勇敢地為下屬承擔責任，不要把一切責任推給下屬，會讓下屬的心理負擔大大減輕，並且對你心存感激。這是一種睿智的選擇，因為沒有一個上司喜歡推脫責任的終結管理者的，你勇敢地為下屬承擔責任，反而會讓上級更加器重你。
分散員工的敏感度
有些員工的心理比較脆弱，自尊心特強，極敏感，多慮，這樣的人特別在乎別人對他的評價，尤其是管理者的評價。有時候哪怕是管理者的一句玩笑，都會讓他覺得領導對他不滿意了，因而會導致焦慮、憂心忡忡、情緒低落。
遇到這樣的員工，要多給予理解，不要埋怨他心眼兒小，多幫助他。在幫助的過程中，多做事，少講自己的意見，意見多了會讓他覺得你不信任他，給他一些自主權，讓他覺得自己能行，經常給予鼓勵。同時也要注意不要當他的麵說別的下屬的毛病，這樣他會懷疑你是不是也在背後挑他的毛病。要對他的才幹和長處表示欣賞，逐漸弱化他的防禦心理。
要分散員工的敏感度，就要學會尊重敏感的員工的自尊心，講話要謹慎一點，不要當眾指責、批評他，因為這樣的下屬的心理承受能力差。
被稱為日本歌舞伎一代大師的勘彌，曾留下一件感人的軼事。有一回，勘彌扮演古代一位長途徒步旅行的老百姓，正當他要上場時，一個門生提醒他說：“師傅，您草鞋的帶子鬆了。”他回了一聲：“謝謝你呀。”然後立刻蹲下來，係緊了草鞋的帶子。當他走進門生看不到的舞台入口處時，卻又蹲下，把剛才係緊的帶子又弄鬆了。顯然，他的目的是以草鞋帶子的鬆垮，試圖表達一個長途徒步旅行者的疲態。演戲能考慮到這樣的細節，實在不簡單。但這並不稀奇，當時泰鬥級演員的演技，講究細膩到這個地步，是常見的事。
正巧，那天有位商業名人到後台參觀，親眼目睹整個過程。戲演完後，他問勘彌：“您該當場訓斥那位門生，他還不懂演戲的真諦。”勘彌答：“我對那位年輕人有點了解，他是一個心理比較敏感的孩子，當時我若是罵他，會有怎樣的結果？今天，他提醒我的是鞋帶鬆垮的事，可是，有時碰到的就不是這一類的事。例如，我若是披上背後有了大破綻的外褂出場，他發現了卻可能會敏感地想到：‘這大概又是師傅另一種表達劇情的演技罷？’於是，他就不敢提醒我，我呢？就這樣上了舞台，出了洋相。因此，對於這種年輕人，我不能在大庭廣眾之下傷他的自尊，讓他受到傷害。至於教導他演戲的技能，機會還多的是。”
這就是大師的為人的細膩之處，懂得該如何維護下屬的自尊，分散員工的敏感度。其實，要做到分散員工的敏感度並不是一件容易的事。首先，管理者需要有耐心。不隨意批評人，不急於下斷語，不管你怎樣忙都不能這樣。而是錯過這個時間，另覓良機，以恰當的方式教育下屬。在你發表看法之前，最好是冷靜地思考一番，尤其是那些可能毀壞對方的自我意識、尊嚴和自尊心的事情，就更不能輕易下斷言。無用的批評從來都不是取得駕馭別人的卓越能力的方法。
其次，分散員工的敏感度需要以關心員工為前提。隻有當管理者真正關心員工、了解其心理特征之後，才能對症下藥，分散員工的敏感度。關心別人也是建立深厚而持久的人際關係的基礎，也是獲得駕馭人的卓越能力的必由之路。
再次，要聽懂員工的弦外之音。有些員工由於心理敏感，對管理者提意見的時候也就相當隱諱，這時候，管理者就要學會聽言外之意、弦外之音。而在明白員工的意思之後，又要保持平和，千萬不能怒發衝冠，認為員工是故意捉弄自己，以免對敏感的員工造成心理傷害，同時也維護了自己在員工中偉岸的形象。
第四章喚醒沉睡的心靈
在你的下屬中，可能存在這樣一批人：他們由於遭受情感、經濟或其他一些不愉快的事情的影響，導致對生活失去了熱情，在工作中缺乏積極性，得過且過。雖然有如一隻雄獅，有無限的能量，無奈已經進入了休眠狀態，無法發揮自己的潛力。這時候，作為中層管理者，你就向他們敞開心扉，像朋友一樣對待他們，積極鼓勵他們重新奮起，努力喚醒他們沉睡的心靈。
喚醒“沉睡”的員工
一般地說，下屬對工作的態度主要有兩類，即熱愛和厭倦。熱愛工作者把工作看成是一種享受，樂在其中，積極工作，一旦中止工作則惶惶不可終日。厭倦工作者卻把工作視為一種苦差事，並處處想方設法減輕和逃避這種工作。
心理學家經研究證實：熱愛和沉醉於工作中的人，激素分泌十分旺盛，並使工作意願更加強烈。而厭倦工作的人，激素分泌則逐漸下降，結果在情緒上鬱鬱寡歡，精神上很容易疲倦，對工作越發討厭和膩煩。管理者的任務之一，就是千方百計使那些對工作提不起精神、缺乏熱情的人發生轉變。
管理者要知道一句能喚醒員工沉睡意識的話，那就是：“記住，這是你的工作！”
美國獨立企業聯盟主席傑克·法裏斯13歲時，開始在他父母的加油站工作。法裏斯想學修車，但他父親讓他在前台接待顧客。當有汽車開進來時，法裏斯必須在車子停穩前就站到司機門前，然後忙著去檢查油量、蓄電池、傳動帶、膠皮管和水箱。法裏斯注意到，如果他幹得好的話，顧客大多還會再來。於是，法裏斯總是多幹一些，幫助顧客擦去車身、擋風玻璃和車燈上的汙漬。有段時間，每周都有一位老太太開著她的車來清洗和打蠟。這個車的車內地板凹陷極深，很難打掃。而且，這位老太太極難打交道，每次當法裏斯給她把車準備好時，她都要再仔細檢查一遍，讓法裏斯重新打掃，直到清除掉每一縷棉絨和灰塵她才滿意。終於，有一次，法裏斯實在忍受不了了，他不願意再侍候她了。法裏斯回憶道，他的父親告誡他說：“孩子，記住，這是你的工作！不管顧客說什麼或做什麼，你都要記住做好你的工作，並以應有的禮貌去對待顧客。”父親的話讓法裏斯深受震動，法裏斯說道：“正是在加油站的工作使我學到了嚴格的職業道德和應該如何對待顧客。這些東西在我以後的職業經曆中起到了非常重要的作用。”
“記住，這是你的工作！”為了喚醒“沉睡”的員工，讓他們對工作充滿激情，而不是渾渾噩噩、得過且過，管理者必須把這句話告訴他。
“記住，這是你的工作！”既然員工選擇了這個職業，選擇了這個崗位，就必須接受它的全部，而不是僅僅隻享受它給自己帶來的益處和快樂。就算是屈辱和責罵，那也是這個工作的一部分。員工必須以十足的熱情去工作，絕不容許“沉睡”。美國前教育部長威廉·貝內特曾說：“工作是需要我們用生命去做的事。”對於工作，員工又怎能去懈怠她、輕視她、踐踏她呢？員工應該懷著感激和敬畏的心情，盡自己的最大努力，把它做到完美。
另外，“沉睡”的員工大多比較消極，對所從事的職業缺乏熱情和堅定的信念，管理者有必要幫助他們樹立信念。因為信念是力量的動力，是人生事業成功的關鍵。在個人職業生涯的發展中，離開了信念的引導與激勵，就像茫茫大海中失去了航標的小船兒，無法到達理想的彼岸。人隻要有了積極和堅定的信念，才能夠勇敢地麵對人生道路上的各種艱難險阻，什麼困難都能克服，什麼環境都能適應。信念是與積極的自我意識、明確而又崇高的自我價值觀聯係在一起的，其對人的激勵作用是強烈和穩定的。
所以，管理者如果能夠幫助“沉睡”的員工樹立堅定的信念，那麼必將讓他們有全新正確的自我認識，並能克服自卑心理，以理智地麵對自己的弱點，在員工“蘇醒”的同時，管理者也算是成就了“正果”，為自己的人才添加了新的力量。
鼓勵下屬去製定目標
陳經理把運營部分管的各分店經理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然後，他清了清嗓子說道：“下麵，請大家根據自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。”幾位分店經理聽了部門經理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也強調本店的困難。陳經理忙出來強調，現在是讓大家說能完成多少任務，不是發牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨後，其他經理們提出的銷售增長率也都在20%左右。
上麵的案例，就是職業經理在製定下屬工作目標時，最常見的一種現象——下屬會盡可能多地強調自己的困難，期望降低工作目標。這是員工的保守心理的表現，這種保守現象，心理學理論解釋為“免責現象”。人們都有這樣一種心理傾向，就是在沒有實現目標的時候受到指責，因而采取了一種低調的態勢。
美國馬裏蘭大學心理學教授洛克和他的同事通過大量的實驗室研究和現場試驗，發現大多數激勵因素（如獎勵、工作評價和反饋、期望、壓力等）都是通過目標來影響工作動機的。因此，重視並盡可能設置合適的目標是激發動機的重要過程。有關心理研究表明，在向下屬製定工作目標時，作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態來麵對中層經理：上司告訴我做什麼，怎麼做，在什麼時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務，沒有其他任何責任。在這一點上，部門下屬的態度與同樣是從上司那裏接受任務的中層管理者不同。中層管理者的工作職責和權力使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多地關注部門的利益。因此，中層經理會更主動地對目標進行質疑，將部門的利益同工作目標相協調，影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態度，認為目標管理同自己不相幹，不能采取主動的態度同中層經理一起協商製定工作目標。
這時候，作為一個有經驗的中層管理者，就要盡力解除員工的免責心理，並且積極鼓勵下屬去製定目標。在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易後難、近期目標較詳細、遠期目標比較概括、時間滾動等方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。
從心理學的角度而言，目標能激發人的動機，如果人沒有行動目標的時候，他會放鬆對自己的要求和追求，人一旦有了明確的目標，就會產生責任感、緊迫感和內部動力，所以讓員工製定目標可以幫助他們減輕心理負擔。當細分目標確立以後，員工就不再會認為管理者下達的任務是難以企及的了。舉個簡單的例子，在跑步的時候，如果要人毫無目標和計劃地去跑，隻能使人感到乏味，雖然沒跑多遠，也使人感到十分疲勞。若是預先告知跑的距離，以及到達終點後的榮譽和獎懲，自然會引起人的興趣，使單調的跑步成為一種追求和享受。聯係到具體工作上，如果讓下屬參與製定工作目標和計劃，讓每個人了解個人在整體工作中的作用與影響，同樣也會使工作充滿吸引力。
而作為一個成功的管理者，不僅要鼓勵下屬製定目標，而且要求員工製定的目標明確，而非敷衍了事的模糊性目標。美國的布蘭查德曾經以體育運動的例子來說明目標明確的重要性。比如單位裏有一人經常去打保齡球，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒了所有的瓶子而高興。但是上班時他為什麼沒有這股熱情呢？因為他不知道木瓶在哪裏。對大多數管理者來說，要讓下屬幹什麼，心裏還是要有底的，隻是懶得以通俗易懂的方式把底交給別人。他們認為下屬是應該知道的，這就像是一種不實際的保齡球遊戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發現一道屏障遮住了木瓶，當他滾出球以後，雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道究竟擊倒了多少木瓶。問他滾得怎麼樣，他會說“我不知道，但覺得還不錯”。
大量研究表明，從激勵的效果或工作行為的結果來看，有目標的任務比沒有目標的任務好；有具體目標的任務比空泛的、抽象性目標（如越快越好、越多越好、盡量幹好）的任務好；難度較高但又能被執行者接受的目標比沒有困難的目標好。換言之，合適的目標，也即具體的、難度較大而又為員工接受的目標所具有的激勵作用最大。許多學者認為，遇到難度很高或複雜龐大的目標，最好把它分解為若幹個階段性的目標，也即子目標。通過子目標的逐一實現，最後達到總目標。這是完成艱巨目標的有效方法。當然，在實現總目標的過程中，必須經常能通過反饋了解子目標進展的情況。對最好的行為進行獎勵，也不排除必要的懲罰方法。
有目標，才有動力；目標不明確，積極性無法發揮。所以，管理者要善於運用指定明確目標的策略，激發員工的潛力。
讓員工永遠充滿希望
如果說鼓勵員工自己製定明確的目標是激勵員工鬥誌和激發起潛能的手段的話，那麼管理者自身製定一個具有誘惑力而又切實可行的目標則是讓員工永遠充滿希望的強有力的手段。
企業目標是成為吸引員工的強磁場，管理者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望，使公司順利成長。
從心理學的角度而言，每個人都有一種潛在的欲望，希望事業有成，希望成功。在實現理想的過程中，他們在心裏需要有一個有力的支持者。在職場中，當管理者指定的目標或者企業固定的目標與其自身目標向同一方向發展的時候，員工的心理需求就會得到滿足，充滿希望，飽含熱情。
美國心理學家弗魯姆是“期望激勵策略”的提出者。他認為一種激勵，其所具有的作用的大小取決於兩方麵的因素，一是期望，二是效價。所謂期望就是指對某種激勵因素所能實現的可能性大小的預期；效價，是指這種激勵因素實現對其本人的價值大小。用公式表示為：激發力量\\u003d效價×期望。從這個公式可以看出：某種激勵如果期望值很大，即可能實現的概率很大；如果實現則對於人效價又高，那麼，這種激勵的潛在作用就很大。如果期望與效價二者之間有一個為零，則激勵作用也將消失。
確立目標是管理者的重要工作。許多知名企業都是在創業的開始就製定了一個明確而遠大的目標，並且積極鼓勵員工去奮鬥。在這裏，目標就是一個誘餌，他讓員工充滿了成功的希望，對企業對自己充滿了信心。也正是藉此，這些知名企業獲得了成功，日本鬆下電器公司就是一個傑出的代表。
鬆下幸之助先生的重要經營謀略之一就是不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想。鬆下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使鬆下電器公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。鬆下明知這些問題卻果斷地發表了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出，采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前發表的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一得到實現，從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，築起鬆下電器王國。
有些人也可能這樣認為，鬆下之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標不可能實現。其實不然。企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此而放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。
由此可見，賦予目標是件很重要的事情。適時提出企業發展目標，是管理者的重要職責。無論麵臨何種困境，經營者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點，就沒有資格當一個合格的管理者。
所以，管理者應該基於自己的知識或經驗，確立一個最適合企業發展的目標。明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。縱使管理者本身不一定要具備該項事物的知識和技能，但提出目標卻是管理者的任務，這項工作除了管理者本身以外，沒有誰能代替完成。企業管理是一門綜合性很強的工作，需要文化知識和社會知識雙重組合，管理者隻有具備多方麵的綜合素質，才能確定適合企業發展的目標。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養能夠確立目標的意識。有目標才有動力。目標確立之後，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業。
運用合理的不公平去激勵
美國心理學家亞當斯於1963年前後提出了公平激勵術。他認為，報酬的多少固然對人的激勵大小有關，但人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響，即人們總是進行“投入”、“產出”之比。所渭“投入”，是指一個人對自己的條件如畢業早晚、工齡長短、教育水平高低、技術能力大小等等的估計，也就是他所付出的“資本”是多少。如果他自己對自己估計高，那麼他認為自己“投入”多。同時，又把個人工資多少、級別高低、受重視程度等等看成“產出”，也就是他所得的報酬如何。在比較的時候，如果個人認為“投入”與“產出”相符，也就是有了公平感，因而能心情舒暢，努力工作。否則就會感到不公平，產生怨氣。在比較的時候，人們還會將自己的“投入”和“產出”比例同其他人的“投入”和“產出”比例相對照，如果出現自己的“投入”和“產出”比例與他人不相符的情況，也會產生不公平感，引起怨氣。
有這樣一個故事：獵人養了幾條獵狗，為了讓它們能更多地捕獲獵物，獵人想出了一個好主意：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。於是，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不願意沒飯吃。
在這裏，獵人就是采用了打破絕對公平的方法去調動獵狗的積極性。然而，這位獵人卻犯了一個錯誤，這種不公平的激勵方法雖然能夠調動獵狗的積極性，但是存在不合理的地方，容易讓獵狗找到漏洞。
於是，就這樣過了一段時間，問題出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發現了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？獵狗們說：反正沒有什麼大的區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢？獵人經過思考後，決定不將是否捉到兔子與分得骨頭的數量掛鉤，而是每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定，分析與彙總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，隻得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開了獵人。
由這個故事可以看出，獵人一直希冀通過打破公平的激勵措施調動獵狗的積極性，讓獵狗為自己盡心效力，然而，在這個過程中，獵人始終沒有處理好不公平和合理性的有效結合，因而他的管理是失敗的。