（6）王陽明在如何識人方麵亦有一段精湛說法：
“外假仁義之名，而內以行其自私自利之實；詭辭以阿俗，矯行以幹譽；掩人之善而襲以為己長，訐人之私而竊以為己直；忿以相勝而猶謂之徇義，險以相傾而猶謂之疾惡；嫉賢妒能而猶以為公是非，恣情縱欲而猶自以為同好惡；相陵相賊，自其一家骨肉之親已不能無爾我勝負之意、彼此藩籬之形，而況於天下之大、民物之眾，又何能一體而視之？風無怪於紛紛藉藉，而禍亂相尋於無窮矣。”
中華文明這方麵的經驗和論述極多，這本身就是一本大書的內容，恕不再多列，以上幾條已足證中華領導藝術之絢爛多彩。
4體察下屬內心細節
下屬若失去了幹勁或意誌消沉時，絕對無法執行上司交給他的任務。這時，就得看你如何來激勵他們了。
一家食品公司的製造經理，常會對部屬提出這樣的要求：“現在我們公司遭遇到最大的危機，希望全體員工能夠同心協力，共渡難關，犧牲自我的利益好好地幹，相信定能打破消沉的現狀。”
剛開始他的這一套方法還頗有效果，可是，到了第二年就沒有人理會了，可能是他們聽膩了吧。其實，到了第二年，這個經理應該再想出別的方法來激勵部屬才是。
但實際上，事情往往不是這樣的單純和容易處理。就拿遲到來說，遲到一兩分鍾是否應該責罵?一年中偶爾遲到一兩次也要教訓教訓嗎?因太太生病或交通阻塞而遲到的人，又該如何處置?要處理這些種種不同的情況是很難的，搞不好，還會遭致不良的後果。
那麼，該怎麼辦呢?給他們解釋的機會。
“你為何這樣?像這種事是如何產生的?”從他的回答裏也許你可以獲得解決的辦法。
“因為我忘了撥鬧鍾，所以起得太遲，我以後會小心的。”能夠如此坦白的下屬，就表示他隻是一時疏忽，日後必會改善。但有些下屬則對你的問話付諸一笑，默而不答，對這些人，你可要多加注意了。
“最近老覺得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，順便到醫院去看了一下。”若因為這樣的原因而遲到，則已經不是一個簡單規則問題，而是牽涉到健康的管理了。遇到這種情形，領導不僅要查出他身體上的病因，更要注意他的精神困擾，如是否由於家庭不睦、感情糾紛、通宵打牌或工作上的煩惱。明了了這些個別的情況之後，你才能夠對症下藥，提出一套處理辦法。
遺憾的是，不是所有的下屬都會告訴你真實的原因，所以不要盡信他們的回答。在你詢問下屬時，他們或悶聲不響，或心神不定，甚至喟然歎息著……對這些反應你都要仔細觀察，在觀察中你可以猜到真相，然後可以進一步問他是否如此，對方若被你看穿了，就會說：“對!實際上就是如此。”然後將他的困難一一說出。
到了這時，事情就好辦了。你可以和他共謀對策，以他的意見為主，再從旁協助，問題就可迎刃而解了。但是有些領導因過於相信自己的權威和經驗，對於下屬的過失總是草率診查而妄下處方，其後果將是不堪設想的。
“體察下屬內心”原則，就是真正將“以人為本”這一理念在管理工作中落到實處。它要求你真正將下屬當作如你一樣的人來對待，真正設身處地地從他們的角度思考問題，考慮他們的實際情況，並從工作上、生活上給予真正有效的幫助。這樣，你以誠心對待下屬，他們自會報你以百倍努力的工作。我們中國人自古就有“受人滴水之恩，當以湧泉相報”的傳統，在這方麵，你的付出絕對不會沒有回報的。
5增加幽默魅力的細節
老板，總是板著臉，好像總有很多的事情不令他滿意；老板不苟言笑，因為與下屬說笑會損傷做老板的威嚴……你是個這樣的老板嗎？告訴你吧，那是上一個世紀的老板，現代老板們已經增添了一個新的素質：幽默！
有人說，笑是世界上最美的表情。你是個懂得幽默的老板嗎？來看看幽默的妙處吧。
（1）幽默緩解壓力，消除緊張氣氛。
老板推行幽默化的工作方式需要持之以恒， 三分鍾熱度是沒效果的。因此，如果你心情好才推行，心情不好就隨它去，就很難獲得收益。 比如，你可以把一些真正有意義的逗笑漫畫貼在員工最意想不到的地方， 也可以在布告欄上專門開辟一個幽默窗口，鼓勵員工隨意發揮。長此以往，員工的積極性就變成了自覺行動，工作帶來的緊張感和壓力就隨之緩解。
（2）“授權”幽默，效果奇佳。
威斯廷賓館及娛樂場的人事部主管約翰娜·霍維說：“我是一個缺乏幽默感的人，但我喜歡公司內部有幽默氣氛。因此， 我鼓勵員工們盡力發揮。我告訴他們，他們有責任使會場或工作變得輕鬆愉快。”
公司專門成立了一個“笑話小組”，成員們每年也有“配額”， 規定每年一定要為員工們準備一定數目的笑話，形式各異，可以自創，也可以到處收集，員工們也可以填充。這樣活躍了整個公司的氣氛。
（3）借助幽默，發泄不滿。
約翰遜-威克斯公司的部門主管布瑞吉特·雪莉為員工創造了一個較為奇特的發泄不滿的方式：拿聖誕樹出氣，即用小玩偶裝飾聖誕樹， 然後給它們戴上類似老板戴的眼鏡。這個方法效果奇佳，極大地舒緩了員工的不滿和壓力。雪莉素以“幽默管理”而著稱，她的管理哲學是：壓抑不如疏導。
（4）幽默管理，事半功倍。
某出版社向來不吝嗇幽默，幽默是該公司的管理理念。 為此，還專門成立了“幽默委員會”，由員工管理。 公司副總裁安娜·洛夫說：“為了緩解員工的緊張氣氛，我們曾嚐試過許多辦法，效果都不佳。自從采用這種方式， 並成立了委員會，收效很好。員工的積極性提高了，效益也有所增加。”
“幽默委員會”進一步增強了員工間的凝聚力， 他們舉辦的一些遊戲和智力競賽更別具特色。在過去10年中，公司規模擴大了4倍，流動率降低了許多，內部發生的事故也大大減少。安娜認為，這與公司的“幽默委員會”不無關係，她極力推崇幽默管理方式。“公司成長這麼快，我們反而開始擔心人情變得淡漠，擔憂與上級間的溝通出現障礙。 幸運的是，幽默消除了我們的擔憂，企業文化不僅更加發揚，人們的團隊精神也提高了。”
（5）以身作則，勞逸結合。
史蒂夫·威爾森在《勞逸結合的藝術》中說，有位經理每當成交一筆生意就搖鈴祝賀。還有一家公司結束股東大會後，讓大家分享糖果。
威斯廷賓館及娛樂場的主管勞拉·馬丁說：“培養幽默員工， 首先自己必須試圖幽默。笑和幽默有助於增強團隊精神，創造輕鬆愉快的工作環境，降低壓力。 你應該以身作則，帶動員工。”
6信守諾言的細節
領導者的生命是什麼?是信守諾言!
要想成為一名優秀的領導，始終堅持一諾千金的信條、對自己的每一句話負責到底、“一言既出，駟馬難追”是必須做到的事。
假如你想贏得卓越的駕馭下屬的能力，就必須做到言必行、行必果。這些忠告應時時記在心裏：不要承諾尚在討論中的公司決定和方案；不要承諾辦不到的事；不要作出自己無力貫徹的決定；不要發布你不能執行的命令。
假如打算說話一諾千金，就必須誠實。因為誠實是高尚道德標準的一種體現，意味著人格的正直、胸懷的坦蕩而且真摯可信。想成為別人的榜樣嗎?那就誠實地對待別人吧!
假如能抓住、理解並實踐責任和榮譽的重要性，也有一些技巧供你參考：知道什麼該說，什麼不該說；知道對不同的對象講話方式不一樣；知道在不同的場合講話方式不一樣；知道講話的技巧，不求刻板；知道講話留餘地，而不要一下把話說死；知道講話不是憑情結來的，而是憑理性的；知道把話說到什麼程度最合適；知道說過的話，就要算數。
假如你想發展高水準的誠實品質，請記住這些忠告：任何時候做任何事都要以真摯為本；說話做事都力求準確正確；在任何文件上的簽字都是你對那個文件的名譽的保證，相當於你在個人支票、信件、備忘錄或者報告上的簽字；對你認為是正確的事要給予支持，有勇氣承擔因自己的失誤而造成的惡果；任何時候都不能降低自己的標準，不能出賣自己的原則，不能欺騙自己；永遠把義務和榮譽放在首位，如果你不想冒放棄原則的風險，那你就必須把你的責任感和個人榮譽放到高於一切的位置上。
慎勿毀約。毀約近似於說謊。對下屬說謊，無異於在下屬麵前翻臉不認賬，自毀形象。下屬對上司感到不滿的，通常說謊者占絕大多數。因此，上司對於下屬有一件事絕對要避免，那就是“毀約”。
莫非世上有這麼多愛說謊的上司?實際上，經過仔細推敲之後發現，有許多領導說謊多半是迫不得已的：有時是領導內心並不想說謊，但由於各種因素，造成領導無法履行約定；也有時上司本身了解真情，說出來的時機還不成熟，因此被迫說謊，但是下屬並不了解整個事件的性質；還有的是因為上司產生了誤會，記錯、說錯或聽錯而造成的。即使如此，上司也不能輕率地處理此事。上司應該堅守一項原則——我絕不對下屬說謊。
下屬通常會隨時注意上司的一言一行。一旦發現上司的錯誤或矛盾之處，就會到處宣揚。雖然這與信賴並不矛盾，但是被捉到小辮子也不是一件光彩的事。實際上，下屬信賴上司的程度，多半超過上司的想象。因此，一旦下屬認為“我被騙了”，那麼他對你所產生的憤怒是無法估量的。
你可能碰到原先認為可以完成的任務卻突然失敗的情形，因而無法執行和下屬的約定。此時，你應該盡早向對方說明事情的原委，並且向他道歉。若你說不出口，而又沒有尋求解決之道，事態將變得更嚴重。如何道歉呢?道歉的訣竅在於尊重對方的立場。一開始你必須表示出你的誠意，若你隻是一味地為自己辯解，企圖掩飾自己的過失，隻會招致嚴重的後果。一旦說謊的惡名傳開來，就很難磨滅掉，必須花費相當長的一段時間，才能將此惡名根除。
在工作崗位上，如果你必須說謊時，最好在事後找個機會說明事實。但說明不能隻是一個借口。畢竟對方因為你的謊言而陷於不利的處境，或遭遇不愉快的事情。因此，你應先對你的謊言誠懇地道歉，然後再加以補充說明。如果對方能夠了解你的用心，是最好不過了。但是，一諾千金不能隻停留在口頭上，而必須付之於行動。言行不一，欺騙下屬是領導者必須克服的缺點。否則，領導者會自食苦果，毀於一旦。
7選人、用人細節
“一個多麼好的計劃，怎麼執行起來卻出現這樣的結果？”
“他看起來能勝任這項工作，為什麼到頭來搞得一團糟？”
“要是當初換××負責這個項目，現在就不用倉促‘救火’了。”
我們經常聽到一些企業家和經理人發出這樣的抱怨，他們為此身心陷入疲憊之中。細究起來，他們往往是在用人上犯了錯誤，即沒有堅持“讓合適的人做合適的事”的用人準則。
作為一個企業或團隊的領導者，不管你管理著多少人，如果背棄了這一準則，那麼你必被其累，必受其害。這絕不是危言聳聽。“世界第一CEO”傑克·韋爾奇是這樣評價這一準則的：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用於任何企業。”他深有感觸地回憶說：“我在辦公室裏坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關於超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方麵的專家，才使這個計劃得以實施。在飛機引擎、動力能源和交通運輸方麵，我們有著多年的服務策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來領導這項事務之前，服務一直是‘二等公民’。”
聯想控股總裁柳傳誌則這樣說：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人來做，就要放棄，這是一個必要條件。”可見，即使你有世界上最好的項目，有世界上最好的策略，而且有充裕的物力支持，但是如果沒有合適的人選去執行，去發展，這種策略恐怕也隻能“光開花不結果”，項目也難以成功。當你讓一個並不合適的人去執行一項正確的策略時，你會發現事情並不如你期望的那樣發展，他通達的不是成功，而是泥潭。你不得不變成“救火小隊長”，被引發的種種問題搞得手忙腳亂，也難以挽回損失。
美國一家化學公司遇到了一個很好的擴展機會，準備在發展中國家開設一家分廠。經過考察，決定將這個分廠設在印度。
派誰負責印度的事務呢？公司的領導開始從公司位於世界各地的分廠中尋覓人選，最後選中了兩位：佛尼斯，負責公司位於巴西的工廠的技術部門，他的最大特點是技術過硬，畢業於一所名牌大學的化學專業；另一位是斯帕西，已經54歲了，一直負責公司總部的事務，有一定的管理才能，但從未表現出在開拓市場方麵的能力。最後，他們選中了佛尼斯，因為他有在發展中國家工作的經驗。
但是佛尼斯上任後的表現卻極其糟糕。他雖在巴西待過幾年，但印度的情況與巴西的卻有著很大的差別。他無法處理承包商的要求，沒有申請到許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。雖然由於工程延期，工廠的開工遠遠超出了預定的期限，但最終還是投產了，可產品銷路的問題又接踵而至。這讓公司在印度的投資陷入了被動。
事後這家公司的領導為自己的錯誤決定檢討時說：“雖然佛尼斯的履曆表上到處都閃著耀眼的光環，但我們都忽略了他隻是一名技術人員，他並不具備足夠的管理才能——他之所以在巴西表現優異，在很大程度上是由於他在那裏隻管理著技術部門，而不是整個公司。”
這個案例充分說明了“讓合適的人做合適的事”的重要性，驗證了讓一個並不合適的人去執行一項正確的策略是很危險甚至是徒勞的事情。這隻會給作出決策的領導者留下一個難以處理的爛攤子，讓拍板的人撓頭不已。
讓合適的人做合適的事，關鍵是找到適合執行的人選，這個人選具備與執行某項任務相匹配的能力，也就是要知人善任，人盡其才。這就要求領導者了解自己的下屬，從性情到工作能力，都要悉數掌握，從而知道下屬適合做什麼，能做好什麼，這才能保證讓合適的人做合適的事。了解下屬，可以從兩個方麵進行，一是通過績效考核，從中可以了解下屬的業務能力以及別人對他的評價，知道他的優點和缺點；二是親自跟下屬溝通，堅持通過各種渠道跟下屬交流溝通，在這個過程中，根據下屬的表現和反應，你會撕開下屬的偽裝，認識到下屬更真實的一麵，判斷出下屬在哪個方麵是個人才，最適合幹什麼。這比分析研究績效數字更重要。
柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。實際上，讓合適的人做合適的事，遠比製定一項新的戰略更為重要。這一準則適用於任何一個團隊。執行的過程就等於下一盤棋，要盡量發揮人才的優勢和潛力，找到最合適的人，並把他們放在最合適的位置上，把任務向他們交代清楚，就可以做到最好。
8清醒認清局勢的細節
看象棋手對弈，那過程的確是很有趣的：下棋的，多半是“當局者迷”；而看棋的，反倒“旁觀者清”。世上的很多事情也是如此。如果陷於其中，反而看不清真實的情勢；如果脫身於外，反而能夠一目了然。當事人被問題搞糊塗了，旁邊觀看的人卻看得很清楚，這是什麼原因呢？北京大學光華學院前院長張維迎教授這樣解釋：作為旁觀者，他們心態平常，但目光敏銳，對自己身邊所發生的事件有著深刻的洞見力。
為什麼說旁觀者有這樣的優勢呢？張維迎教授總結了兩點：信息優勢及心態優勢。
蘇軾有詩曰：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。”一個人所處的情境不同，其得到的信息就會完全不同。而作為局中人，通常會處於一個特定的位置上，隻能從一個特定的角度觀察問題，得到的信息也往往隻是某一個部分，知此而不知彼。但是，如果跳出來，反而能擁有全方位的信息，因為“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”。局外人則能遠距離地、全方位地觀察事態，雖然他對山中的具體情況也許沒有局中人了解得詳細，但卻可以將廬山全貌盡收眼底，而不會犯一葉障目的錯誤。
而在心態上，作為旁觀者能更冷靜理性地分析信息。對信息的分析，與個人的主觀原因是有很大聯係的。同樣的信息，不同的人可能會就此得出不同的結論。心理學研究表明，人們通常傾向於根據自己的主觀願望解釋所觀察到的事件，也更願意相信有利於自己的信息，即使這種信息很不可靠。所以，我們經常會聽到這樣的話，“戀愛中的女人智商最低”，就是這個原因。
作為局內人，事情往往關涉自身利害得失，所以對信息的分析就必然有自己的主觀願望在裏麵。這樣就會對信息的判斷起到幹擾作用。旁觀者的優勢在於，他們沒有利益在其中，沒有自己的主觀願望要實現，不帶有色眼鏡看問題，所以更能客觀地看待所有的信息，作出中立的判斷。
正如IBM前董事長郭士納先生說的那樣，旁觀者是職業特定意見持有者；他們的社會價值，就是他們觀察的洞見力，以及他們從一個局外者的角度對某一活動的評價附加值。
所以，領導者應該盡量保持自己的平常心，使自己既能入得其內，又能出得其外，對自己周圍情境作出中肯的判斷。9用人之長，容人之短
知人善任是企業家的用人之道。知人是了解和選擇人才，善任則是使用人才， 知人的目的是為了善任。成功的企業家都有一套善於用人的經驗， 其中重要的一個內容就是用人之長和容人之短。
“金無足赤，人無完人。”任何人才都有自己所長的一麵，同時， 也必然有所短的一麵。清代有一首詩說得好，“駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。 保長以就短，智者難為謀。生才貴適用，幸勿多苛求。”
越是某方麵有超群才能的人，往往另一方麵的短處也十分驚人。 美國南北戰爭時，林肯總統準備任用格蘭特將軍為總司令，這時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，恐誤大事，林肯卻說， 如果我知道他喝什麼酒，倒應送他幾桶，讓大家共享。林肯並非不知道酗酒的害處，而是他更了解北方軍中，隻有格蘭特將軍能夠運籌帷幄，決勝千裏。後來的事實證明，林肯用人得當， 格蘭特將軍的受命是美國南北戰爭的轉折點。