事物比其他人顯得敏感；由於很強的好奇心，因而他們的求知欲很強，並且很願意去不斷地探索新的事物；他們勇於迎接各種新的挑戰。但由於太過求新，他們常常給人留下一種時過境遷、興趣馬上轉移的印象；他們還會因為說話不太講究藝術，喜歡直來直去，直言不諱而得罪人。
（6）監督者。這種類型的員工，他們一般頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現得言行謹慎，公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。
這類員工，他們在工作中對人對事表現出極強的判斷是非的能力；他們對事物具有極強的分辨力；他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態度，一是一，二是二。但正因為這樣，他們一般都比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；他們還缺乏激發團隊中其他成員活力的能力。
（7）凝聚者。這種類型的員工，他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關係，為人處世都比較溫和，對人、對事都表現得比較敏感。
這類員工，他們對周圍環境和人群具有極快的適應能力；具有以團隊為導向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。但他們常常在危急時刻表現得優柔寡斷，不能當機立斷。
（8）完善者。這種類型的員工，他們做事情很勤奮努力，並且很有秩序；為人處世都很認真，對待事情力求完美。
這類員工，他們做事總是持之以恒，而決不會半途而廢；他們在工作中表現得勤勞；他們對工作認認真真，一絲不苟，是一個理想主義者，追求盡善盡美。但往往因為他們在工作中過於追求完美，而處理問題時過於注重細節問題，為人處世不夠灑脫，沒有風度。
每個人的長處和才能各屬特定類型，不同類型的人才應該與不同的工作性質相適應。
工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
卡耐基根據多年的經驗總結出：不同工作職位有不同要求，不同的人才適合從事不同的工作。某人既能統觀全局，又善於協調指揮，善於識人用人，組織才幹出眾，雄才大略，是一個帥才，就應放在決策中心做領導工作。某人思想活躍，興趣廣泛，知識麵寬，既有綜合分析能力，又敢議事直言不諱，有求實精神，無利俗雜念，這是優秀的反饋人才，應選為智囊。有的人忠實堅定，耿直公正，身正行端，平易近人，讓他們從事監督工作，定能做出第一流的成績。還有的人對領導意圖可心領神會，對領導的指示能忠實執行，既埋頭苦幹，又任勞任怨，實在是難得的執行人才，讓他擔任辦公室主任、秘書，一定能把工作做好。各種人才應該分別對待，各得其位。
現代管理者必須善於區別不同人的不同才能，學會按人分類，讓他們在最合適的崗位上發揮作用。當然，管理者識人應該做到公平公正，不夾雜私人感情，不抱有私心，才能真正做到識人。
了解員工的需求
按照馬斯洛的塔式需求結構理論，人除了生理需求外，更重要的是心理需求。因為，生理需求比較容易發現和滿足，而心理需求更容易被人們所忽視。
作為一個管理者，在滿足員工最基本的薪酬待遇的需求後，更應該用心了解員工的心理需求。因為，心理需求更容易影響一個員工的工作效率。
管理者要充分了解和把握員工的需求，就要在思想上引起高度重視。一是換位思考。站在員工的角度來體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環境和他們的真正感受。二是運用內部營銷的方法和技術。即把員工當做企業的內部顧客，運用營銷調研技術，如一對一訪談、問卷調查、圓桌會議、實地觀察等技術去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀、潛在的恐懼和反抗等，以此準確了解和把握員工的情感、需求和欲望。三是加強交流與溝通。建立內部正式的和非正式的互動式的溝通和反饋渠道，通過情感溝通，了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。四是外部了解。通過對員工的家庭與親戚朋友、企業顧客、供應商、離職員工的調查和訪談，來間接了解員工的真實情況。
沃爾瑪公司十分關心自己的員工，公司裏幾乎所有的幹部都用上了鐫有“我們關心我們的員工”字樣的包紐扣。他們把員工稱為“合夥人”，並注意傾聽員工的意見。薩姆·沃爾頓曾對幹部們說：“關鍵在於深入商店，聽一聽各個合夥人要講的是什麼。那些最妙的主意都是店員和夥計們想出來的。”
薩姆·沃爾頓認為，在沃爾瑪公司，幹部必須以真正誠懇的尊敬和親切對待自己的員工，必須了解員工的為人、他們的家庭、他們的困難和他們的希望，必須尊重和讚賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆·沃爾頓會經常突然駕臨本公司的商店，詢問一下基層的員工“你在想些什麼”或“你最關心什麼”等問題，通過與員工們聊天，了解他們的困難和需要。
1981年，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠，因市場萎縮，工人為前途擔心。65%的員工感到管理層對員工不尊重，56%的員工對工作感到悲觀，79%的員工認為他們沒有得到因出色工作而該有的報償。為此，管理層推出“100分俱樂部”計劃，即無論哪位員工，全年工作績效高於平均水平的，則可得到相應分數，如安全無事故20分，全勤25分等，每年結算一次，並將結果送到每位員工家裏，如分數達到100分，便可獲一件印有公司標誌和“100分俱樂部”臂章的淺藍色的夾克衫。
到1983年，工廠生產率提高了16.5%，質量差錯率下降了40%，員工不滿意見減少了72%，由於工業事故而損失的時間減少了43.7%，工廠每年多創收100萬美元利潤。
1983年底評議時，86%的員工認為管理層對員工很重視，81%的員工感到自己的工作得到了承認，79%的員工認為自己的工作與組織成果關係更密切了。
這個事例更充分說明，對員工心理的滿足更為重要，也更能調動他們的工作積極性。
一個人的心理需求是其動力的最大來源，人們更注重來自心理的滿足，得到被尊重、被信任和被重視的心理感覺。這種心理需求很容易產生，也很容易滿足，但應該在第一時間發現，並采取措施來滿足它，就會產生很強的動力。否則，一旦這種心理需求變成一種心理壓力，那再滿足也就達不到預期的效果，反而容易適得其反。
尊重個性，差別對待
現代人都渴望獲得尊重。而要真正做到尊重他人，就要首先了解他人的個性。作為管理者，就應該用心了解員工的個性，並尊重員工的個性，才能真正和員工達到互動和交流，達到更好管理的目的。
員工希望在工作場所裏能有人欣賞他們，能有“參與其事”的感覺。這就得尊重並信任每個人在組織中的重要性。這份尊重和信任，是從人與人來往間產生的。布雷希特在《用心管理》一書中提到，員工要的東西有三個：有意義的工作；有機會在影響到他們的決定上施一份力；良好的人際關係。