當管理者發現下屬的方案和自己的方案重疊性很小，而且下屬的方案有明顯的不可行性的時候，他們會想：“如果我全盤否定，一是不合實際，二是容易給他們造成心理陰影。”於是他們會說：“好！你的方案中有一點很好，就是應該這樣做。”從而讓下屬在心理上得到安慰，感到自尊得到了維護。然後管理者再針對方案中的不足之處與下屬平等地展開研討，最後雙方在相互的研討中取得一致意見。這樣出台的方案是在肯定下屬方案某一部分的基礎上而得來的，下屬在執行此方案的過程中，會認為該方案中有自己的智慧，自己就是這個方案的最初設計者，同時自己還是方案的操作者。這樣，下屬在執行方案的過程中，同樣會盡心盡力、盡職盡責，出色地完成任務。一個成功的管理者是懂得人性的，對人的心理解析得入木三分，因此，即使下屬提出的方案毫無值得欣賞肯定之處，他們也不會張嘴否定，而會以商量的口氣說：“你看這樣行不行……”雙方在平等友好的協商過程中，新的可行方案也就產生了。下屬首先是理解了這個方案，另外也參與了方案的製訂過程，方案中有自己的智慧，同時在心理上產生一種自尊的滿足感。
而“引而不發”最大的好處在於，可以避免自己的決策錯誤。當管理者感覺自己的方案可能存在缺陷或者根本就沒有方案時，引而不發，借一件事，或者製造一個引子，讓下屬去展開，自己決不參與，到關鍵的時候再站出來做個決斷和結論。這時大家都已經折騰得很充分了，容易對領導者信服，領導者的能力和作用馬上體現出來，讓下屬在心理上對自己徹底歎服。縱使自己的決策最終產生了不良效果，也可以讓員工在心理上產生一種負罪感，認為自己有一定的責任。
讓下屬各盡其才
要讓下屬在心理上對所在公司或企業產生價值認同感，對管理者產生崇敬心理，對管理者下達的任務或推行的命令遵從不誤，管理者就必須發掘每個下屬的長處，做到人盡其才，讓其產生個人價值被認同的心理。
儒家有雲：“識人用人，德才兼顧，知人善任，人盡其才。”其實，對於管理者來說，在人才管理上，積極發掘下屬的優點，並加以合理利用，做到人盡其才，方是使用人的最高境界。
有這樣一則寓言故事，正是說明了管理者隻要善於發現下屬的優點，並加以利用，做到人盡其才，就能讓事情朝著良性的方向發展，管理者不妨從中借鑒用人智慧。
獅子圖謀霸業，準備開拓自己的疆域，便決定與鄰國開戰。出征前它舉行了禦前軍事會議，並派出大臣通告百獸，要大家根據各自的特長擔負不同的工作：大象馱運軍需用品，熊衝鋒廝殺，狐狸出謀劃策當參謀，猴子則充當間諜深入敵後。有動物建議說：“把驢子送走，它們的反應太慢了，還有野兔，他們會動搖軍心的。”“不！不能這樣辦。”獅子說，“我要用它們，而且它們會在戰鬥中發揮至關重要的作用。驢子可作司號兵，它發出的號令一定會使敵人聞風喪膽，野兔奔跑迅捷，可以在戰場上做聯絡員和通訊員。”那些動物覺得獅王說得很有道理。後來在戰爭中果然是每個動物都發揮出了最大的用處，取得了勝利。
在這則故事中，獅子之所以在圖謀霸業的過程中取得勝利，正是因為它有英明的用人原則，善於發現下屬的優點，讓它們各盡其能。在人事管理中，管理者也要懂得這一原則，積極發現並利用下屬的長處，做到人盡其才。
俗話說：“用人如器，各取所長。”世上隻有偏才，而沒有全才，有所長必有所短，即使天才，也不可能七十二行，行行當狀元。“金無足赤，人無完人”，正確的用人之道，在於求其人之長，而不在於求其人為“完人”。你用他的長處，他就是“能人”；反之用其“短處”，則他就是“笨人”了。從心理學的角度而言，你用他的長處而忽略他的短處，會讓他產生知遇之感，從而竭盡全力地工作；反之，則不然。
某廣告公司在執行一個大項目，由於市場部人手吃緊，主管便把優秀的文案人員小峰臨時充用。由於業務不熟，小峰在市場部出了一個小差錯，險些對該項目造成毀滅性的打擊，因此受到責備。失意之餘，小峰在心理上產生了微妙的變化，挫折感頓生，心想：“英雄既未遇到良時良地，不如歸去。我憑什麼在此幹這費力不討好的事情？！”於是決然辭職，公司也因此失去了一個優秀的文案人員。
用人，用其長就是人才，用其短就是庸才。管理上有句名言，“垃圾是放錯了位置的人才”同“巨匠手中無廢料”是一樣的意思。熟練的工匠可以讓每一塊不論大小的材料發揮作用，高明的管理者也應該可以發現每個人身上可用的地方，明白每個人的才能，用其所長避其所短，讓每個人充分發揮他的效用。是金子就要讓他發光，是人才就要發揮其才幹，這是一條最起碼的用人原則。如果管理者能做到這一點，遇到不同的事，用不同的人，自然能產生最大的效用。
那麼究竟該如何做到人盡其才？最重要的是要了解人才個體自身的不同的心理特點。
從某種意義上說，公司的員工就好比是演員，而老板就是導演。如果“導演”能根據“演員”的不同的心理特點，使每個角色都由最適合的演員出演，那麼這場節目一定會取得成功。
在哈佛商學院MBA核心教程中有這樣對個體心理因素的闡述，即在所有個體心理因素中有五個最基礎的維度：一是外向性心理特性，這樣的人才善於社交、言談，適合做外交方麵的工作；二是隨和性心理特性，這樣的人才能夠愉快合作，給人以信任的感覺，適合做協調方麵的工作；三是責任心心理特性，這樣的人才具有強烈的責任感和可靠性，適合單獨負責一個項目，委以大任；四是情緒穩定型心理特性，平和，安全，能夠統攬全局，這樣的人才適合做決策者，不以物喜，不以己悲，能夠冷靜處事，善於分析；五是經驗的開放型心理特性，個體聰明，敏銳，適合做開拓創新型的工作。基於以上的五個心理維度，企業家們就可以量體裁衣，善用人才，真正實現人盡其才。
世界上隻有無能的管理者，沒有無能的下屬。管理者隻有“短中見長”，善於發現下屬的長處，揚其長而避其短，進而尊其長抑其短，變消極因素為積極因素，才能真正做到人盡其才。
做到使員工心服口服
員工對管理者產生不服氣的心理是再正常不過的事情了。心理學認為，當一個人的地位、才識、錢財不如另一個人的時候，往往會造成心理失衡，產生嫉妒心理，進而對其言行忤逆或者挑釁，尤其是對於一個好強心比較盛的人來說更是如此。當管理者在下達任務的時候，如果發現有這樣的下屬，一定不能以權壓人，而是要講究策略，從心理上戰勝對方，從而使每個員工心服口服。
首先，必須做到言出必踐，令出必行。要樹立管理者的威信和建立良好的人際關係，管理者必須以公司和團隊的利益為重，處理問題公正、果斷，不拖泥帶水，才能在工作中發揮決策作用。管理者的威信使員工有種敬畏感，可以使員工服從領導的安排與要求，而不會出現員工與領導討價還價或不服從安排的現象。在與隊員溝通的過程中，能夠真誠地與員工進行溝通，讓他們覺得領導平易近人，進而從心理上樂於接受。同時還可以了解到他們的個性、習慣等，為以後工作更加合理的安排起到參考作用。
任何一個員工都有歸屬感的心理需求，渴望得到“家”的感覺，需要和渴望得到企業的關懷和溫暖，同事間真摯友好的幫助，管理者們和藹可親的問候。而當管理者積極創造條件讓他們的心理需求得到滿足的時候，他們的思想認識就會得到升華，能處處以團隊的利益為重，嚴格要求自己；工作態度就會從被動轉變為主動，願意以實際行動為團隊增磚添瓦。在不知不覺之間，員工就會對管理者心服口服。
其次，不要把員工都當成是小孩子，也不要以為大家什麼都不知道，隻有自己隨時嚴格要求自己，以身作則，做個好長官，才能真正讓員工心服口服。
一位父親拿著一根棍棒，生氣地對著他念高中的兒子說：“你小小年紀就學會了抽煙。這次是被我當場遇到，要不然我還不知道會被你瞞多久呢？”兒子滿臉不服氣地說：“你自己還不是抽煙，那我為什麼不能抽煙？”
可以說，這位孩子之所以抽煙，在很大程度上是受了父親的影響。對於父親的管束，也不服氣，“理直氣壯”地反詰；父親在孩子的質問下卻不能不低頭。
中國有這樣兩句古話：“己身不正，何以正人？”“上梁不正下梁歪，三梁不正倒下來。”作為一個管理者，必須做員工的表率，用心去對待每一位員工，關心他們的工作、家庭、情緒起伏，從而讓每一位員工心悅誠服。
當發現員工有過失的時候，管理者要捫心自問一下：我是不是也有同樣的過失？我是不是沒有做好表率？這種反思的心理活動會使自己對自身的言行有一個全新角度的評判，對自己是一個強烈的心理警示。
反之，如果管理者自己做得不好卻不懂得自我反省，而唐突地訓斥員工，被斥責的員工嘴上不說，但是必定會產生逆反心理。即使在強壓之下，口頭上服軟了，一定也在心裏頭暗暗罵著：“你自己也沒有多好。”如果長此以往，管理者與屬下之間的關係，一定會變得不好，管理上一定會有很多的問題。
因此屬下在犯錯時，我們正好也可以檢討一下，自己是不是也正不經意地犯了類似的過錯。如果自己確實有不足之處，就一定要勇於承認自己所犯的過失，積極找尋彌補和挽救的辦法，而不是去推卸責任，找人代過。要知道沒有人會笑話一個敢於承認自己錯誤的上司，他們隻會佩服上司的勇氣。記住——“夫以人為鏡，可以明得失”，隨時“見賢思齊，見不賢而內自省”，一定可以達到“風行草偃，上行下效”、讓員工心服口服的結果。
掌握放與收的技巧
管理者對於自己手頭權力的管理，應該像放風箏一樣，既要有“收”也要有“放”，靈活運用。放，要給下屬留有自主的空間，收，要及時監督，不能讓下屬為所欲為，背離自己的初衷。
“放”，就是適當地為下屬授權，當自己的工作壓力太大或者下屬值得信任的時候，管理者就要適度放權。讓下屬去執行任務。當你把本屬於你的權力下放給他們的時候，他們就會產生一種自豪的心理，在心裏認為自己是公司或團隊不可或缺的一部分，從而努力工作，縱使要付出很多也在所不惜。
而一旦下放權力之後，管理者就要用人不疑。對被予以大任的下屬“信而不疑”，選定了就要大膽任用，不要因為一些小節問題而持懷疑態度。要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責。這表現在兩個方麵：首先，要放開手腳讓下屬幹，讓他們以良好的心理狀態去工作，充分發揮他們的主觀能動性，把事情辦好，不要在上麵亂指導，讓下屬無所適從，產生心理壓力，更不能開始對他們賦予重任，而後又自己什麼事都一手操辦，讓下屬一邊乘涼。其次，在授權之後，要將心比心，從各方麵為下屬著想。人的觀念是不同的，下屬在接受工作中，也許會有很多不同意見及想法，這時千萬不要自以為是，要求下屬與你保持一致，這是不明智的，應當理解他們這樣做自有其道理，隻要結果達到就行了。
當然，授權就像放風箏，如果“放”的時候，不適時地“收”幾下，風箏就難以飛上高空；而一旦飛上高空，不及時“收”住，放風箏的人就可能失去對風箏的控製。所以，上下默契授權應當有彈性地進行，可放也可收，要做到既讓領導很放心，同時又能讓得到授權的下屬也很稱心。那麼，如何下放權力而又不導致失控呢？
為了使權力下放而又不導致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。授權之後，要學會命令追蹤。有些主管在授權之後，常常忘記自己發出的命令。對於已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一，是成功管理者經常采用的控製手段。命令追蹤的方式有兩種：第一種，主管在發布授權命令後的一定時期，親自觀察命令執行的狀況；第二種，主管在發布授權命令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應當定期呈報命令執行狀況的說明。
管理者還要學會全局統禦。如果通過授權的方式，在相對輕鬆的工作壓力下，仍然握有對部門全局的大權，不至於“大權旁落”，那麼，授權無疑是一種令人賞心悅目的選擇。而實際上，授權把主管們從具體事務中解放出來，使他們有更多的時間和精力思考全局的問題，他們往往比事事躬親時更能統禦全局。這就如同古代統兵作戰時候的情形，主帥把權力下放給左右先鋒、某某將軍等等，但仍是統帥三軍的人物。
如果說授權就像放風箏，那麼命令追蹤和全局統禦就是風箏線，隻有憑借這條線，探知被授權人深層次的心理活動，才能實現效益最大化。真正的管理者，不一定自己能力有多強，而是要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反，許多能力非常強的人卻因為過於追求完美主義，事必躬親，認為什麼人都不如自己，最後隻能做最好的公關人員或者銷售代表，成不了優秀的管理者。
使人才形成互補
在企業的管理中，管理者要體現自己的領導力，在員工心裏占有位置，樹立自己的威信，使命令得到有條不紊地執行，一個重要條件就是整合內部人才資源，合理搭配各種工作人員，使之在專業、智能、素質、年齡等各方麵相互補充，組成一種最佳結構。在現代社會裏，許多工作需要許多知識、技能的聯合攻關，不是一個人或一種人就能勝任的。事實證明，如果各種人員搭配得好，行為默契，就會產生最佳效能，產生新的力量，這種力量和它的一個個力量的總和有本質的區別。如果搭配不好，就會互相扯皮，互相抵消，造成一種力量的內耗。