每一個人都有自己的性格、脾氣和心理特征，每一個人又都有自己的愛好和特長，每一個人還有自己的經曆和經驗。怎樣才能使這些人和睦相處，同舟共濟而不發生內耗？惟一的辦法就是用互補原則去協調他們，用一些人的長處去彌補另一些人的短處。互補原則體現在用人的多個方麵，如“專業互補”，“知識互補”，“個性互補”，“年齡互補”，長短相配，以長濟短，形成多種具有互補效應的人才結構，才能調動人們的積極性和創造性。心理學家認為，人具有渴求互補的心理，這也是為什麼許多漂亮的女孩終會與一個才華橫溢而相貌平平的男子結合的心理動因。人通常對自己缺乏的東西有一種饑渴心理，而對自己所擁有的東西反而不太重視，所以，作為一個主管，隻要把握員工的這種心理，然後根據其特長安排任務，讓他們形成互補優勢，就既可以提高工作效率，也迎合了他們的心理。
到過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋馱。然而相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋馱雖然善於管賬，但成天沉著臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現了這個問題，心裏想：看來我得改變一下用人策略了。於是就將他們倆安排在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火興旺。而韋馱鐵麵無私，錙銖必較，佛祖就讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的互補之下，廟裏呈現出一派欣欣向榮的景象。
沒有一個人是全才，如果管理者渴望驅遣全才，那麼將會無人可用。所以管理者就要充分挖掘每個人的潛力，知道每個人的長處和短處，然後再分別加以運用。其實在用人大師的心裏，沒有一個人會是廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何使用他們。
所以，一個成功的管理者應該全麵了解員工，包括他們的技能和心理特征，然後優化組合，為我所用。
第三章拉近心理距離
我們談管理，尤其是對人的管理，過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的管理者應該懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他，從而讓管理親和於人，讓管理者與員工的心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任。
做個善解人意的管理者
善解人意就是善於察言觀色，揣摩別人的心理狀態，想對方之所想，急對方之所急。善解人意，體貼別人。
一個善解人意的人，總是設身處地為別人著想，不讓別人緊張、拘束，更不會讓別人尷尬難堪。據說，莎士比亞就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的過程中，他就像一條變色龍，能根據交往對象的不同特點，隨著時間、地點的變化，進行應變。文學批評家威廉·哈茲裏特指出：“莎士比亞完全不具有自我，他除了不是莎士比亞之外，可以是其他任何人，或是任何別人希望他成為的人。他不僅具備每一種才能以及每一種感覺的幼芽，而且他能藉著每一次的命運改換，或每一次的情感衝突，或每一次的思想轉變，本能地預料到它們會向何方生長，而他就能隨著這些幼芽延伸到所有可以想像得出的枝節。”
作為一個管理者，在與下屬共處時，一定要發揮莎士比亞的這種能力——善解人意，以便在下屬的心裏樹立一個良好的形象。
就以最平常不過的溝通來說，有的下屬可能會感到緊張、拘謹，這時候，管理者就應善解人意，以主動的姿態，真誠的態度，風趣的言談，製造出和諧輕鬆的氣氛，消除對方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。這樣既建立起管理者平易近人的形象，又能使下級受到鼓舞，把管理者視為知己，從而敞開思想，以心交心，善解人意，主動溝通。
而在工作中，如果下屬由於某種心理障礙造成工作進程出現問題時，一個高明的管理者決不會妄加訓斥，而是為下屬排憂解難。舉例來說，假定一位推銷員性格內向、訥言，而他的工作又要求他必須積極主動。這時，管理者就應該向他講清楚道理，告訴他膽怯和恐懼是自然的。並告訴員工，隻要他願意付出代價和汗水，使用積極的心態的話，那麼他肯定就能成為他自己所想成為的那種積極主動的員工。同時，還要向他講述一些別人是如何克服了膽怯和恐懼的事例。再向這名銷售員建議，經常向自己說一句自我激勵的話。相信在管理者的幫助下，這名推銷員終於會通過這種自我激勵警句而行動起來，成為一名成功的推銷員。誰都有缺點，誰都有軟弱的一麵，事實上，恐懼通常隻有當員工麵對新情況或者做一件從來沒有做過的工作時才會產生。聰明的管理者一不會嘲笑員工，二不會蔑視員工，他們總是客觀地看待員工的“恐懼”，積極幫助員工盡快走出恐懼的陰影，令“當事者”感激涕零，“旁觀者”“竊”喜在心。相信長期如此，員工們的恐懼肯定會一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我還怕什麼？”而這又怎能不誘使他們一個個成為努力奮發、不知疲倦的員工呢？畢竟，這使他們可以無後顧之憂地大膽施才，放心創新，甚至可以與管理者一爭高低。
總之，善解人意是一個優良的品質，是一個完美的心理特征。管理者借此可以與下屬交心，拉近彼此的心理距離，讓員工心甘情願、死心塌地地為自己工作。具體來說，要注意三點：
第一，了解下級。便是要了解下級的工作需要得到什麼幫助和支持；了解下級的心理特征和情緒變化，以利於調動其積極性。
第二，尊重下級。表現在支持下級和肯定下級的工作。對下級的意見和建議要認真聽取、采納；對下級所取得的成績要及時肯定；尊重下級的勞動，對下級的工作要給予支持。
第三，要求下級完成任務時，要弄清下級可能遇到哪些困難，單憑他的力量是否能順利完成。
隻能“理”，不能“管”
管理、管理，既要管，也要理。從某種角度上，我們可以把這裏的“管”理解為強行管製，把“理”理解為講道理。管理員工的時候，就是要將這兩個方麵結合起來。然而在很多時候，對於不同員工，針對其獨特的心理特點，卻隻能“理”，不能“管”，否則會引起他們強烈的逆反心理，最終導致事情辦砸。
個別上級如果和下屬發生口角，氣頭上的口頭語是：“聽你的，還是聽我的？”“這樣做誰說了算？”這不是平心靜氣的批評，而是用扣獎金、扣工資、調離崗位相威脅，不是以理服人，而是仗勢壓人，仗勢欺人，常常是壓而不服，還結下了心病。你當然會生氣，這簡直沒法避免。但如果你每次遇到這類情況，就和對方大吵大鬧一場，最後以悻悻離去而收場，冷靜下來，仔細想一想，難道你不該問問自己，這樣兩敗俱傷，又何必呢？
在這種時候，你不妨心平氣和地與員工理論，而不是用權力強行壓製對方。要知道，在很多時候，溫和的管理方式要比粗暴的管理方式更有效，更高明。下麵這則寓言就詮釋了這樣一個道理：
北風與太陽都對自己的力量感到滿意，但彼此不服，認為自己的力量比較大。於是他們決定：誰能使得行人脫下衣服，誰就勝利。
北風一開始就猛烈地刮，吹得樹葉飛到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，覺得脫下行人的衣服應該綽綽有餘。不料，路上的行人緊緊裹住自己的衣服。北風見此，刮得更猛，還直往行人的脖子裏灌，企圖把衣服也吹壞。行人冷得發抖，便添加了更多的衣服。北風吹疲倦了，卻未見一個行人的衣服被自己脫下來，便讓位給太陽。太陽最初把溫和的陽光灑向大地，行人脫掉了添加的衣服；接著又把強烈的陽光射向眾人，行人開始汗流浹背，漸漸地忍受不了，脫光了衣服，紛紛跳到了旁邊的河裏去洗澡。最後北風羞愧地向太陽認輸。
如何讓下屬全心全意地為自己做事，的確是一門藝術。衣服就如同每個人的裝甲，對外界保持著一種警戒。而如何脫掉這層裝甲，困擾著許多的管理者。如北風一般的嚴酷，隻會讓員工更加警戒；而如太陽般的溫暖，則會讓他們丟掉所有的裝甲，一心為你做事。
事情就是這樣，你沒法不相信，也沒法不麵對。管理者隻有敞開胸懷，心平氣和地以理服人，才能群策群力，集思廣益，使自己所在單位的事業和自己的工作順利發展。而且一團和氣盈於心中，心中無一絲怨仇嗔怒，臉上笑口常開，你會感到前途一片光明，什麼事情處理起來也會得心應手，迎刃而解。“大人不記小人過”，說起來容易做起來難。為了消除上下之間的對立情緒，領導得有時需要委屈一下自己，設身處地了解對方的心理和觀念，以“君子之心”度“小人之腹”。這對有缺點的員工來說，是最大的信任，隻要你始終堅持這一原則，你必將贏得別人的尊敬。
總之，管理是一門藝術，管理的根本就是協調，就是把所有人的力量擰成一股繩，指導他們去實現一項共同目標的活動。管理者應該在具體工作中根據員工的不同特性，實行不同的管理方式，注重一個“活”字。在特定時間、特殊環境下，針對下屬不同的心理特征，“理”而不“管”，讓員工有足夠的心理空間去應對各種問題方是上策。
讓員工感到你的厚道
厚道是一個人做人的基本準則。中國古代講，修身是立命之本，做到修身才能使家庭和國家興旺，修身用現代語言解釋就是要厚道，要講誠信。管理者也是人群中的一分子，而且是出色的分子，更應該在自身的修養和做人方麵有過人之處。
另一方麵，要使企業有生命力，首先要有企業的基本準則、企業的精神和文化，這與做人是一樣的，能做厚道人，就能建立厚道的企業。企業也像一個人，厚道的管理者心裏時時裝著員工，把員工看作自己的子女一樣來愛護，替員工著想。員工也會有一種被認同的心理，有一種歸屬感和價值感，從而更加認同企業，更加擁護為員工著想的企業文化和精神，從而使管理者與員工之間能夠建立一種雙贏的關係。
力帆控股集團董事長、全國工商聯副主席尹明善在一次演講中闡述了力帆集團的創新思考。他說：“其實一個管理者，不必要有太大的能耐，最要緊的是要厚道，然後你的員工就地道了。”
要建立這樣的企業文化，首要的是有一位以身作則、言傳身教的好管理者，也就是“厚道人”。管理者就好像一家之主，其言談舉止、經營思路都在影響著員工的工作風格。管理者厚道，就容易將這種厚道影響員工，讓員工也具有厚道的素質，所謂“近朱者赤”就是這個道理。管理者如果厚道、誠信，一方麵會給企業員工做一個好表率，另一方麵也會通過計劃和執行給企業量身定做一套鼓勵厚道、鼓勵誠信的工作氛圍和評價標準，這些都在很大程度上影響著員工對自己的要求。
另外，從心理學的角度看，厚道的管理者由於對厚道、誠信這些品質的認同，以及自身具有厚道的素質，所以更傾向於尋找也具有厚道精神的員工，這個道理就好像“物以類聚，人以群分”一樣，這是厚道的企業文化之所以形成的人性基礎。而員工也在挑管理者，挑適合自己的企業文化，使進入厚道企業的員工從一開始了解企業就比較認同厚道的精神，即使是那些本來不那麼厚道的員工，在厚道的管理者和厚道的企業文化熏陶下，天長日久，也逐漸具有厚道的人品，從而更加有利於企業的發展。
而不厚道的管理者也常常會換來下屬的不信任，使之對管理者存有防範心理。有心計的下屬甚至會“以彼之道，還施彼身”，也跟管理者在工作中玩貓膩。不厚道，讓管理者最終自食其果。
一位老板向管理大師訴苦說，他的公司管理極為不善。管理大師應約而往，到公司上下走動了一回，心中便有了底。管理大師問這位老板：“你到菜市場去買過菜嗎？”他愣了一下，答道：“是的。”管理大師繼續問：“你是否注意到，賣菜人總是習慣於缺斤少兩呢？”他回答：“是的，是這樣。”“那麼，買菜人是否也習慣於討價還價呢？”“是的。”他回答。“那麼，”管理大師笑著提醒他，“你是否也習慣於用買菜的方式來購買職工的生產力呢？”他吃了一驚，瞪大眼睛望著管理大師。最後，管理大師總結說：“這主要是由於你的不厚道引起了員工對你的警惕，從而與你計較，這就是公司管理不善的病源之所在啊！”
誠然，有些管理者曾經不厚道地對待過員工，但不要認為這些管理者能長期愚弄人們。他的職員可能看上去相當文靜和羞怯，但是，如果這些職員的切身利益受到損害時，他們也會搏鬥如虎。所以要記住，在對待人的問題上，聰明不能代替善意和真誠。不要認為你能愚弄人們，他們會受你的欺騙。不可能，他們會一眼看穿真相。人際交往的第一原則便是對等原則。很多高層管理者隻是想到讓員工努力幹活，卻沒有想到自己也應該努力為他們創造良好的工作條件。在這樣不對等的情況下，員工是不會那麼拚命的。這個事例就是一個很好的佐證。
做人要厚道，做一個成功的管理者尤其要厚道！