孟嚐君回答：“買什麼都沒關係，看看家裏缺什麼就帶回來好了。”
馮諼到了薛地之後，交得出稅款的人就交，交不出來的人就免了他的稅，稅款單據也在當場燒掉，老百姓都非常高興，連聲稱讚孟嚐君的仁義之舉，並且發誓以後絕對效忠孟嚐君。
馮諼回來以後說：“我買了家裏最缺少的‘義’。”並且把整個經過告訴了孟嚐君。孟嚐君聽了又是驚訝，又是生氣，但是既已成為事實，也無可奈何。
經過一年之後，孟嚐君被齊王免去宰相的職務，滿懷失意地回到封地薛，沒想到薛地的百姓會夾道歡迎他回來，心中很驚訝，也很感動。
“哦，原來馮諼所說的‘義’就是這個。”
孟嚐君很感激馮諼，馮諼卻說：“俗話說，‘狡兔三窟’，才可以安全保命。公子現在隻有一個巢穴，應該趕快另外挖掘才好。”
馮諼說完這些話，馬上去晉見魏惠王，說服他：“齊王解除孟嚐君的職務了，像如此傑出的大人物，如果哪個國家能聘他從政，這個國家一定會馬上繁盛起來。”
魏惠王聽了以後很高興，說：“我要聘請孟嚐君為將軍，現在就立刻派使者請孟嚐君來就職。”
齊王知道這個消息以後，立刻派使者敦請孟嚐君回朝當宰相。
馮諼又勸孟嚐君：“現在請齊王把先王的宗廟建在薛地。”
不久之後，宗廟建好了，馮諼說：“公子現在擁有齊、魏、薛三窟，可以高枕無憂了。”
果然，孟嚐君終其一生都過著安定的生活。
馮諼利用狡兔三窟的道理，為孟嚐君鋪了許多後路，使他高枕無憂。
作為一名領導，在自己的事業如日中天時，也應該為自己多儲藏“義”，寬容地對待下屬和同僚，這樣在自己不如意的時候才會有人願意全心來幫助你渡過難關。
4恩威並施的老板權變細節
常聽到有些老板說：“我對員工那麼好，可是到最後他們都背棄了我，真是太不重情義！”
也常見這樣的老板，很有“老板脾氣”，隻要看到不順他意思的事，就把員工叫到跟前劈頭蓋臉地罵一頓，好像厲害得不得了。可是員工不但沒有人對他感到厭惡，也不認為他管得太嚴，反而覺得有一份親切感。
這是老板與老板的不同。
如果你的一個員工犯了錯，你是該安慰他還是該罵他一頓？有時安慰比罵更有效果，有時罵比安慰更立竿見影。但是，該安慰的時候你卻罵，該罵的時候你卻安慰，會把本來沒有那麼糟的事情搞得更糟。是恩是威，全靠老板的悟性來把握了。
現在是一個大流動的時代，員工的知識水平越來越高，他們很容易就會在行業中獲得另一個工作的機會，有些新單位給他們的待遇並不比你給他們的待遇好，所以單純地靠待遇留下你所珍視的技術人員或者骨幹經理人員，往往是事倍功半。留人留心，老板的適當施恩往往讓員工感到受重視，受尊重，感到“遇明主”，從而建立起主雇之間的感情。但是，老板對待員工隻靠誠信、公平，在很多時候是遠遠不夠的，必須要用點手段、技巧，適當地發發威，才能使下屬服服帖帖。
一位生產塑膠加工機械的老板，在他的射出成型機製造部門，有位技師跟生產組的組長發生了衝突。技師是大學畢業，到公司才3年多；那位組長是高中畢業，但在公司裏已經工作11年。雙方的衝突起因於射出成型機的改良設計。
那位技師認為，他們製造的射出成型機，應該在射出速度上加一個自動控製鈕；那位組長則認為不必多此一舉，隻要在射出口上加以控製就可以。前者是從機械的結構著眼，也可稱之為理論的應用；後者是從實際操作著眼，可稱之為經驗的積累。
他們都是想把射出成型機改良得更加完美、更加實用，其出發點彼此都沒有錯，都是為公司好，兩個人之所以意見相左，鬧得臉紅脖子粗地大吵起來，表麵上看是觀念不一致， 實際上則是彼此的心理在作祟。
那位組長認為：“老子在工廠裏幹了十幾年，整日與這些機械為伍， 連哪裏有顆小螺絲釘都記得清清楚楚，你才來了幾天，隻不過在書本上多學了點理論，就地位比我高了，其實你狗屁不通！”
那位技師的想法正好跟他相反：“機械結構的原理，我比你清楚得多， 你想用土辦法來改造機械，那真是差得太遠了！”
這種彼此不服氣的心理，當然不是一天形成的，那位技師一進入工廠， 這種想法不協調的現象就開始醞釀了，這次的事件隻是個導火線而已。
對這種情形，老板不是沒有發覺，但為了整個企業的發展，自然也有他自己的看法。他認為，在改進機械方麵，必須要用一些學有專長的人，要從基層員工中培養、提拔，恐怕是吃力不討好，即使有可造之材，也不是短時間能夠派上用場的。因此，他開始物色大學機械工程係畢業的學生，那位技師是他吸收的第一個人才，也是他公司生產部門裏第一個具有大學學曆的員工。
人家既然是大學畢業生，學有專長，自然不能給人家一個普通技工的待遇。 可是他的公司規模不大，還沒有設開發研究部門，也沒有機械工程師的編製，想來想去，他給他安了個技師的名義，地位和待遇都比那些老技工高，有些老技工心裏自然就有點兒不服氣。
衝突發生之後，老板在處理上頗感為難。因為就事論事誰都沒有錯， 但實際上又不能不問不管，否則，讓這種不滿的心理狀態繼續發展下去，後果太可怕了。
可是，如何管呢？如果把技師數落一頓，不但技師會認為老板不重視新技術、 新構想，也會增長那些老技工的氣焰。如果把老技工出身的組長罵一頓， 一定會引起老技工們的不滿，認為老板不重視他們，說不定一氣之下，拍拍屁股不幹了。
這位老板想來想去，真是左右為難，如果留不住專門人才， 他的企業不可能有長遠的發展；如果得罪了這些老技工，使他們生出二心，馬上就會影響工廠的生產。對他來說， 這兩種情形發生任何一種，都是公司的不幸。
最後，他終於想出一個“兩全其美”的辦法，那就是把兩者的權責劃分清楚，另外設立一個開發部，由那位技師主持，挑選幾位年輕好學的技工跟著他一起研究，專門從事改進產品的工作。那位組長則專門負責生產，兩個人互不幹涉，就不會發生直接衝突。
此外，這位老板還用了點小手段，消除了雙方心中的“怨氣”。 他把那位技師叫到辦公室裏，用誠懇的語氣跟他深談了一番。自然不外是將來公司的發展全看他了，希望他能爭一口氣，在新產品開發上有突出的表現。
照理說，工作責任加重了，自然在待遇方麵也應該提高一點兒才合理。 但這位老板心裏明白，如果調了他的職務再加他的薪水，無異於告訴老員工，他對這位技師更加重視了， 所以他悄悄地告訴那位技師：“你現在獨當一麵，責任加重了，我應該給你加一點兒薪水， 但我相信你了解我的苦衷，現在還不能給你加。好在你還年輕，又有自己的理想， 不會計較這些。不過，我可以向你保證，我絕不會讓你吃虧。”
接著，他又把那位組長叫到辦公室， 一見麵他就用帶著幾分親切的語氣訓起來：“你簡直是在胡鬧，身為生產組主管，竟當著那麼多人跟人家技師吵起來，這成什麼體統？ 年資比人家深，即使有什麼不滿，也該忍下來，事後可以跟我說。你這樣公開跟人家吵鬧， 叫人家如何下得了台？”
“你已經跟我工作十幾年，你的能力我當然信得過，”這位老板用對待自己人的語氣說，“但你要知道，我們要開發新產品，擴大業務，光憑你我兩個人是不夠的，必須要吸收新的人才。如果我用一個新人，你們就跟人家吵一架，誰還敢到我們這裏來？經驗固然重要，理論也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，負責開發、設計工作的，都是些學有專長的人。以後你的氣量一定要放大一些， 免得人家說我這個老板隻把幾個老人當寶貝，幫著你們欺侮新來的。”
那位組長本來一開始還有滿肚子的話要說，被老板訓了一頓，一句話也說不出來了， 老板對他這樣好，把他當成自己人看待，他除了慚愧還能說什麼呢？
“現在我把你們的工作分開，”老板最後說，“你負責生產，他負責新產品開發。不過，你要弄清楚，你們的工作性質雖然不同，但並不是互不相幹的， 他在工作中需要你的支持，你一定要全力去協助，不管有什麼委屈，可以跟我說，絕不能再跟人家當麵吵，否則，我可是不答應你。”
由以上事件看來，這位老板就是很懂得“恩威並用”的人。技師和組長犯的是同一錯誤，但由於對象不同，他處理的方式也是因人而異。 而且兩個人都認為他處理得很得當，對他產生了更大的向心力。“恩威並用”牽涉到被管理者的個性、 觀念和做事的理想，同樣的方法、同樣的事情，絕不能用於所有人的身上，必須根據平時你對他們的了解，以及你們之間的關係，靈活地加以運用。
就拿上麵的事例，假如那位老板用對待組長的態度對待那位技師，那位技師在一氣之下，也許拍拍屁股不幹了。同樣地，用對待技師的態度對待那位組長， 他不但不會認為你對他客氣、尊重，反而會認為你在跟他鬧“虛套”，不夠親切。
5具體、明確陳述命令的細節
上司領導下屬的一個重要方式就是下達命令。在這個過程中，領導必須要把握住一點，一定要具體地陳述命令。
索尼公司的前董事長盛田昭夫對這一點深有體會，他在書中寫道：
我們日本人有句話叫“心照不宣”。即使不作仔細說明，言辭含混，彼此也能心靈相通。比如，有個人說：“這邊就拜托你了!”對方回答“萬事放心……”的話，之後即使什麼也沒說，事情也能順利地運作。
這種關係可以算是最令人愉快的人際關係，我們應該加以尊重，而且可以通過它把事情辦好。特別是在領導方麵，“心照不宣”的方式，已經達到了登峰造極的地步。但是，這種方式在美國卻行不通。如果想要以心照不宣的方式進行管理，對方反而不知道自己該做些什麼才好。
在索尼美國公司，公司董事長是瑞士人，副董事長有猶太人、北歐人和日本人，而副總經理則是愛爾蘭人。公司的員工有德國人、法國人、美國當地人，甚至還有黑人。
在這種情況下，各式各樣的人物在同一個工作場所，心照不宣的方式實在是行不通。同樣一句話，不同的民族聽起來感受大不相同，甚至對於不同人種所想的事，彼此間所能了解的也非常有限。
因此，像一些粗枝大葉的老板，如果隻對工作夥伴吩咐一句“一切拜托了”，那麼瑞士裔、猶太裔、法裔下屬們的理解定然各有不同，最終會引起公司的大混亂。
索尼美國公司的這種情形，實際是現在中國大多數公司的情形。
中國人是一個很寬泛的概念，各個地方的人連方言都不同，對一些模糊語言的理解更是千差萬別。
現在中國公司的員工都來自五湖四海，大家的經曆各不相同，公司員工的變動率又很大，要實現相互間的心靈默契很不容易。
在這種情況下，領導必須充分地考慮到這種差別，在下達命令時盡可能地詳細描述命令，盡量不使下屬發生歧義理解，以免造成不必要的混亂。
6使用權變批評術的細節
情形一：領導十分生氣，他對年輕的下屬發了一通火之後，憤憤地背著手離開。年輕下屬尷尬地站在原地，心中想：這下完了，領導對我徹底失望了，我恐怕不會有任何機會得到加薪或提升了。