在工作中，一個成功的管理者必須懂得激勵員工，通過製造不公平如設立不同等級的薪水製讓員工有壓力，也有追求更高薪水的動力。但是，這種不公平必須保持在員工的心理承受能力之內，不至於讓他們失去信心，垂頭喪氣。所以，這種不公平要根據公司的實際情況、員工的心理特征等各方麵的因素來製定，講求科學性、合理性。當員工有了不公平感，管理者可通過積極的措施，調整員工“投入”與“產出”比率的失衡感，達到及時激勵的效果。
賞罰絕對要分明
孫子兵法開篇（《計篇》）就講：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。”其中就著重提到賞罰是否分明是一支軍隊是否有戰鬥力的重要因素。正所謂軍令如山，軍中無戲言，曆來治軍嚴謹的將領都是非常強調獎賞與處罰的。
該如何賞？“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。”獎勵，一定要有物質的獎勵，大多數人是喜歡物質的獎勵的。重賞之下，必有勇夫嘛。但是獎勵的作用不僅僅是在物質層麵，精神的獎勵更為重要。現代心理學研究表明，當人們意識到自己的行為受到他人重視，自己的行為被認為有特殊的重大意義時，人的主觀能動性便能夠被充分激發，潛在的能量才能夠得到淋漓盡致的發揮和運用。“士為知己者死”，“赴湯蹈火，在所不辭。”皆是很好的例證。
人的心理特征具有某種共通性：與沒有一個人不喜歡賞一樣，也沒有一個人是喜歡受罰的。應該說，幾乎所有的人都怕被懲罰，更不用說是重罰了。軍隊裏重罰的意義已經不是對事件本身的處理了，而是對其他人乃至全軍的告誡。在特殊的情況下，懲罰與平時甚至有很大的不同。比如說，在別的地方開小差，也就是一頓臭罵，在戰場的最前線，如果臨陣脫逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他講道理，曉以利害。這是形勢所逼。重罰的結果不但要使當事人再也不敢犯這樣的錯誤，更要使其他人不敢效仿。用殺雞儆猴來描述，是再準確不過了。
有人以為公司管理與治軍不太一樣，沒有必要把這一套搬過來。那是他不通曉人的本質。人性的弱點是普遍存在的。士兵如此，員工也是如此。隻是，具體操作的時候，在尺度的把握上，我們可以靈活地掌握。尤其是在重罰時，因為我們的對象是員工，所以，我們還必須“治病救人”，不能把犯錯誤的員工一棍子打死，要給他機會，讓他翻身。但是，罰，還是一定要罰的。
國有國法，家有家規。無論是國法或家規，重要的是必須賞罰分明。一個軍隊賞罰分明，可以提升軍中的士氣；一個公司賞罰分明，可以提升公司的業績如果賞罰不明，大眾必定不服氣。所以對“功、過”一定要給予適當的獎賞和處分，賞罰一分明，製度就容易建立。
關於賞罰分明要注意三個方麵：第一，有過必有罰。一個團體必須講究紀律，不能因這個人平時對我好或者是親朋好友，有過就不懲罰，如此很容易引起別人的反彈。前麵第一章中講過的“孔明揮淚斬馬謖”的故事就是一個典型的例子。所以有過必罰，不能優柔寡斷、感情用事，這樣上下才能團結一致。第二，有功必有賞。部屬有功勞而不獎賞，他會產生不服氣的心理，以後就不肯立功，甚至造成上下離心離德，難以領導。《說苑》言：“有功者不賞，有罪者不罰；多黨者進，少黨者退；是以群臣比周而蔽賢，百吏群黨而多奸；忠臣以誹死於無罪，邪臣以譽賞於無功。其國見於危亡。”所以有功必賞，可以激勵工作態度，也能融洽上下關係，讓部屬“鞠躬盡瘁，死而後已”。第三，雙管齊下。賞與罰雙管齊下，並且兩手都要硬。下屬取得成績，及時給予肯定，不吝嗇表揚；下屬犯了錯誤，給予指正，並先檢討自己是否教會了下屬正確的工作方法。“罰”的目的在於“懲前毖後，治病救人”。這裏有一個小故事值得借鑒：有一天，工廠男浴室屋頂燈泡壞了，浴室裏一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。領班通知電工去換，但誰也不去，領班說：“誰去換燈泡，給100元。”一會兒浴室頂上七個燈泡全換好了。廠長說道：“這筆錢從集體獎金中扣。”不但如此，還規定以後公共場所燈泡壞了，若電工們不去換而別人去換，則換一個燈泡就拿獎金，且一律從電工組獎金裏扣。這一招真靈，從此，走廊、廁所、浴室總是亮光光的，再沒發生過黑燈暗火的事情。由此可見，賞罰分明、雙管齊下對員工的心理震懾力是何等的強大。
當然，賞罰分明固然重要，但也要講求公平，否則會引起員工的抵觸心理。生命有兩個最基本的範疇：尊重與公正。這也是作為個體的人最需要的兩樣東西，員工也不例外。尊重自不待言。因為人要過社會性的生活，其生活的美好程度最終有賴於社會製度和社會各方麵條件是否有益於人的生活和生長，此時，公正的社會秩序便成為每一個人的追求，公正也成為每一個社會人發自內心的需要。事實上，我們在員工中作調查，他心目中的好管理者應該是什麼樣的？無論你在哪裏作調查，公正這個品質大抵是逃不脫的。
總之，在下屬的心目中，領導的責任通常與領導的權力是等同的。賞與罰都必須善加運用，並且要公平。這樣才能獲得部屬的信賴和支持，才能調動團隊的力量去促進企業的發展。
用榮譽激勵奮進
亞伯拉罕·馬斯洛是美國著名的心理學家和行為科學家，他認為，在千差萬別的人類需要的表現形態中，存在著某些共同的需要，從而創立了“馬斯洛需求理論”。這種理論認為，人類有五種基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我實現的需要。這五種需要相互聯係並按其“從低到高”排列成一個等級係列，前三種是較為低級的。而其中渴望被人尊重是指“要求名譽和威望，可看成別人對自己的尊重、賞識、關心或高度評價”。自尊需要的滿足使人產生一種自信的感覺，覺得自己在這個世界上有價值、有實力、有能力、有用處。
由此可見，榮譽是激勵員工奮進的一個重要手段。
榮譽，是社會或組織為表彰個人或單位做出的優異成績而授予的各種光榮稱號。它表明一個人的社會存在價值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破侖主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。他非常重視激發軍人的榮譽感。為培養和激發官兵的榮譽感，對於立了戰功的官兵，在加官晉爵、授予勳章時，拿破侖總要在全軍廣泛地進行通報，激勵所有官兵為榮譽而勇敢戰鬥。IBM公司的“100%俱樂部”與“鷹獎”也是成功運用榮譽激勵的例子。
所以當管理者用榮譽激勵員工的時候，首先要認清榮譽的本質。榮譽的設置是為了獎勵先進，表揚貢獻，鼓舞士氣，是一種激勵。既然是獎勵先進，就不能搞平均主義。不幸的是，很多企業的榮譽設置常常是“輪班製”——這月你當，下月我當，為了團結，輪流坐莊。“榮譽輪流坐，本月到我家”。這種榮譽設置幾乎毫無意義，頂多展示一下企業在管理上的規範性。其次是要明白榮譽是獎勵先進的，不是獎勵權力的，各級榮譽要分清。再次，榮譽是獎勵貢獻的，不是獎勵資曆的，不能論資排輩。許多企業都有這樣的固定思維，隻要評選，必定先要考慮資深員工，認為如果榮譽不給他們，不僅對不起他們，讓他們心理失衡，資格淺的人也不自在，這樣榮譽也就成了論資排輩。最後，榮譽需要鄭重其事地授予，不能簡單草率從事。頒布榮譽需要隆重的儀式，儀式越隆重激勵的作用越大。IBM、玫琳凱等著名企業每一次授予榮譽都興師動眾，極度招搖，恨不得讓功臣們成為全世界的焦點，因而讓員工的自尊心理得到滿足。
當然，一個重要的方麵是榮譽要與利益掛鉤。利益包括經濟利益、福利利益、機會利益等等，隻有精神獎勵的榮譽很難使員工保持持久的熱情，榮譽必須要有載體。
總之，設置榮譽，樹立標兵，分開等級，獎勵先進，是企業常采取的激勵員工的方式。榮譽的授予需要精心設計，精心執行，需要高超的技巧。但技巧隻是枝節，對員工最根本的激勵是企業有沒有真正尊重他們，以人為本。這就需要建設良好的企業文化，榮譽也隻有在“以人為本”的企業文化中才能長盛不衰，偏離了“以人為本”，榮譽就成了收買人心的“胡蘿卜”，雖然短期能刺激員工的積極性，時間長久必然產生逆反心理，失去作用，甚至讓員工集體反胃，引發更多的負麵效應。
使員工在挫折中崛起
挫折感，是大多數員工在工作中經常會碰到的心理問題。引發個體產生挫折感的原因是多種多樣的，既有客觀方麵的源於自然、社會等方麵的因素，如：大自然的災害，在組織內得不到上級的理解、信任使得個人才能無法發揮等；也有個人主觀方麵的生理、心理等方麵的因素，如：外貌和體力不佳，過高的抱負、不合理且不符實際的需求等，都會在某種程度上對個體目標的實現造成困擾，從而誘發挫折，產生消極情緒和不當行為反應。
當員工遭遇挫折後，若能采取積極的心理自我防衛形式，加倍努力，再作嚐試，通常會有利於工作的開展，至少不會產生明顯的副作用。但是，若員工遭遇挫折後，采取消極的心理防衛形式，則具有巨大的危害：對員工來說，挫折感會損害身心健康，妨礙其正常的工作、生活，生活質量下降，對工作不滿情緒增加，甚至發展到最後離開企業組織；對企業來說，受挫折的員工所表現出的種種妥協甚至是消極的心態及行為也將影響到企業的和諧、穩定、發展，導致企業的缺勤率、離職率和事故率增加，工作效率下降。
那麼管理者該如何幫助員工走出情緒低穀，重整雄風呢？
首先，管理者應該對正處於挫折中的員工持以寬容、信任的態度。當員工遭受挫折時，大多會喪失鬥誌，心灰意冷。因此，管理者應對員工持以寬容的態度，而不能漠不關心，更不能嘲笑、諷刺，應主動關心員工，幫助員工分析挫折的原因並吸取經驗教訓。管理者可以引導員工將挫折歸因於內部的不穩定因素，如努力不夠等，而不宜歸於內在的穩定因素，如能力等，同時，應盡量淡化外部因素，以免引起員工的不滿等情緒和行為表現。而且，管理者還應充分信任處於挫折中的員工，促使他們重塑信心，為企業發展做出貢獻。事實也證明，一個人在遭受挫折後，對來自他人特別是上級的關心、信任，感受最深，同時也能夠真正地發揮激勵的效用。
其次，管理者可以通過與受挫員工進行個別交談，認真傾聽員工的想法，分析其挫折產生的原因，為其提供戰勝挫折的方法和建議，幫助員工找到自己的優勢，提高挫折承受力，使受挫者的不良情緒及時得以排除，以達到心理平衡。當然，還應考慮谘詢者的人選，隻有使員工信任、可靠的人員，才能真正、有效地對受挫員工提供指導和幫助。此外，像國外有不少公司還設立了“情緒發泄室”，某些企業還成立了員工心理服務機構，如美國的“員工幫助係統”。在國內，惠普公司為幫助員工塑造一個良好的心境，也與北京同仁醫院臨床心理研究成功地進行了合作，這些做法都將便於企業管理者協助員工排遣內心的怨恨情緒和挫折感。
同時，管理者應以鼓勵的方式積極地引導，促使員工重新審視自己的職業目標與職業規劃，使其理性地認識挫折以及學會有效地應對挫折的方式；幫助員工正確地認識挫折，引導員工采取積極的、健康的心態和行動來應對挫折，以消除挫折感並獲得成功；積極地誘導受挫員工保持自信心，改變妥協的、消極的態度，盡快擺脫挫折的不良影響。如果有必要，管理者還可以幫助員工改變受挫的環境，使員工感受到企業組織的關心、同情和溫暖，從而協助員工消除挫折感。
當然，從根本上來說，員工的動機受阻，需要不能獲得滿足，是導致挫折產生的原因。因此，通過心理疏導，對於員工不合時宜的、在當前的條件下無法滿足的需求進行引導，使員工自覺地調整不適當的目標，從而避免挫折的產生。另外，還要引導員工正確認識自己的能力、所長及不足，分析實現目標的客觀條件，使之自覺地調整行為目標，確定適度的抱負水平，以防挫折的發生。
“失之東隅，收之桑榆”。總之，在挫折麵前，除了個人需要用理智來克服不理智情緒外，作為企業管理者，從穩定大局出發，有責任幫助員工越過“挫折”的溝坎。各級管理者要多關注職工的思想變化，采取各種方式與之進行思想溝通和情感交流。要耐心傾聽員工的訴怨和意見，對合理的要求能夠解決的盡量給予滿足。要用深刻的道理給職工以精神鼓勵，啟發其提高信心，增強勇氣，向正確的方向升華，發展自我的才華。
明白不僅為薪水而工作
在你的下屬中，可能存在這樣的員工，他們每天都準時來上班，四平八穩地工作，你很難挑出他們有什麼大錯誤。然而，他們缺乏熱情，整日行屍走肉般在辦公室飄蕩，工作馬馬虎虎，毫不出色。他們來公司上班的目的就是為了薪水，就是為了幾個錢養家糊口，他們不是為了工作而工作，不是為了個人理想而工作，他們沒有什麼積極的追求，他們之所以工作完全就是為了薪水。
這時候，作為管理者，作為他們的上司，為了公司的利益，為了他們的前途，你有責任向他們大吼一聲：你給我記住，工作不僅僅為了薪水！
“人性既不是固定不變的本能欲望的總和，也不是無限可塑造的社會文化的影子，人性有其固有的特質。”管理學家們早就開始了他們的探索人類行為動機的旅程，可是一直到馬斯洛才算到了一個旅途的大驛站。著名的美國心理學家馬斯洛的需要層次理論揭示了人的需要層次，說明了人的心理需求，具有重要的意義。
薪水的作用是什麼？按照心理學家馬斯洛的需要層次理論來解釋，薪水隻是養家糊口、維持基本生活需要的一個手段。薪水是一種低層次的東西，它的功能也僅在於讓你通過薪水的購買功能買到生活必需品，維持生存。如果一個人僅僅為了薪水而工作，那麼他的生命就失去了精神內涵，人生就失去了光彩。
既然員工工作的目的不僅僅在於薪水，那還在於什麼呢？心理學家指出，其實他們還需要追求許多遠比薪水更重要的東西：
第一，安全上的需要。這是有關免除危險和威脅的各種需要，如防止工傷事故和有傷害的威脅，資方的無理解雇，生病或養老，儲蓄和各種形式的保險，都是員工所要考慮的。
第二，感情和歸屬上的需要。包括和家屬、朋友、同事、上司等保持良好的關係，給予別人並從別人那裏得到友愛和幫助，自己有所歸屬，即成為某個集體公認的成員等。這類需要比上兩類需要更精致，更難琢磨，但對大多數人來講是很強烈的一類需要，如果得不到滿足，就會導致心理不健康。所以，員工必須努力工作，積極融入職場之中，融入到企業文化當中，樹立榮譽感，建立歸屬感，尋找精神歸宿。
第三，獲得尊重的需要。它包括自尊心、自信心、能力、知識、成就和名譽地位的需要，能夠得到別人的承認和尊重等。這類需要很少能得到滿足，因為它是無止境的。所以員工在這時候更不能把薪金當作追求的惟一手段，而是要樹立自信心，建立自尊感。以積極的狀態投入到工作當中，不斷地創造佳績，以獲得別人的尊重。
第四，要達到自我實現的目標的需要。自我實現的需要應該是員工最高一級的需要。所以員工需要做自己最適宜做的工作，發揮自己最大的潛力，實現理想，並不斷地自我創造和發展。而不能產生心理負擔，失去銳氣。
當然，不僅僅員工自己需要明確目標，明白自己工作的目的是什麼，作為中層管理者，也要積極通過深入解析馬斯洛的需要層次理論來熟知員工的心理需求，並且利用員工的這種心理需求來采取措施應對員工，喚醒員工沉睡的心靈。
用讚美去滿足員工的心理
怎麼樣激發員工的工作熱情呢？是指出他們的不足，然後讓他們奮勇改變呢？還是用大量的讚美語言，讓他們更加努力呢？其實很多時候讚美比批評更能激發一個人的潛能和積極配合的願望。
美國著名企業家瑪麗·凱·阿什認為：“要成為一個優秀的管理人員，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量。”國外很多企業家都很重視讚美的作用，使用各種方式去表揚職工、下級，用口頭的、書麵的、精神的、物質的種種方法去調動他們的積極性。讚美使人意識到自己的價值，可以增強個人的自信心。一個人每個小成績都能引起別人的注意，他就會有信心去嚐試更困難的工作。
讚美是一種有力的心理暗示，他的力量是驚人的。
某足球隊教練將該隊隊員分成三個集訓小組，並在訓練時做了一個心理實驗。
教練對第一小組隊員的表現大加讚賞，說：“你們表現卓越，配合度非常高，太棒了！你們是一流的球員。”
對第二小組則說：“你們也不錯，如果你們運球速度快一點，步伐再穩一點，就更好了。”
對第三小組則說：“你們怎麼搞的，總是抓不到要領，靠你們，我什麼時候才有出頭之日呀！”
其實這三個小組成員的素質、能力都一樣。但是經過這樣一個實驗之後，結果第一小組獲得最好的成績，第二小組次之，第三小組最差。
這是個完美的管理員工的例子。由這個例子我們不難看出，讚美對行為有著不可估量的作用。哈佛大學專家斯金諾的實驗也充分地肯定了這一點。他認為，讚美不僅僅是獎賞，它是和一些行為的發生相聯係的東西，它有著促使某種行為重新出現的趨向。當動物的大腦接收到鼓勵的刺激，大腦皮層興奮中心調動起各個係統的“積極性”，潛在的力量能動地變成了現實，行為發生了改變。
管理者應該認識到，任何時候都可以讚美別人，讚美對別人來說，就像荒漠中的甘泉。對能幹的員工，你可以稱讚他的才幹；對盡心盡力才完成最低定額的職工，應該稱讚他的精神；對勇於創新的人，應該稱讚他的開拓精神。工作中需要讚美的場合很多，讚美對自己、對他人的影響都是積極的。因為讚美使對方的心裏感到愉快，而因為能使對方愉快，自己也會感到愉快。遺憾的是人們對於司空見慣的事太不注意，沒有意識到他們的需要，更沒有意識到你可能是惟一能滿足對方這種需要而又不費吹灰之力的人。有人說，讚美是一小筆投資，隻需片刻的思索與功夫就能得到意想不到的報酬。這話有些道理，但似乎又有太多的實用主義的味道。讚美不應該僅僅為了酬報，它應該是溝通情感、表示理解的方式，如同微笑一樣，也是照在人們心靈上的陽光。美國作家馬克·吐溫說：“靠一句美好的讚揚我們能活上兩個月。”
但是很多時候，管理者卻不太注意適時地給予讚美，對別人的工作成績表現得過於冷靜。認為幹得好是理所當然的，應該如此，而且以為每個人都應達到同樣的水平，忽視了個人之間的種種差異，忽視了個人在取得成績的過程中所付出的努力。一般說，能力強的人，這種管理心理會在無形中挫傷別人的積極性。
之所以出現這種情況，原因很多。沒有意識到正麵激勵對人的促進作用，在工作中就會忽視讚美的作用。這樣的管理者可能是嚴格有餘而鼓勵不足。莎士比亞說過：“我們得到的讚揚就是我們的工薪。”從這個意義上說，每個人都是別人“工薪”的支付者。管理者也應該慷慨地把這筆“工薪”支付給應得的人。我們平時聽到的最多的牢騷是什麼？不是“太累了”或“太苦了”，而是“幹了這麼多，誰也沒說個好字”。類似的牢騷很能說明問題，人們需要得到“工薪”，而應付“工薪”的人又太吝嗇了。
總之，作為一個有抱負的管理者，不論對任何人，都應該根據他的實際情況，看到他的貢獻和新的起點，給予真誠的讚美。每個人都需要讚美，主管人員應該善於發現機會，及時給予。讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的較高層次的需要。一般說，高層次的需求是不易滿足的，而讚美的話語，部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來。行為科學的研究指出，物質鼓勵的作用（如資金），其作用將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。人對精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。記住，重視讚美的作用，正確地運用它，是管理者的有效管理方法之一。