讓年輕下屬擔當重任，並不意味著自己的責任減輕，反而會增加心理的負擔與責任；但也不能為了怕有心理負擔或麻煩，而放棄這項教育下屬的義務，這樣是不夠資格當領導的。
12讓下屬學會負起責任的管理細節
“責任”是指應負起的任務；“負責”是指在發生錯誤結果時，承受其損失及懲罰。如果是重大過失或是違反法律的行為的話，則由高級職員或總經理負責；如果是業務上的過失或未達到目標，則由直屬上司負責。
管理者對自己統率的組織(科、部、分店等)中發生的事情應負全部責任固然是正確的，但這並不意味著下屬在任何情況下都可以不負責任。管理者代表組織對直屬上司負責，但這並不是指下屬即毫無責任。
企業中的責任，如同前述，是按“一般職員→科長→部長→……→總經理”的順序，采取連帶責任。因此對於部下的漫不經心、怠忽職守，千萬不要姑息，必須徹底教導下屬對管理者負責。否則下屬將習慣於受到過度保護，成為完全不負責任的人。
“老是漫不經心，這次要好好地做!”
“你隻要向部長認錯事情就解決了，部長會負起責任的。”
“他已經嚐過苦頭，不敢再嚐試失敗，這次就放他一馬!”
這在表麵上看來，似乎是采取同情、憐恤的態度，事實上是讓下屬諉過，推卸責任。身為管理者必須要求下屬凡事負責。
“由於你的疏忽所造成的損害，必須以超出目標10%作為補償……”
“往後一周每天提早半小時上班作為處罰。”
說明理由之後，要求下屬負起應負責任。姑息、妥協、默許等隻會對下屬培育造成負麵影響，為了培養下屬的責任感，必須毅然采取果斷態度。
13整備、活用各種文書的細節
對各項業務均有規範性文本加以描述是現代管理的重要特征，以下幾點尤為重要。
①以圖表顯示業務流程。
②以文本規定業務範圍。
③對每項任務及責任均有文字性說明。
（1）整備基準文書。
為防範管理者因出差、休假而工作停頓的情況，應就日常業務做成基準文書。
此既可以防止下屬無心的錯誤或者越權行為，又可清楚劃分權限，提高效率，此外在下屬詳細了解日常業務上亦有極大的幫助。
大企業中由於有計劃地實施各種職員教育，在業務分掌規程、事務手續規程、職務權限規程等方麵非常全麵，因此大部分業務都能順暢推動。但是規模小的企業雖未完全走上軌道，但管理者仍宜製定最低限度的必要規程，作為培育下屬的一環。
基準文書的具體內容如下。
①分配給下屬以圖表顯示的業務流程。
②以文書規定下屬可自由裁決的業務範圍(工作的種別、量、金額)。
③就業務的分擔與責任做成個人文書或圖表。
製作以上基準文書，不僅使管理較方便，亦讓下屬了解工作的程序與內容；此外也可活用為培育下屬的教科書，具有較高價值。
（2）讓下屬書寫工作日記。
有些企業根本不要求員工寫銷售日報，這清楚地顯示出對員工教育的漠不關心。各部門的下屬都必須書寫日記或日報，其原因是下屬可借此回想一天的工作情形，回想工作順利與否，並為明日工作的開展構思。此亦可增加書寫能力，一舉數得。
最好的辦法是在必要的範圍內要求下屬提出日程表、行動表、計劃表。關於此類的日記、預定表應注意以下事項。
首先是下屬隻要以淺顯的文字、簡潔的文章書寫本人的意見、要求、反省之點等即可。
其次是管理者應毫不怠懶地將下屬提交的日記等認真地從頭看到尾，借此可充分了解下屬的能力與存在的問題，作為日後指導的參考資料。
為了讓下屬樂意且持之以恒地書寫工作日記，管理者別忘了適時增寫一些啟示、建議。
14學會抓住分派任務關鍵的細節
每位領導在工作中都會接到一些棘手的任務，隻有啃下了這些“硬骨頭”，你的能力才會被人們承認。而要啃下這些硬骨頭，光有決心和幹勁是不行的，要運用一些管理的技巧，調動眾下屬的力量，共同完成這一艱難的任務。更重要的是，領導必須掌握成事的關鍵。
還是用偏將三日築城這個事例作分析。
偏將的做法不僅洞悉人情的微妙，而且符合現代的管理原則。在三日築城的事例中，隱含了以下幾項指揮的關鍵。
（1）激發下屬的工作士氣。
偏將利用獎賞、以身作則和擂鼓開工的方法激勵下屬，讓他們產生工作的激情。
（2）授予工作、設定目標的方式恰當。
如果偏將簡單地對工匠說：“你們必須在三天內給我築起這十丈城牆!”工匠一定會一片嘩然，說不定還會來一個大罷工。
可是偏將通過把工作的界限明確地定出來，讓工匠們明白“二十個人三天完成二尺寬的城牆即可”。這一通過目標的細化，大家都感到任務能夠完成了。於是大家的心裏就隻想“快快把它完成!”
（3）編製得當，適才適所。
偏將組成了監工—包工頭—工匠—雜役四層體係，不同的人有各自的工作，每人負擔的責任有大小，獎懲也有差別，大家當然想盡力而為把工作做好了。
（4）工作的指導明確而有規則。
每個工人都知道自己的任務是什麼，都有人監督他們的行動，大家無法偷懶怠工、偷工減料，工作自然就完成得又快又好。
（5）以高額獎金誘發下屬的幹勁。
同時偏將還運用了各種打動人心的辦法，對下層工人以酒食打動之，對中層管理者以命令說服之，使人人都奮發工作，不敢懈怠，這樣工作自然可以高速完成。
從以上分析中我們可以看出，偏將正是抓住了士氣、目標、編製、指導、獎懲這五個指揮的關鍵點領導下屬，開展工作的。這是他成功的主要原因。
各位領導也應該向這位偏將學習，深刻地分析任務，然後把握住指揮的關鍵點，確保任務的完成。
15督促下屬上交工作報告的細節
在交付下屬某項工作後，應讓其養成以報告形式彙報該任務完成情況的習慣，因為此種報告可以幫助下屬總結經驗和教訓，養成周密計劃，及時總結的好作風。
報告與業務的管理活動密不可分。在交付下屬工作之後，即等待最後結果固然是好，但是在中途發生困難時，管理者仍固執地讓下屬自行處理，則是非常嚴重的錯誤。
此種交付工作後即放任不管的態度，常常會引起許多大問題。
一位著名的藝人由於受物質生活所困，為安定未來生活，開始在京城經營飲食店。由於自己對做菜、會計都不擅長，就聘請職業廚師、事務員和有經驗的經理。在經營過程中，這家飲食店每個月隻支給經理50萬元薪資，其餘收支相抵，6年來毫無利潤可言。追究其原因，是由於經理把每個月隻去一兩次的藝人巧言哄騙了。
這位著名藝人自認是外行人，從未要求經理詳細報告，也未延請公司外專家監察飲食店經營情況，完全放任不管，結果每月百萬元的收入都跑入經理私囊，待發現為時已晚。飲食店最終破產，連本錢都無法收回。
如果這位藝人要求經理定期提交詳細的報告書，就不至於淪入此種悲慘結局。
為了正確開展業務，平常就應告知下屬報告的必要性並製定相應的規章製度。
（1）報告應主動自發提交。
除了新進人員之外，所有下屬都應主動自發地提交報告，無須管理者強製執行。
報告如果誤了時機，仍不能稱之為報告。所謂時機是指：
①業務中途告一段落，需要仰賴上司判斷時。
②業務結束時。
③發生下屬無法處理的問題時。
④發生意外事件或不測變故時。
在以上情況下宜立即向管理者報告。如果拖拖拉拉延誤了時機，管理者無法適時采取應變措施，可能造成無法挽回的後果。
至於報告的內容如下。
①When——問題發生或業務結束的時期。
②Where——地點在何處。
③What——工作進行狀況、問題點、事故、業務的結束、結果等。
④Wow——以文書或口頭直接向管理者報告。
⑤Why——是請求給予必要協助，還是接納建議。
⑥Who——下屬本人，在不得已的情況下委托他人。
報告隻是要陳述真相或事實，故希望指導下屬以商業文書的形式簡單明了地作出。一旦放鬆報告業務，就會造成工作態度馬虎，效率降低的情況。不能主動自發報告的下屬，應不厭其煩地予以催促，甚至予以嚴厲譴責，以維護工作紀律。
（2）使下屬易於報告。
為了能獲得正確報告，應以建立下屬易於報告的氣氛為前提。因此必須仔細地看，認真地聽報告內容，千萬不要在報告中途即予以斥責，或者妄下結論。
下屬不能主動自發提交報告的原因，多半由於管理者的教育有疏忽之處，但亦有下屬疏忽職守，或是對說話、書寫有自卑感的原因。
因此，管理者首先必須教導下屬有關報告的作法；其次是親切地指導說話、書寫的方法，協助下屬消除自卑感；最後是勿嚴厲斥責，絕不要讓下屬懷有以下情緒。
“隻要提出報告，必定會受到責罵……”
“真希望管理者能稍微站在下屬的立場上。”
“即使提出報告，答複往往曖昧不明，讓人泄氣不已。”
完全聽完下屬的報告，同時讓下屬陳述意見、感想、希望、反省、意願，之後再予以斥責、讚賞、忠告、指示、下結論。此種做法可化解下屬不願提交報告的憂慮。
另外，在給下屬指示時，根據該人的經驗與能力，還應該預測應報告的事項與時間，並將此作成記錄，一旦下屬拖延報告，宜若無其事地予以催促。
16讓下屬學會管理好日程表的細節
某位在法國的留學生這樣描述法國人對日程本的熱愛：
我來法國的最大感受：第一，假期多；第二，約會多。假期多，我絕對不誇張，去年一年我幾乎1\/3的時間在休假。這麼多假期，你沒有一個本子提醒怎麼能行呢？約會多，這個約會不是指男女之間的約會，而是指各種提前約好的會麵。比如，去醫院要約會，去學校找某某老師要約會，去銀行辦理業務要約會，甚至你去理發都要先定個約會，要是耽誤了，你必須得重新預約，時間可不等人哦。一個朋友想去配一副眼鏡，結果一個約會就接排到6個月之後了，要是這次耽誤了……所以呢，買個日程本記下比較保險。
法國人的日程本也基本上體現了兩個基本原則：第一，總體和局部關係，先總體上記住一年或者一個月之內的最重要的事情，然後才是分日記錄，這樣就不會過於注意幾天及未來幾天而忽視了一些比較重要的長期安排；第二，局部有限原則，一天不能超過12件事情；如果一天要做的事情（值得記錄的）超過12 件，估計你的生活比較紊亂了，你需要的估計是停下來思考自己的生活方式，而不是盲目的忙碌。在“A4紙工作法”中也強調，人們在短時間處理信息的能力是有限的，所以你如果不是事無巨細地記錄的話，一天12件事估計你要做完也不太可能，所以還不如按重要順序寫好，有個四五件能做完，做好，應該也算略有小成吧。
海爾是中國成長崛起較早的企業，企業文化中有一個叫“日清”，即每日清理手頭工作的意思。
首先確立目標，日清是完成目標的基礎，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
日清管理有三個基本原則。閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全係統水平。
日事日畢，當日工作必須當日完成，找出存在的問題並按“三不放過”處理（原因、責任人、解決措施），明確第二天工作重點。日清日高，每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標要比今天高。
海爾的“日清”是一種較為全麵、成功的日程管理模式。日程管理就是將每天的工作和事務安排在日期中，並作一個有效的記錄，方便管理日常的工作和事務，達到工作備忘的目的，同時也具有對員工日常工作進行指導、監督的作用。電子版的日程管理通常具有定時提醒和共享等功能。
日程管理的內容：
（1）查看日曆、月曆、農曆；
（2）安排代辦事項；
（3）提醒備忘事項；
（4）共享他人日程安排，協調工作；
（5）對員工工作進行監督。
日程管理的正確意義是如何麵對時間的流動進行自我管理，其所持的態度是將過去作為現在改善的參考，把未來作為現在努力的方向，並好好把握現在，立刻運用正確的方法做正確的事。
17讓下屬養成良好工作習慣的細節
古希臘的阿波羅神在幾千年前告誡人們說“了解你自己”。現在，“了解自己”的自我意識能力成為情商大師戈爾曼所推崇的情商第一要素。這意味著，一個人對自己的感情、優勢、劣勢、需要和動機有著深入的了解。而且，他知道自己的目標是什麼，並且作出和自己價值觀相一致的決策。
一些看似無關緊要的事情，或者一些不需要立即去辦的事情，我們習慣於拖拉。這一拖拉，往往也就不了了之，沒有了結果。等到真的需要辦理的時候，這才發現，時間如此緊急，更為要命的是，需要立即辦理的事情接踵而至，似乎故意來湊熱鬧。另外，我們也會經常遭遇這樣的情況：往往我們急著做某件事情的時候，意外的狀況也會常常跑來搗亂。比如，今天的一份文件必須在12點以前打印並傳遞，8點開始做這件事，按照計劃，這份文件需要3個小時，時間本來是可以保證的，可是，往往由於另外一件事情也需要在12點前完成，這就有些困難了，特別是，如果一停電，就注定要誤事了。
有了上麵的教訓，還不如這樣，當一件任務布置下來的時候，不管是否急迫，我們都應該當作緊急的事情去做，馬上完成。隻有這樣，我們才能處處處於從容的境地；隻有這樣，當真正緊迫的事情來臨的時候，我們才有充足的時間和精力。在從容的心境下，可以有比較多的精力去做，可以有時間檢查，可以保證質量。而在急匆匆的情境下做事，很容易漏洞百出。
工作不到5年的人，經常性地會抱怨工作任務多，沒有時間學習。如果去問工作滿5年以上的職員，他們總會說，工作就是工作，如果工作多了，就做快點，少了就做慢點。從新老職員的對話中，明顯地可以看出，新職員說的沒有時間學習，是由工作效率不高造成的。
到底是哪些因素導致新職員的工作效率低下，沒有時間來學習呢？根據眾多的新職員的表現，主要有以下幾個方麵。
（1）工作熟練度不夠。
職場上的新人，由於對工作的陌生，即使在一段時間後完全掌握了本崗位的工作技能，因崗位的需要，也不得不另外重新學其他的工作技能。在前幾年時間內，由於將來發展的不確定性，期望多學點東西以提高自己的能力，也希望多學點東西以確定自己的職業導向。這直接導致了新職員在職場上的各種技能的不熟練，自然導致工作速度不快，工作成績不突出。對於工作熟練度不足的問題，新職員應該及早地確立自己的職業導向，將自己在某幾個方麵的能力迅速提高，使得自己在該方麵的實務能力提高到最強，以節約時間。
（2）時間概念不強。
職場新職員，普遍沒有時間概念。看見事情就做，對自己的工作時間沒有具體的安排，也不清楚自己的時間到底是怎麼丟掉的，也不明白自己所花費的時間是否合理。拿到一份領導交代的任務，不明確自己能夠多長時間做出來，沒有潛意識裏的強製性概念。
對於時間概念不強的問題，應該從兩個方麵著手進行處理。
①了解自己的時間分配，找出浪費的原因，分析如何解決時間的浪費問題。
②建立和強化時間概念，利用日程表記錄每天的工作內容，要時刻清楚，這一小時我在幹什麼。
（3）工作統籌能力不足。
工作統籌能力的提高，是跟新職員在職場的時間的長短成正比的。這個能力的缺失使得新職員無法合理安排自己的工作，不能夠按照事情的輕重緩急進行合理的安排，往往一個任務還沒有完成，因為上司催促另一個任務，而放棄原來的任務趕緊完成上司的緊急任務，等上司的緊急任務完成了，自己第一個做的任務卻因為時間長，又不得不重新清理思路導致時間的浪費。
針對工作統籌能力的提高，需要從以下幾個方麵著手處理。
①先把已經確定時間的任務羅列出來，並根據已確定時間間隔安排其他工作。
②逐步培養自己的日程安排能力，根據自己的喜好，將相應的任務安排在合適的時間段。
③相似的工作排在一起，盡量減少主觀思維上的變化。
④工作不要排得太滿，始終給自己保留一定的彈性時間。
(4)任務分解能力不足。
麵對有些複雜的工作，工作多年的好手會仔細地把這個複雜的工作進行拆解，並逐步分類，各個完成。然而新職員並不具備任務分解的能力，這導致了缺乏思路無從下手，越想越繁雜，無法很好地係統地完成該項工作。對於任務分解能力的不足，這需要新職員時刻保有項目管理的概念，不論事情大小，一律按照項目案來處理，抓到問題就分解，按類別逐步完成自己的工作，形成自己的任務分解能力。
保證工作效率的最佳方法就是：專注。曾有人說：聚精會神工作著的人是最美的，當然也是效率最高的。
公司職員小王一下班就向老媽訴苦，說自己每天從一進公司門就開始忙個不停，一會兒幹這，一會兒幹那，忙得暈頭轉向。一起進公司的同學兼同事小劉雖然和自己是同樣的工作，看起來卻總是從容不迫的樣子。更讓小王有些心理不平衡的是，到月底工作量一統計出來，自己還不如小劉高。
每天忙忙碌碌，卻老是忙而無功；感覺付出很多，卻總是得不到老板的滿意；沒有一刻空閑，到總結時卻說不出自己做出的成績。這種現象太普遍了。如果你正處於這樣的狀態，這時的你就需要提高警惕了，也許你不是工作不努力，而是需要掌握正確的方法提高工作效率。因為，如今可不是講求“慢功出細活”的時代，效率總是與工作業績、獎金，甚至晉升掛鉤，每天費盡心思琢磨的應該是如何提高工作效率。
看看下麵的人士是如何做的，也許你能從中得到啟發，有所收益。
(1)將工作分分類。
你每天所要處理的工作，如果仔細想來無非有兩種：事務型和思考型。如果將你所要做的工作作如此劃分，區別對待，也許你會收到事半功倍的效果。
在職場中小李就是如此做的，她說，事務型的工作不用太動腦子，隻要按照熟悉的流程或程序做下去就可以，而且不怕被幹擾和中斷。如收發E-mail、寫信、填寫工作報表、備忘錄等，這些例行公事、性質相近的事情可以集中在同一個時間段來處理，即使在精神狀態不佳的情況下也能完成。而對於那些需要集中精力、一氣嗬成的思考型工作，則要謹慎對待，在做之前要進行充分地思考，不停地想，苦思之後方有靈感閃現。這時要安排精力旺盛、思路敏捷，而且在不易被幹擾的時間段集中去做。
這種做法不僅使自己的工作效率大大提高，而且使自己擁有更多的業餘時間去享受工作之外的精彩生活。
(2)為工作製訂計劃。
如果在工作中養成定時作計劃的習慣，避免出現忙亂無序的情況，效果是大大不一樣的。
某公司部門經理羅女士，就非常善於管理自己的工作。盡管每天需要應付許多大大小小的事情，但她總是顯得很從容，該做什麼，什麼時候做，自己心中非常有數。她說自己隨身攜帶的必不可少之物就是一個工作本，上麵密密麻麻地寫著自己的工作安排。每月之末，她會抽出一定的時間思考一下下個月的工作重點和計劃安排。製訂工作計劃，關鍵是要會分解目標，把製訂的月目標分解到一個周，一個周的目標再分解到每一天。也許看上去是一個很龐大的，擔心完成不了的工作目標，經過這樣的層層分解後，結果發現，原來要實現這個目標並不是很難。這樣工作起來才不會感到有很大的壓力。
(3)學會工作中說“No” 。
當你正專注於手頭的工作時，突然上司讓你去做一些不太重要的事情，或者同事找你幫忙處理一些文件，如果放下手頭的工作，那麼思緒就會被打亂，有可能要重新再來，工作效率顯然就不會高。這時的你要學會巧妙地說“No”，否則整天糾纏於幫別人處理事情當中，非但自己的工作完成不了，還有可能出力不討好。
(4)絕對不煲“電話粥”。
對一位背負著沉重壓力的職業女性來說，能夠有一些經常往來的朋友，並養成在不順心的時候傾訴的習慣，無疑是非常有利於身心健康的。一個真誠的問候，一個聚會的邀請，都會成為繁忙工作中的小插曲，調節著緊張的神經。但是如果頻頻接聽私人電話，而且交流個沒完，又會是種什麼情況呢？
公司職員Lisa的一個同事就是一個經常煲“電話粥”的高手。讓人渾身起“小米”的親昵的稱呼聲，忽高忽低的講話聲，以及老公孩子的婆婆媽媽的瑣碎事，她嘮嘮叨叨地講個沒完。這個時間以及之後的一段時間，她都很難幹好自己的工作。
所以，Lisa給自己的職場要求之一就是絕對不用公司的電話煲“電話粥”，有私人電話打進來，那也是長話短說。這樣的目的就是盡量不打斷自己的工作進程，讓自己在盡量短的時間內完成任務。
(5)養成利於工作的好習慣。
一些好習慣的養成，常常有助於工作效率的提高。劉女士的幾個工作好習慣也許可以拿出來與大家共同分享。
她說自己的第一個原則就是在工作時間裏不做與工作無關的事，特別是私事。她發現周圍有很多人，往往會同路過公司的朋友或認識的人聊天，而且可能是完全與工作無關的事，這樣自己手頭的工作就被中斷，再回到工作中來時已找不到東西南北，所以她要求自己從來不“出軌”。
情緒好壞往往會影響到工作狀態，劉女士要求自己盡量不要把一些不好的情緒帶進工作裏，當然誰也不可避免遭遇氣憤、情緒低落的時候，但要學會控製。劉女士每當這時，就會閉上眼睛幾分鍾，告訴自己：“隻要不發作，就又戰勝自己了。”她說，女人能夠管理自己的情緒了，也就意味著在走向成熟。
此外，每天定時完成日常工作也很重要，如查看電子郵件，和同事或上級交流，打掃衛生等。集中完成這些工作，能讓你騰出更多的時間和精力處理更重要的事情。
作為一位領導者，必須有能力去影響員工以及他們的表現。如果能夠創造一種充滿信任，充滿樂觀和樂趣，並鼓勵個人成長的環境的話，那麼，就可以建立一支具有持續作戰能力的高效率團隊，並且將在這一過程當中培養出更多新的領導者。
18讓下屬明確自己的任務與角色的細節
讓下屬明確自己的任務與角色須注意以下三點。
（1）讓下屬了解工作流程。
讓下屬了解企業既非慈善團體亦非國家機關，乃是基本的“培育事項”之一。企業由於是營利法人，是社會中的一員(或一組織)，因此必須具備三個條件。
①業態、業種不違法。
②行使社會需求。
③獲取必要的、最小限度的利潤，不破產。
而企業本身由三個要素組成。
①人——股東、經營者附屬、管理者附屬、一般從業者附屬。
②物——產品、商品、資產。
③金錢——資本、周轉資金、固定資產。
除此之外，情報與時間亦是重要因素。
企業為了發展其事業，當然要雇用員工，絕對不會考慮支付薪水給不工作的人。因此管理者自然有義務培育能夠適應本公司崗位需要的職員。
為了促使下屬完成工作，除了告知工作性質以及企業的生存條件、計劃外，同時必須教授整個工作的流程。
①企業的組織情況——該下屬在組織中處於何種地位。
②讓下屬詳細了解采購、製造、庫存、銷售、收款以及計劃、實施、統製的工作流程。
③讓下屬了解利潤是在哪一個階段產生，以及消化、運用的過程。
（2）明確下屬的角色。
在企業中，由員工單打獨鬥的狀況已經過去。除了規模相當小的公司外，凡是有組織的企業，全體員工團結一致乃是勢在必行的主流。在現代社會，企業管理中有許多缺點與不合理之處，這是整個社會大變動中自然產生的，無論如何都難以避免。
下屬也是組織的一員，在日常工作中就必須經常被灌輸唇亡齒寒的道理。盡管如此，管理者對下屬的培育，並不是要求其言聽計從，而是促使下屬充分自覺進入自己的角色，大力發揮其創造力與工作熱忱。
因此，在日常工作中就必須不厭其煩地告知下屬其各自的立場、地位、角色、任務，尤其是在交付工作時，更應具體、明確。如果下屬不能認清自己所扮演的“角色”、所擔負的“任務”，就無法產生責任感，隻會頻頻發生怠慢、疏忽錯誤、越權行為、不平、不滿等情形。
企業或者組織的業績是全體成員齊心努力合作的成果，每一個人如果都站在自己的崗位上，全力以赴達成所肩負的任務，必然會獲得最好的效果。
以電影為例，電影是各項技術人員齊心努力才能完成的作品。其中如果燈光師玩忽職守，就會影響到整個電影的品質。一個人的不注意，不履行任務，就會影響大局，給他人帶來困擾。
讓下屬了解自己的角色與任務，不應隻限於口頭說明，如果利用組織圖（事、金錢、工作），則更具效果。
（3）告知下屬應做的工作。
對於經驗不足的下屬，如果讓其分析過於複雜的內容，或同時說明若幹事例，則會造成混亂。在對下屬說明其任務時，宜單純明快。
“你應該做的事就是這些。”所謂“就是這些”是指：
①交付的工作。
②給予適當的工作條件。
③達成目的。
④獲得預期或更好的效果。
這幾點如果曖昧不明，下屬自然無法掌握辦事準則，效果必然不佳。
“這個月接受500萬元以上的訂貨，總經費預算是20萬元，這是你的目標。”
“A必須在本周內完成這份報表。”
“今天即使是加班也要修理好B商店的車子。”
明確指示下屬，並促使其徹底了解應做的工作，應達成的目標，在培育工作上也是相當重要的。如果希望獲得更好的效果，則應說明交代工作的理由。
“此項工作如果不能完成，則影響到你的加薪。”
“你一定要在這周末以前交上報表!”
“B商店的老板說明天一定要用到車子。”
如果完全不予說明，隻是下命令式地交代工作，不但無法獲得下屬的合作，在培育下屬方麵亦會有負麵的影響。
19讓下屬自己製訂目標與計劃的細節
最近年輕人中“等待指示族”不斷大幅增加，他們因為不能自主采取行動，未經上司或他人指示即不敢行動，故被稱為“等待指示族”。這是由於這些年輕人從幼兒開始一切聽從父母的指使，完全喪失獨立性之故。
（1）下屬本身的目標。
企業由於是組織，所以必然擁有目標。無論企業規模大小，無論是什麼業種，都會設立銷售額、生產量等目標，並傾力獲得必要利潤。
我們常常可以聽到：
“本季度銷售目標是300萬。”
“目標是開××家店!”
將企業整體目標予以細分，對分店、部、課等下層組織給以一定標準，最後決定各個員工的目標。
各個員工的目標千萬不可強迫製訂，最理想的方式是以整體目標為依據，由下屬在一定範圍內自行決定目標。
因此管理者首先必須對下屬詳細說明整體目標的前瞻性與妥當性，以此為基礎，再促使下屬根據自己的能力與意願製訂個人目標。但是此項目標必須有明確的根據。
不管多偉大的目標，不將事實等列入考慮，最後仍是美夢一場。必須將過去的實力與未來的展望等作全盤性的考慮，再製訂一個力所能及的目標。