（2）多嘴的上司縱使能幹也難晉升。
某公司有位總務科長先生，他的興趣是喝酒、釣魚。釣魚倒沒什麼，喝酒卻是他的致命弱點。在職位上，他比別人早知道下次的加薪及人事變動內幕，可是每逢三杯好酒下肚，他的舌頭便蠢蠢欲動。另一方麵，公司有位腦筋不佳，但善於洞悉心理、討好人家的M先生。這位M先生每到一個時期就會拍這位總務科長的馬屁：“×科長，好久沒聊了，一起去喝一杯如何?”這個時期必定是加薪前或人事變動前。
在酒席上探聽到事前情報的M先生搖身一變，成為迷你麥克風，到處宣揚這位總務科長要他保守的“機密”。
該公司的總經理對這位總務科長的評價是：“工作能力強，人品又不錯，可惜三杯酒下去就口無遮攔，這是他的致命傷。”
轉眼間，總務科長已快到退休的年紀。由於多嘴的毛病，他始終無法晉升，還是在這家小公司裏做個不大不小的科長。
猶太諺語說得好——“魚因口而上鉤，人因口而受挫”，這句話正是多嘴者最好的借鑒。
6不能揮淚斬馬謖
“揮淚斬馬謖”的決斷力並不是人人都辦得到。上司要有公私分明、一視同仁的魄力。一個出色的上司應該學習諸葛亮的賞罰之道。
馬謖是個忠心報國、戰功無數的大將。但因不服從諸葛亮的命令，憑一時血氣之勇率軍出戰，終於大敗而歸。諸葛亮平日雖然愛他如子，但軍紀如山，隻好忍痛將他處死。處刑後，諸葛亮揮淚說：“孫子之所以能治天下，獲得勝利，完全是因為他執法分明。如果我舍棄法紀，又拿什麼來討賊呢?”殺了馬謖，諸葛亮又請求自貶，以右將軍之職統領軍隊繼續征戰。這就是“揮淚斬馬謖”的故事。由此可知，要維護紀律的尊嚴，就必須狠下心來處罰心愛的下屬。
以下是發生在某公司的例子。
有位下屬是個典型的馬屁精，他什麼都不會，就是嘴上功夫比別人強。連經營者也敗在他那三寸不爛之舌下，對他百般嗬護。這位下屬恃寵而驕，經常暗地裏出售公司的商品。再不然就是送貨時的數目比訂單上的還多，然後以低價方式出售那些多出來的貨品。這種事鬧得滿城風雨，而經營者反而包庇說：“他的本性不壞，今天會出這種事完全是心魔作祟，一時衝動，如果就這麼處罰他，反而阻斷他的反省心。”於是，事情就在經營者的包庇下不了了之。
從此，公司內部人人交頭接耳地傳言：“什麼?幹出這種卑劣的事還能逍遙法外?哼，看樣子善於拍馬屁的人才能嚐到甜頭。”於是，暗地裏出售公司商品的事件自此層出不窮，無法遏製。
該公司沒有賞罰分明的風氣。人人覺得認真做事與混日子所得到的報酬相等，因此組織的風氣一敗塗地。
狠不下心革除馬屁精的上司，表明他是個公私不明的人，而這正是組織腐敗的根源。
7沒有擔當
不成材的父母又喝酒又看電視，卻斥責子女說：“去去，讀書去。”這種行為和上司不能勇敢地負起責任是一樣的。有這種上司，組織怎麼能健全起來?
因此，領導者的觀念最重要。以企業界來說，若論及上司的責任擔當，經營者賞罰分明的觀念，實在具有舉足輕重的影響力量。
做錯事，上司從不會嚴厲地要求反省。對公司有功，上司也沒有褒獎的表示。一個組織如果犯了這樣的毛病，內部必然充斥著不懂得如何負責任的員工。
曾有這樣一個例子。
某公司的營業所在兩家客戶破產的影響下，損失約600萬元的賬款。
根據後來的調查，共有四點值得商榷。
①過去6個月內，總經理不曾到這兩家公司拜訪過。
②整理過去的資料，發現他們的支付狀況日漸惡化。
③在支付狀況不佳的情況下，該營業所卻繼續供應產品。
④這兩家公司都有店員辭職之類的征候。
該公司遭受損失的症結就在於這個總經理的意識及知識都比別人薄弱，無法看出上述的疑點。
這家公司的營業利潤率大約在7%左右，要用別的利益來補足此次的600萬元損失，其算法為：600萬元÷007\\u003d8571（萬元）。
也就是說，該公司必須再獲得8500萬元以上的業績才能補足這次的損失，而8500萬元是多麼龐大的一筆數目啊!
總之，由於總經理本人的自覺力、能力及注意力不夠，才使公司平日無故損失600萬元。公司應該要總經理負起這個責任，而總經理也要有承擔責任的勇氣。
然而，領導者卻以一句“今後宜多注意”，輕輕地帶過去。這樣處理的結果是這種事在該公司反複發生，導致公司內部到處充斥著不懂如何負責任的幹部。
政界人士犯錯時必須引咎辭職，商界就不同了。一個總經理引咎辭職等於是臨陣脫逃。以上述的例子來說，該總經理必須拚命地設法賺回那些損失，同時還應以出色的業績來謀求公司的利益，這才是正確的負責法。
一個公司的上司如果不能區分責任該由誰來負，那麼這家公司的前途必定黯淡無光，甚至可能走上破產的命運。
8不懂授權
領導如何實現授權？最關鍵的一步就是要價值觀一致、方向一致、目標一致。隻有讓這些問題達成共識，才能有效的實現授權。目前，許多領導在授權方麵主要存在以下三個問題。
（1）不會授權。
一些領導習慣於大事小事自己幹，每天忙得團團轉，不懂得有好多事情可以交給下屬去辦，下屬當然也無法主動要求幹。也有的領導者想改變這種現狀，但不懂得從何處改起。
（2）不敢授權。
諸葛亮之所以事必躬親，原因就在於他總是“唯恐他人不似我盡心也”。於是，他“寢不安席，食不甘味”，“夙夜憂歎”，終日操勞。現在也有這樣的領導，總怕把權力授給下級會出現什麼偏差和閃失。
（3）不願授權。
有的領導者，除對下級不信任外，還認為隻有自己手中有權，辦事才方便，說話才有人聽；隻有事事親自決定，才能顯示自己有本事；也有的唯恐把權授給別人，減少了自己的價值和分量，影響自己的地位和利益。
不願授權和不敢授權是思想認識問題，需要在實踐中不斷提高。下麵主要針對不會授權的問題，談點授權方麵的藝術。
①明確職責是授權的前提。
首先把各層次、各崗位的職能、責任、權力搞清楚，幹什麼活，負什麼責，有什麼權。
②因事擇人，視能授權。
這是授權最根本的一條準則。一切以事業的需要和被授權者的才能大小、水平高低為依據。所授之權，不能超過被授權者的才能所能承擔的限度。有多大的能力，幹多大的事，就授以多大的權力，防止大材小用、小材大用。所以在授權之前，應當對被授權者的素質和能力情況有一個清楚的了解，力求做到權和能的統一。
③不能越級授權。
授權隻能是授予直接下級，既不可授給下級的下級，也不可替自己的下級把權力授給他的下級。不然的話，就混淆了領導層次，搞亂了職能分工，破壞了正常領導秩序。
④交代要明確。
授權時，必須明確交代所授權力的性質、目標、範圍、限度、責任，以及完成任務的時間和質量，不能含糊其詞、模棱兩可，也不要在細節上過多地糾纏。對於下級熟悉的、勝任的工作，一般隻告訴下級做什麼、權限是什麼，而不必過細地作具體安排，這樣有利於調動下級的積極性和創造性。
⑤權力與任務要同時交。
執行什麼任務給什麼權，二者要同時交。隻交任務，不交執行任務所應有的權力，下級就無法履行自己的職責。
⑥要公布於眾。
被授權者在什麼範圍內執行任務，履行職責，上級就要在什麼範圍內宣布他的職責權限，這樣便於被授權者開展工作，也便於各方麵互相配合。
⑦授權之後要放手。
領導者既然把權力授給下級，就應該信任他們。授權之後，領導者不要再幹預下級的具體工作，但對下級的執行情況，可以超越指揮層次搜集信息，直接聽取群眾意見，以便於指導。
⑧要掌握有效的控製方法。
對於授權者來說，權力雖然授出去了，但責任還在。授權者不僅不應放棄控製，而且控製的範圍更大了。因此對“領命而去”的下級要加強考核、協調和監督、檢查，發現問題及時指導，及時糾正。這與過多的幹涉不是一回事。
⑨授權要有度。
如果授權過分，就等於領導者放棄了權力；如果授權不足，領導者仍將被雜亂的事務所困擾，下級仍將事事被動，樣樣請示。一般地說，凡下級職責範圍內的權力，都要放還給下級；對於那些雖屬自己的工作範圍，但下屬也能辦好，或比自己辦得更好的事情，也可以授權讓他們去做。但領導的核心權力是不能授予下級的。如有關全局的最後決策權、管理全局的集體指揮權、總的財政審批權、主要方麵的人事任免權等，領導者都要牢牢地抓住不放。如果領導者把這些帶全局性的主要權力也授給下級，那就會被“架空”，領導係統就失去了控製。小權集中，大權勢必旁落；小權分散，大權才能集中。該集中的不集中是失職，該分散的不分散是包辦，這就是領導權力問題上的辯證法。