《戰國策》reference_book_ids\":[7130540124433075207,7129434713239849992]}],\"30\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":30,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":5,\"start_container_index\":30,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":0},\"quote_content\":\"《菜根譚》reference_book_ids\":[7254873615454178367,6857436090370886663,7225560265360673804,7267077380982705167,7109046350297189383,6992952061541223454,6838936263853083655,7236253131019914292]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 第三篇 對下屬的心理管理（3）
善待失意者
管理者在自己的工作中，難免會遇到失意的下屬。在這些失意的下屬中，大多數都是因為工作上的不如意，他們自以為沒有得到用武之地，職務與才華不相匹配，因而情緒低落，有的甚至以酒買醉。可以說，失意者是存在一定的心理問題的。
出於心理動因，失意者的一些言行舉動，有時會令人可笑，有時會令人可悲。失意者也許會占用你寶貴的時間，耗費你的精力，模糊你重要的判斷，但要記住，失意者盡管千方百計地搜尋事物的陰暗麵，他們一般並無惡意，他們隻是懦弱值得同情。那種認為他們是自作自受的觀點是不對的。
管理者對待一時失意的人，不可輕視他們的人生觀對你的神經的麻痹，鬆懈你的警惕。一個集體內，要是某一個人有悲觀的情緒，就可能阻礙整個集體的前進。必須注意兩種結果：一是這個集體的整體成績是否欠佳；二是你本人的熱情和幹勁是否降低。
對待失意者除了思想幫助外，給他一個合適的工作崗位也是應該的，這時候，他們就會產生一種受人器重的心理。如將他放在流水線的末尾，在這種地方，失意者可以成為良好的監督者，即使不出現問題，他也會雞蛋裏挑骨頭，要是確實存在差錯，他也會比別人更能把差錯找出來。
“微軟之王”比爾·蓋茨認為：當一個人為生計發愁時，他就會發揮自己的潛能，進行創造性思維，恰恰在這種時候，最容易出成績，而且這種人比事業順利的人更具有承受挫折的能力。微軟公司以後也將會經曆挫折，那麼，這些曾經失業的人才必定會在逆境中幹得更加出色。因此，蓋茨一旦發現本行業中比較出色、但因所在公司經營敗落而失業的人才，就會在適當的時候聘他來微軟工作。而心理學上的相關研究也印證了比爾·蓋茨的這一觀點，據心理學家研究，一個失意者更需要得到心靈上的安慰，更渴求有人能填補他心靈上的空白，治療他心理上的疾病。因此，當一個獨具慧眼的管理者向他們拋出橄欖枝並予以重用的時候，他們更能激發潛能，努力工作，甚至達到以死相報的境地。
《戰國策》中有這樣一個故事：齊國人馮諼由於貧困潦倒，幾乎沒有辦法維持生計了，失意非常。無奈之下，馮諼前去投靠孟嚐君。孟嚐君問他有什麼才能沒有，他說沒有，但是禮賢下士的孟嚐君還是把他收留了下來。後來，馮諼兩次三番地對所受到的待遇感到不滿，於是彈劍而歌，孟嚐君聞知後，都一一滿足馮諼的要求，讓其在心理上也有了滿足感和安全感。後來，馮諼自願去薛收債，通過巧妙地操縱，讓薛地百姓對孟嚐君感恩戴德，為孟嚐君開辟了一條後路。
馮諼之所以絞盡腦汁竭盡全力地為孟嚐君做事，就在於報答孟嚐君的知遇之恩，報孟嚐君救自己於失意之中。可以說，在這一點上，管理人才的大師孟嚐君確實有獨到之處。其實，像這樣的事例在曆史上何其之多，他們最終都取得了雙向的成功。
管理者何不效仿古人，善待失意者，投之以桃，相信失意者終會報之以李！
采用巧妙的批評手段
在工作中，下屬難免會出現錯誤，這時候，作為管理者往往要就其行為提出批評。然而，批評的時候不講究策略，往往就會產生不良效果。尤其是當管理者正在氣頭上的時候，情緒失控，容易借題發揮，從而產生更惡劣的影響。
心理學家認為，當一個人被人指責說工作表現差或者是犯下了本可避免的錯誤，這滋味是很不好受的。受批評的員工不僅僅會產生防禦心理，被上司批評這件事還會讓他覺得受了傷害，覺得很泄氣。員工們個性不同，心理學家所謂的“自我力量”（內心深處對自己的感覺，也就是對自我價值的認同）有強有弱，受批評時會產生憤怒、焦慮、沮喪等種種不同的反應，甚至這些反應會同時出現，這些不良情緒就是批評所導致的“情感創傷”，是一種深層次的心理傷害。
所以，當下屬出現錯誤的時候，管理者一定要采用巧妙的批評手段批評和訓誡下屬。出於改造和團結的目的，批評要講究方法，不能粗暴，不能由著自己的性子而定。
一是可以采用模糊式的批評方式。某單位為整頓勞動紀律，召開了員工大會，領導在會上說：最近一段時間，我們公司的紀律總的來說是好的，但也有個別人表現較差，有的遲到早退，也有的上班時間聊天……這就是一個典型的模糊式批評，用了不少模糊語言：“近—段時間”、“總的”、“個別”、“有的”、“也有的”等等。這樣，既照顧了麵子，又指出了問題，他的批評沒有指名，並且又具有某種彈性，通常這種批評比直接點名批評效果更好。
二是可以采用正調反唱的批評方式。這種批評方式是指領導者知道員工的過錯但不提出批評，而是充分肯定或表揚員工的長處和成績，對員工進行激勵，使員工自我反省，進而認識過錯、改正過錯。在一般情況下，當員工工作中出現過錯時，管理者會及時進行批評。所以員工普遍的心理活動是：一旦出現過錯，就等著挨領導者的批評。領導者不批評員工，員工心裏反而不安寧。當受到領導者的批評之後，心裏的包袱也就放下了。從心理學的角度看，仿佛員工出現過錯，挨了領導者的批評，就一對一拉平了。然而逆向思維來講，對有些出現過錯的員工，完全可以不用批評，而是通過表揚其本人或他人的優點，特別和其過錯相對立的優點，可以促使其本人捫心自問，主動自我反省，很快認識過錯，改正過錯，從而收到批評的效果。
三是可以采取旁敲側擊的批評方式。所謂旁敲側擊的批評是指領導者並不直接針對犯錯誤的員工提出批評或指正，而是通過某種手段引起其自我警醒，方法可以是故意嚴厲地批評他人，抓住某個員工充當“替罪羊”，讓他受訓斥時，使其他人受到震動，並因為躲過上司對自己的批評而暗自慶幸，從而不易形成反抗心理。旁敲側擊式著重體現在“敲”與“擊”上，具有觀點明確、態度明朗的特點，使對方在敬畏之中不得不接受批評。
四是可以采用請教式的批評方式。生活中有個例子：有一個人在一處禁捕的水庫內網魚，遠處走來一個警察，捕魚者心裏想這下可糟了。警察走近後，出乎意料不僅沒有大聲訓斥，反而和氣地說：“先生，您在此洗網，下遊的河水豈不被汙染了？”這情景令捕魚者十分感動，連忙誠懇地道歉而去。同樣的道理，當下屬發覺他的過分行為傷害了你後，他在某種程度上也會自責的。這個時候，你就沒必要厲聲訓斥他，而應用溫和的方式作一個“冷處理”，這樣更好。
五是采用安慰式的批評方式。有的情況下，員工的錯誤舉止是基於人之正常心理驅使的必然結果，在這時候，盡管你對此不能接受，但你也應當從員工的角度考慮問題，體會下屬的真正思想。或者你會發現如果你站在他的位置上，你也可能這樣做，隻不過不像他那樣厲害罷了。既然能意識到這一層，你就應該注意去保持下屬的心情，在給以批評的同時，也留一些餘地，給對方一些安慰。然而，你要明確你的態度是批評性的，絕不可以給下屬留下一種鼓勵、勸勉的印象，那樣同樣無助於問題的解決。
六是采取暗示式的批評方式。暗示式批評方式其最大的特點是具一定的隱蔽性，這種隱蔽性避免了你在批評某位下屬時的直接對立或尷尬。一般而言，這種批評方式非常適合於那些過分獻殷勤的異性下屬。假設在工作中，你的某個異性下屬總是有事沒事地去找你這位中層管理者獻殷勤，而你又正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可他（她）卻三番五次來幹擾。他（她）以為是好意，要麼問問是否用咖啡，要麼去打聽一番你的工作進程。對於這種下屬，你可以告訴他（她）：“我看××倒是很好！安安靜靜的。”通過兩相對照來暗示這位異性下屬不要太和你親近，他（她）自然會心領神會你對他（她）的批評。這種暗示式的批評方式既不會暴露自己的不滿，又使下屬能保住麵子，維護了他（她）那點自尊，同時也令下屬認識到了自己的錯誤，能使他（她）積極主動地改正錯誤。這可謂是種“一箭雙雕”的做法，你不妨試一試。
總之，下屬不是不能接受批評，問題的關鍵是批評的態度和批評的方式是否正確；批評的態度是與人為善，還是粗暴蠻橫；批評的方式是合適得體，還是無所顧忌，這就是忠言順耳的根本分界點。要使你的批評能使下屬愉快地接受，欣然改之，就要善於使用“不苦口”的良藥，“不逆耳”的忠言。
用寬容去對待偏見
在職場中，下屬對管理者產生偏見也許是一件很正常的事，因為一個領導者往往要領導很多下屬，不可能麵麵俱到，一時疏忽，就難免會招致來自下屬的偏見。
心理學家認為，如果員工對你存在偏見，那麼一定是存在心理動因的。一個人對另一個人之所以產生偏見，往往有兩方麵的可能：一是“首因效應”導致不良印象，從而產生偏見，即使對方如何改變，擁有偏見者也很難改變；二是當某個人發現另一個人某方麵的缺失後，就會附帶性地認為他其他方麵也存在缺失，這就是“暈輪效應”，由一點偏見產生更多的偏見，最終誤解對方。
當下屬對你產生偏見以後，你首先就得與其溝通，積極發現自己的不足，以便改變自己，也改變對方對你的偏見。然而，改變自己的缺點是要有一個過程的，消除別人的偏見也並非輕而易舉，這時候，作為管理者，就要學會寬容。
寬容不但是做人的美德，也是一種明智的處世原則，是人與人交往的“潤滑劑”。常有一些所謂厄運，隻是因為對他人一時的狹隘和刻薄，而在自己的前進路上自設的一塊絆腳石罷了；而一些所謂的幸運，也是因為無意中對他人一時的恩惠和幫助而拓寬了自己的道路。
寬容猶如冬日正午的陽光，去融化別人心田的冰雪變成潺潺細流。一個不懂得寬容別人的人，會顯得愚蠢，大概也會蒼老得快；一個不懂得對自己寬容的人，會為把生命的弦繃得太緊而傷痕累累，抑或斷裂。
卡耐基說：“如果一般說來你不喜歡他人，有個簡單的方法可以教化這種特性：尋找別人的優點，你一定會找到一些的。”釋迦牟尼說：“以愛對恨，恨自然消失。”試著去寬容對你存有偏見的下屬，你的生活將會絢麗多彩。
小杜畢業後初入社會不久，就在某合資公司外貿部當了主管，不幸碰上一位對她偏見頗深的下屬。這位下屬是一位將近四十歲的女人，工作能力還可以，在這家公司呆了四年，然而仍然未獲得一官半職，因此對年輕有為、初來乍到的小杜存在偏見。此人總是無事生非，非難小杜，還常常散播謠言敗壞小杜的名譽。小杜不是一個會“爭”的女孩子，隻好忍氣吞聲等日本科長長出“火眼金睛”，結果等了三個月，還是等不來一句公道話。一氣之下，小杜就去了另一家外資公司。在那裏，她出色的工作博得了許多同事的稱讚，但是不幸又遇上了另一位對它存在偏見的員工。心灰意冷間，她又萌動了跳槽之念，於是向新加坡總裁遞交了辭呈。總裁先生沒有竭力挽留小杜，隻是告訴她自己處世多年得出的一條經驗：如果你討厭一個人，那麼你就要試著去愛他。總裁說，他就曾雞蛋裏挑骨頭一般在一位上司身上找優點，結果，他發現了老板兩大優點，而老板也逐漸喜歡上了他。
小杜依舊討厭那位員工，但已悄悄地收回了辭呈。她說：“現在想開了，作為一個成熟的人應該放開心胸去包容一切、愛一切。換一種思維看人生，你會發現，樂趣比煩惱多。”
《菜根譚》中講：“路徑窄處，留一步與人行；滋味濃的，減三分讓人食。此是涉世一極樂法。”這正是寬容別人偏見的精要。曾有人把人比喻為“會思想的蘆葦”，弱小易變。為了自己的健康，我們何以不能寬容下屬的偏見？
當然，寬容並不意味著對惡人橫行的遷就和退讓，也並非對自私自利的鼓勵和縱容。誰都可能遇到情勢所迫的無奈，無可避免的失誤，考慮欠妥的差錯。所謂寬容就是以善意去寬待有著各種缺點的人們。因其寬廣而容納了狹隘，因其寬廣顯得大度而感人。
掌握安慰人的“心技”
在與下屬相處的時候，管理者要想拉近與下屬的距離，抓住下屬的心，就要講求安慰人的“心技”，在最恰當的時候給他以力量。
要成功掌握安慰人的“心技”，親切地呼喚部屬的名字，或視情況活用部屬家人的資料是最基本的要素。更重要的是，要隨時能敏銳地掌握部屬心理微妙的變化，適時地說出吻合當時狀態的話或采取行動，就能抓住部屬的心。
當下屬在工作、生活、情感上出現問題而傷心難過時，很多管理者就會好言相勸“沒關係，堅強點兒”。要麼幫助分析問題，告訴他“你應該怎麼做”，還有些管理者會批評對方：“我早就給你說過……”其實，這些做法不僅不能使下屬得到安慰，還會使對方更加傷心。因此，安慰人也要講心理技巧，要根據對方的心理活動，給予最貼心的撫慰。
（1）要傾聽對方的苦惱。由於生活體驗、家庭背景、所受的教育、工作性質等不同，形成了每個下屬對於苦惱的不同理解。因此，當你試圖去安慰一個下屬時，首先要理解他的苦惱。安慰人，聽比說重要。一顆沮喪的心需要的是溫柔聆聽的耳朵，而非邏輯敏銳、條理分明的腦袋。聆聽是用我們的耳朵和心去聽對方的聲音，不要追問事情的前因後果，也不要急於下判斷，要給對方空間，讓他能夠自由地表達自己的感受。聆聽時，要感同身受，對方會察覺到我們內心的波動。如果我們對他的遭遇能夠“悲傷著他的悲傷，幸福著他的幸福”，對被安慰者而言，這就是給予他的最好的幫助。
（2）要接納對方的世界。安慰下屬最大的障礙，常常在於被安慰的下屬無法理解、體會、認同當事人所認為的苦惱。人們容易將苦惱的定義局限在自我所能理解的範圍中，一旦超過了這個範圍，就是“苦”得沒有道理了。由於對他人所講的“苦”不以為然，因此，安慰者容易在傾聽的過程中產生抗拒，迫不及待地提出自己的見解。因此，安慰者需要放棄自己根深蒂固的觀念，承認自己的偏見，真正站在對方的角度去看他所麵臨的問題。
心理專家說的“放下自己的世界，去接受別人的世界”，就是這個道理。最好的安慰者，是暫時放下自己，走入下屬的內心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加評斷。
（3）要探索對方走過的路。安慰下屬的管理者常常會感到自己有義務為對方提出解決辦法。殊不知，每個被苦惱折磨的下屬，在尋求安慰之前，幾乎都有過一連串不斷嚐試、不斷失敗的探尋經曆。所以，我們所要做的就是，探索對方走過的路，了解其抗爭的經曆，讓他被聽、被懂、被認可，並告訴他已經做得夠多、夠好了，這就是一種安慰。
心理專家提醒安慰者一個重要的觀念：“安慰並不等同於治療。治療是要使人改變，借改變來斷絕苦惱；而安慰則是肯定其苦，而不是做出斷其苦惱的嚐試。”實際上，在安慰下屬的過程中，所提供的任何解決方法都很可能會失靈或不適用，令對方再失望一次，故而不加幹預、不給見解，傾聽、了解並認同其苦惱，是安慰的最高原則。
另外，陪下屬出去散散心或者參加某種活動甚至外出旅遊也是一種安慰。下屬會在你的陪伴下，覺得安全、溫暖，於是傾訴痛苦，訴說他的憤恨、自責、後悔，說出所有想說的話，當他經曆完暴風雨之後，內心逐漸平靜下來，坦然麵對自己的遭遇時，他會真心感謝你的陪伴，也覺得是靠自己的力量走過來的。
安慰人是一門技巧，是一種為別人調節心理的大學問。管理者要想真正獵獲下屬的心，讓其對自己產生感激之情，死心塌地地為自己工作，就一定要掌握好這門技巧。
疏導下級的壓力
根據世界衛生組織統計的數據，每年死於心血管疾病的人高達1660萬，也就是全世界死亡總人數的三分之一。造成高血壓的原因有很多，主要的有膽固醇升高、缺乏運動、吸煙、體重超標以及飲食質量底等等，而沉重的心理負擔也是造成這一後果的重要原因。
在職場中，因為工作繁忙、競爭激烈，員工大多都有一定的心理壓力。作為一名管理者，對其員工應敏感體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時向他反映，這是雙方呼應的事。當然領導者不可能真正了解員工的內心世界，但是經常相互進行思想交流，不失為疏導員工壓力的有效手段。
當然，在疏導下級的心理壓力之前，管理者應該反省一下，自己是不是存在讓下級產生不必要的壓力的行為？自己是不是也存在不良情緒，進而給下級的心理造成陰影。英國的醫學工作者通過研究發現，如果老板不公正、不通情達理的話，他的員工患高血壓、心髒病或中風的幾率就會增加。研究人員指出：“一位不受歡迎的上司就是職場上的潛在壓力來源。從臨床醫學表現上看，就有可能對員工造成強烈的負麵心理影響，並對員工的心血管功能造成很大的影響。”所以，管理者必須對自己的言行全新審視。
疏導下級心理壓力的最簡單最直接的方法是麵帶笑容，以笑容打開下級的心扉。一個發自肺腑、暖人身心的微笑，不僅可以使員工感到溫暖，感到輕鬆愉快，從而降低心理壓力，還可以讓自己有一個不錯的心情。美國許多企業或公司的經理寧願雇用一位中學未畢業卻有著迷人笑容的女下屬，而不願聘請一個滿臉“尊嚴”的哲學博士。同樣的道理，許多下屬都向往有一個和顏悅色的管理者，而不是一個嚴肅的鐵麵判官。
紐約百老彙大街證券交易所有名的經紀人斯坦哈特過去嚴肅刻板，脾氣暴戾，以至他的下屬戰戰兢兢，惟恐出錯，從而導致工作效率降低。後來他檢點往事，一改舊習，無論在電梯上或走廊中，還是在大門口或商場裏，逢人三分笑，像普通一員那樣虔誠地與人握手，結果不僅讓員工的心理壓力劇減，工作效率大增，而且顧客盈門，生意興隆。所以，笑容是大自然賦予人類的一貼良藥，是使人們交際融洽和諧的一盞綠燈，是管理者疏導下屬心理壓力的最基本的手段。
與員工談心也是一個疏導下級心理壓力的有力手段。這一形式最早應用於20世紀30年代初在西方電氣公司所進行的霍桑試驗。當時，談心隻是一種讓員工通過向人訴說自己的困難而減輕心理負擔的方式。這一做法後來遭到非議，其原因是幹擾了企業組織的正常工作，因為參加談心的顧問們想著手解決他們聽到的問題，而忘記了自己的責任隻是充當傾聽者。但是，有關心理谘詢方麵的談心卻沒有受到這種消極影響，而且隨著進一步完善而日益興旺。
因此，當管理者發現下級存在心理壓力時，不妨找一個合適的時間合適的地點，與下級進行一次心對心的交流，讓他們減輕心理壓力。
在工作過程中，有的下級由於工作上出了大問題，怕上級責怪，甚至因此丟掉飯碗，因此，忐忑不安，如驚弓之鳥。這時候，作為一個成熟的中級管理者，就要學會為下屬分擔壓力，敢於替下屬承擔責任。
“一切責任在我。”1980年4月，在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計劃失敗後，當時的美國總統吉米·卡特立即在電視裏做了如上聲明。在此之前，美國人對卡特的評價並不高。有人甚至評價他是“誤入白宮的曆史上最差勁的總統”，但僅僅由於上麵的那一句話，支持卡特的人居然驟增了10%以上。