有一位心理學家曾說過：“人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨程度，取決於他同這四個方麵的關係如何。”一般地講，性格孤僻的人因為處理不好上述四種關係，必然缺乏友誼，缺乏讓人依戀的溫情體驗。而且，由於他疑心很重，幹任何事情都擔心別人議論，因而惶惶不可終日。
因此，對待性情孤僻的員工，首先必須深入了解這種人的心理特點，然後再有針對性地對他們進行管理。
首先，拒絕冷落、施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其增添人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為對方做一些實實在在的事，尤其是在他遇到了自身難以克服的困難時，友誼的溫暖便會消融他心中冰霜的屏障。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，你要像對待其他的員工一樣來對待他們。這裏就需要你的寬宏大度了。對於一名高瞻遠矚的管理者來說，多一些寬容，多一點耐心；少一些急躁，去一份虛榮，對這類尷尬的局麵一笑了之。
其次，性格孤僻的員工一般不愛講話，對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，隻要談話有內容觸到了他的興奮點，他是會開口的。但你也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細微末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，並久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。
再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果你為了能和他接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他稱兄道弟，保證不會得到什麼好的結果。尤其是當他們感覺到你是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心裏認為你是一個十分虛偽的人。其實，隻要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他進行幫助應該是在他遇到了某種困難的時候。
另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝於雄辯”，隻有到了他們能夠完全信任你的時候，你的說話才會有分量，你的管理行為也就具備了威信。
最後，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工，是以什麼方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。
作為管理者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，你都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，你會得到他們的認同的！
正確麵對下級的桀驁不馴
每個員工都有自己不同於別人的心理，因此，作為管理者來說，不是去壓製他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。
所以，一個賢明的管理者，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地製宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對於那些桀驁不馴，屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其製定具體的計劃（一定用書麵形式），否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急於反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。
就像美國IBM公司的總裁小沃森用人的特點一樣，叫“用人才不用奴才”。
有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他。於是決定破罐破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
後來，小沃森在他的回憶錄中，說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀驁不馴，但卻有真才實學的人。他說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，他們看起來是那麼的桀驁不馴。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
管理是一門藝術，科學地采用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。
準確認清阿諛奉承的現象
作為管理者，必然會有人對你阿諛奉承。很顯然，抱有這種心理的人，自然有著不尋常的目的。而且阿諛奉承的人多是製造是非的人，他的人格是扭曲的，他奉承人是有目的的，他會捧你，也會毀你，所以在管理中，要認清員工的阿諛奉承現象，不給他們這麼做的機會。要與阿諛奉承的員工保持一段距離。如果他就在你的身邊而你又擺脫不了他，那麼，你就在心裏與他保持距離，不能被他的幾句奉承話把你變成了一個平庸的愛聽假話的人。
溜須拍馬是管理者在日常工作中經常碰到的事情。“拍馬屁”與“被拍馬屁”，本來也沒有什麼太多的壞處，大可不必過於在意。然而就管理者而言，對於“被拍馬屁”這件事還是應該多注意才是，尤其不能對“拍馬屁”者大開綠燈。
在日常工作中，就有那麼一些員工，專以“拍馬屁”為生，而且他們還具有相當技巧，拍起“馬屁”來不顯山、不露水，讓你渾然不覺，不知不覺中上了他的當，最終受害的還是你自己。明智的管理者則不會這樣做，他們即使表麵上“接受”，但在心理上早就否定了這種行為。
作為管理者應當保持一個清醒的頭腦。哪些是實事求是的評價之辭，哪些又是阿諛奉承之辭；在阿諛奉承之中，哪些人是出於真心而稍稍過分地讚美幾句，哪些人又是企圖通過奉承而達到自己的某種企圖；哪些奉承之辭中含有可吸取的內容，哪些奉承話都是憑空捏造、子虛烏有等等，諸如此類。對於這些絕對要認清。
對於出於真心而稍稍過分地讚美幾句的人，不妨一笑了之，抑或謙虛一下。讓別人在真心讚美你的能力的同時，也認識到你的人格魅力。這樣，更有助於你贏得員工的信任和尊重，更可以促使你充滿自信地進行管理活動。
如果滿足於小人對自己的吹捧而昏昏然，最終會導致自受其辱。
美國迪斯尼公司創辦者沃爾特在給妻子寫的一封信中說：“這個行業是最攪不清的。這個行業沒有機智，沒有應變能力，沒有專業培訓是不容易顯露頭腳的。有些一肚子詭計的人，看起來很可愛，往往是由於沒經驗，反而容易上當，之所以我沒有像羊入狼群，是因為我慶幸我請教了一個人。我很樂觀，自信……我認為很值得讓人放心的是鮑維斯。”
然而，欺騙沃爾特的人，不是別人，正是他非常信任的那個鮑維斯。鮑維斯說，卡通影片錄音，他擁有一組稱為“電影聲”的獨立錄音係統。據說隻需要一兩位音效人員和五六件樂器即可。沃爾特的信任，使一筆又一筆的錢流進了鮑維斯的口袋，最後他對沃爾特假惺惺地說：“我特別想幫助你。你的米老鼠也可用來推銷我需要的電影聲。比大公司給你的錢還要多，我可以幫你做到。我可以負擔賣到每一個州的放映卡通片的權利的一切費用，包括推銷員的開銷。給我十分之一的毛利就行了，這是攝製卡通片的錢。我先借給你。”
一個月過去了，但一直沒有支票彙過來，滿懷希望的沃爾特派人去了一趟紐約，還是沒有拿到，這時的沃爾特才恍然大悟：鮑維斯是個大騙子。
沃爾特請律師去紐約找鮑維斯談判，鮑維斯說，他並不重視米老鼠，米老鼠的成功不過是無意的，他隻負責推銷電影聲，他希望續約在一年後順利進行。沃爾特提出不付清舊賬，免談續約。鮑維斯說他能判對方續約，隨後，他拿出一封內容是烏比和鮑維斯簽約，並由他每星期給烏比300美元攝製新卡通片集的電報給沃爾特看。
沃爾特一下子像被推下深淵，呆呆地愣在那裏。
“害人之心不可有，但防人之心不可無。”管理者必須認清那些對自己非常不利的阿諛奉承現象，在心理上堅決地擯棄他們，讓他們完全沒有“用武之地”。
解讀“老黃牛”式的下屬
在一個企業中，既需要那些很有創意的員工，同樣也需要那些“老黃牛”式的下屬，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的下屬，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實，不事張揚的下級。這樣的下級雖然可能上級並未太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但企業同樣離不開他們。因此，作為管理者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為企業做出突出貢獻的下級一樣來用心對待他們。
對於管理者來說，平時的工作常像趕場似的忙忙亂亂，那些不事張揚的員工，平時幹的好事和成績未必都能得到及時的表揚。年終了，員工認為上級未必知道的功勞，不獎也就不獎了，要好話都不給一句，豈不讓人心涼？如果上級此時脫口而出，對他們的鼓勵作用可能比獎金更可貴。此時講不講那麼多理並不重要，重要的是“懂事”，懂這類員工的心理。
“老黃牛”式的下級雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對企業發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但管理者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度（見識、思維模式）和心理對心中塊壘的宣泄。有時隻須帶著耳朵，耐心聽完他的敘述，甚至不必做出什麼回答，對方的不平心理就已經得到舒展。
相對來說，“老黃牛”式的下級不是沒有需求，隻是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為管理者隻需要把“餅”畫得清楚就行了。也許並不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，隻需要對企業的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為企業繼續任勞任怨。
每個員工的自我預期都不同。容易出毛病的是管理者想當然地歸類。他們的想當然，不但無助於工作的開展，還會挫傷“老黃牛”式的下屬的積極性。比如，你將他們歸類於那些創意型的員工中，會讓他們對自己失去信心，產生挫敗感，進而對上級失去信任。
“老黃牛”式的員工即使職務對自己並不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力幹好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要管理者用心觀察他們的工作情況，你如果發現他目前的職務對他並不合適，有時不妨直接告訴他。這是上下級之間的關心行為。即使他以後離去，那既不是老板炒員工，更不是員工炒老板了。
對“老黃牛”式的下級來說，他們要講理，更要顧情。企業畢竟不是辯論台，很多限製使員工未必能盡展其才，這要求管理者能感悟下級的情緒，讓下級心理不平衡時也能說出來。
因此，對於管理者來說，針對“老黃牛”式的下級要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。