再則目標必須有具體的內容與數量，亦即“誰—在多長時間—達成何種目標—總額多少”等。
此外，除期限目標(長、中、短)外，同時要有階段目標(大、中、小)。
以上是管理者應該給予下屬的指導事項。
（2）製訂計劃的方法。
一旦確定了適當的目標，接下來的工作就是必須製訂達到目標的計劃。計劃能使業務活動更有效率地推動，故宜預先決定其做法。
因此在建立計劃時宜明確一些事項，亦即必須詳盡指出時期、場所、理由、方法、費用等要素。如果此等要素不完備，無論製訂多少計劃，都無法達到目標。
針對未來的業務活動，在建立計劃階段，嚴禁憑空臆測或者感情用事，盡可能以客觀、值得信任的資料為基礎，以理論且合理的手法來製訂完整的計劃。
至於必要資料，最低限度必須具備以下四種。
①過去的業績(包括企業整體、組織、個人的業績)。
②業界的動向與發展。
③未來社會與企業的變動預測。
④企業、組織的各項計劃與方針。
業務計劃隻有中、長期是不夠的，同時還要有每月、每周、每日的短期、超短期的計劃。
平常即讓下屬養成建立業務計劃的習慣，於月底或周末製訂下個月、下周的行動計劃。在一天結束前製訂第二天的各項計劃，是培訓下屬的有效方法之一。
無論是目標或計劃，毋庸置疑，在製訂時自然需要管理者的指導，但是不要忘了仍要下屬親自動手去做，管理者隻是扮演輔助的角色。
20勿隨意給予下屬幫助或幹預的細節
參觀過康複訓練室的人都知道，醫生及訓練師不管患者多麼痛苦也不準許停止康複鍛煉，即使是跌倒或是吊在半空中，也不伸手扶起或協助，隻是不停地在一旁鼓勵或嗬斥，整個訓練室中充滿了哭泣聲、呻吟聲、怒吼聲。訓練師有時實在看不過去，才前去伸出援助之手。
但之後訓練師說，當時並非是目不忍睹而予以協助，隻是判斷該患者已用力到極限，再做下去便會發生危險，才采取應變措施。
為了讓患者重返社會——機能恢複、能力提升的困難訓練能獲得成功，醫生們有時和藹可親，有時則如魔鬼般可惡。在協助患者康複時，宜冷靜明辨何時該伸出援手，千萬勿感情用事。如果因患者疼痛哭泣，而立刻伸手扶持，則患者永遠跨不出第一步，結果隻有飲恨終生。
為了讓下屬能以自己的力量完成交付的工作，管理者必須扮演一個類似醫生與訓練師在康複室中的角色。
隨時注意下屬的一舉一動，動輒予以幹預，造成下屬困擾，而受到下屬討厭的管理者很多。
追根究底，這是由於管理者對下屬不信任，不能授權下屬工作造成的。表麵上看來，該管理者似乎是個親切的上司，對下屬照顧有加，事實上根本隻是一個隻考慮自己安全，對下屬不負責任的管理者。
這種管理者並不放心隻給予啟示、建議下屬即能順利完成工作任務，而是對下屬的自我成長完全置之度外，總是先行示範，甚至教導正確答案。諸如：
“到對方公司時，會晤營業部的G科長。打招呼的方法是……談話的重點是……按此程序交涉。萬一沒有按預估情況發展，則立刻返回公司，千萬不要輕舉妄動。”
“是否按預定進行，對於指示是否了解?”
監視下屬的一舉一動，動輒出手幹預，下屬必然喪失工作熱忱，甚至放棄工作。因為在管理者的操縱下，下屬已喪失了以自己的力量完成工作的喜悅。
21承認對方努力的管理細節
對於下屬，不管是多麼小的構想，或微不足道的用心，隻要你一發現，就要給他適當的獎勵。
即使是簡單的一句“謝謝”，下屬也能感覺到上司關懷的心意，聽到這句話後，這一天回家的腳步，也變得輕快多了。
一般上司對下屬工作的要求條件，大致如下。
①工作是否達到目標？
②對公司利益有無貢獻？
③是不是進步了？
④有無造成損失？
有些領導硬將這幾點作為評價的標準，未能同時達到的，就不加以誇獎。但我相信，能同時合乎這些標準的下屬，幾乎沒有。事實上，隻要能達到其中的任何一項要求，就應當給予褒獎。
某電器公司經理G，時常到各工作場所仔細巡視，一發現工作賣力，或者花了腦筋設計精密構想的員工，就在全體員工集會時，當眾加以讚揚。數年後，這公司的一位退休員工談起這件事，他說：
“幾年前，我曾為公司設計出一種防止工廠的木牆腐朽的方法，因而獲得了G經理的獎賞。當他在會議上提到這件事時，我很吃驚，也很感動，覺得死而無憾；長年來，默默為公司所做的努力，終於以這種形式被上司承認，我感到異常滿足。而且，在這次退休歡送會時，經理又再度提起這件事，我禁不住流下了眼淚……”
誠然，士為知己者死，擁有這位下屬的G經理，是很幸運的。相信他的下屬也會覺得，有了這樣的上司，才是更加可喜的。
22強調禮貌重要性的管理細節
很遺憾，近年來的年輕人由於放任過度，似乎早已忘了何謂“禮貌”。因此，在教育下屬之前，第一件要做的事就是教導他如何遵守禮儀，而你必須先以身作則。
“我是××，請多多指教。”
對方大概會微笑著而默默不語，或者輕點一下頭。很少年輕的下屬懂得如何回禮，這時，你就必須教導他了。
“我剛剛對你作了一番寒暄，但是你卻沒有回禮，其實，應該由你先表示禮貌才對。也許你不懂如何來做，但這件事不能說不懂就算了。現在我再給你一次機會，你試試看，和我初見麵時，應該如何來表示你的禮貌。”
這時，對方會結結巴巴地和你打招呼，你不妨先誇獎他幾句，然後，再一步步地教導他，就像教小學生一樣。做上司的，不管有多麼忙碌，這一步驟，是絕對不能省略的。凡事開頭最重要，一開始就不能養成忽視禮貌的觀念，否則到頭來，恐怕連什麼是禮貌都不知道了。
比方，開會時遲到，什麼也沒說，就坐到席位上，他為什麼不說一句“抱歉!我遲到了”。這就是因為上司沒有教導他。
其他情況，如對人說話的態度、用餐的禮儀、對人的稱謂，以及排隊等禮儀及有關這些方麵的知識，當今年輕人都過於欠缺，上司也應該教導他們。
此外，下列這些現象，也是年輕人常犯的毛病。
①服裝不整、態度隨便地就來開會。
②對長輩與同輩說話的語氣不分。
③比上司更晚到達辦公室。
④同事再忙，也不想幫忙。
⑤犯了錯，也不道歉。
看到這些狀況，如果你有工夫去批評：“最近的年輕人，太不像話了!”倒不如將他們叫過來，仔細地教導一番。
23學會引發議論的管理細節
老成的上司(自認為)，若要表示自己的意見，是很難辦到的。他總是想聽取下屬的報告，從其中加以選擇或下決定。從下屬的眼中看來，這是最不負責、最不可靠的上司。當然，此類上司，也很容易被上級認為是消極而無能的人。
因此，多發議論，不管對上司或是下屬，都是相當重要的。不發表議論的年輕人，是不易有所長進的，有了議論，才能從其中找到進步的線索。因此，身為上司，必須知道如何在下屬之間引發議論，也就是說，要製造動機，激發下屬的勇氣，使他們踴躍發表構想。
這時，光是提出穩當或司空見慣的意見，也是不行的。要將下屬一切平凡的想法完全推翻，試著讓他們提出大膽的構想。也許有些人會說：“豈有此理”，或“時機尚早”，你都不必在乎，隻要向他們表示：“大家來謀求構想的轉變”，或“大家來做頭腦體操”就行了。
不用說，在提出新構想之外，相對地，就會出現許多障礙。譬如違反了以往傳統的規定或公司的方針，以及對上司或外界其他組織的顧慮等。為了不受到這些約束，在要求下屬自由奔放地構想時，要注意下列幾點：
（1）不要以空談結束，要使會議開花結果。
（2）作具體的設計、調查、事實等分析。
（3）議論要機智而幽默。
（4）要作連續性的議論。
這裏要附帶說明的是：上司的任務，是引起動機；在議論中，應避免過度熱衷，要和下屬站在同等立場來進行，才是聰明的方法。
一旦引起議論之後，就以“A君，你的看法呢?”或“B君，你認為如何?”或者“有沒有反對意見?”等問答方式，將其他的人，逐一引入議論的漩渦中，而自己則處身事外，以客觀的立場，來觀察議案的研討，最後再下總結論。
24容人之短，不如用人之短的管理細節
在彈鋼琴時，有時你必須踏弱音板。
不光人的長處可用，人的短處也可用。
傑克·韋爾奇說：“垃圾隻是放錯了地方的資源。”
所以，如果試著聘用一些缺點突出的人，或許會給你帶來意想不到的收獲。
兩個老板在交流經營心得：一個老板抱怨道：“我的公司有三個不成才的員工，過幾天就將他們炒掉。一個吹毛求疵，整天嫌這嫌那；一個杞人憂天，總為些莫名其妙的事情擔憂；還有一個遊手好閑，喜歡在外麵瞎逛亂混。”另一個老板想了想，說：“幹脆讓他們三人到我的公司上班吧，這樣也省了你解雇他們的麻煩。”第二天，這三人到新公司上班，新老板早已為他們安排好了工作：愛吹毛求疵的負責質量監管；杞人憂天的負責安全保衛；而喜歡閑逛的則負責出外作宣傳和調查。一段時間過後，這三人在各自的崗位上做出了優秀的業績，那個老板的公司也因此迅速發展起來。
僅僅容忍是不夠的，還要學會利用。
“用人之長”是每一位企業家的共識，但“用人之短”卻未必能成為一種共識。對於短處，許多人的態度隻是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”還是“利用”，其結果是截然不同的。對於下屬的缺點和毛病，不能一概而論，更不能把缺點和毛病看成是一成不變的東西，必須辯證地、客觀地、科學地看待和分析下屬的缺點和毛病，如果換一種場合，可能就會變成優點和長處。
企業要發展，不僅要善於寬容有缺點的人才，容人之短，而且還要善於用人之短。日本的川口寅三在《發明學》一書中提出了“善用缺點”的主張，並強調說：“甚至可以認為，人類能取得多大的成就與能否巧用缺點有關。”
清朝有位叫楊時齋的軍事家，就很善於用人之“短”，他認為：
“軍營中無人不可用：既如聾者，宜給左右使喚；啞者，令其傳遞密信；跛者，令其守放炮坐；瞽者，讓其伏地遠聽。”
楊時齋深知，聾者因耳塞少聽可免泄軍情；啞者守口如瓶可免添詞造語；跛者艱於行走而善坐；瞽者目弱而耳聰。的確，楊時齋明白“長”兮“短”所倚，“短”兮“長”所伏這個道理，用人用出了名堂，人人派上了用場。
因此，善用人者無廢人，善用物者無棄物。企業的領導者要合理地分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在完成時給予肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參與到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管工作。
25工欲善其事，必先利其器的管理細節
從前的木匠師傅，總是不厭其煩地交代學徒們要妥善保養刨子、鑿子等工具。其保養之道，最基本的就在於那塊磨石。
磨石不隻能磨出鋒利的刀刃，最重要的功用是使磨刀者定下心來，給予他們自我反省與穩定情緒的機會。在磨刀時，必須集中精神，才能做好這項工作。從磨石的保養情況不難看出木匠的優劣。做事馬虎者，其磨石必定長滿了紅色鐵鏽，反之，一位名匠的磨石，應當光潔明亮才是。
在企業界中，所使用的工具種類繁多。而從事此行業的辦公人員，對這些用具的整理工作，做到了多少呢?訪問一些大公司和工作場所，常會發現下列的情況。
（1）搖椅或櫃子中，散亂放著蒙上塵埃的文件或器材。
（2）桌子、椅子、櫃子等，沾滿汙垢或斑點。
（3）椅套汙積或破裂。
（4）複印機開關未關閉，連續一小時在那兒空轉。
（5）洗池附近，留下頭發或化妝紙。
（6）尚可加以利用的鉛筆，被棄置在字紙簍中。
像這類情形，不僅意味著對公物的不知珍惜，也間接地說明了工作態度的不慎重。從這些小地方，不難看出一個人的內在心性與修養。
因此，要做一個好的從業人員，就要倍加愛惜自己的用具，經常保養和整理，這是最基本的職業素質。而身為一個領導，要教導下屬的第一件事，也正是這一點。
26事做一半，留有餘地的管理細節
有一個聲譽遠播的幼兒園，不但環境優雅，而且幼兒教育新穎獨特，被家長們稱為孩子的“哈佛大學”。據說一些附近縣市的家長也慕名而來，放心地把孩子送到這裏入托。這所幼兒園到底使用了什麼法寶，像磁場一般吸引了眾多的家長呢？
人們發現了一個極其微妙的細節：老師們不管做什麼事情，隻給孩子們做一半，其他的另一半則由孩子們獨立完成。譬如，孩子們的皮鞋髒了，老師就手把手教孩子們擦亮一隻鞋子，另一隻皮鞋交給他們自己動手擦幹淨；孩子們洗手時，老師隻給他們洗一隻手，另外的一隻自己去洗；吃飯時，筷子掉在地下，老師隻為他們撿一根，另外一根自己去撿；穿襪子或衣褲時，老師隻給孩子們穿上右腳或右手，左腳或左手則由他們自己去穿……園長笑容可掬地解釋說這叫作“教學跟催法”。
管理也是一樣，如何發揮員工的積極性、主動性是一個永久的話題，管理者不妨對員工也試用一下這種“教學跟催法”，不要把事情都做完，也不是強迫員工去做，而是積極引導他們自己要去做，把“要我做”轉換成“我要做”，其效果自然要更勝一籌。
另外，事做一半的方法還比較符合現代管理的彈性原則。彈性是指物體受外力作用變形後，除去作用力後又迅速恢複原來形狀的性質。彈性原則是說管理者在工作中說話、做事應留有餘地、富有彈性。事做一半，留出餘地，隻有留出反彈的空間才能夠讓組織自由地調整創新、完善優化，從而達到最佳狀態。
人們常常認為，科學的管理必須是絲絲入扣，分毫不差的。然而，在管理實踐中，這種要求是不切實際的。這是因為人是複雜的，而人的思想和行為常常是複雜難測、變化多端、難以定量的。職員的心情、感情和意誌受到外界刺激，瞬間就會發生變化，或許喜歡做這件事，或許喜歡做那件事，或許沉靜，或許興奮，或許快樂，或許憂鬱等，這些變化著的複合感覺決定了職員行動的質量。
在一些沒有數量標準並且可能隨時變動的情況下，管理者自然不可能做到精確無誤的管理。因此，在這種條件下，管理工作就必須留有餘地，以適應各種意想不到的變化，使管理工作具有伸縮自如的彈性。
一是在為下屬製訂計劃時，應該注意切合實際，不要定得過於完整和理想化。過於完整和硬性就意味著要進行不斷地改動，還可能會由於環境的變化而喪失計劃的意義，既耗精神又白費力氣。
管理者對員工交代工作時，要話說一半，事做一半，起到重點式的引導和示範的作用就可以了，剩餘的留給員工自己去發揮，給下屬留下想象和揣摩的空間。
二是在給下屬交代任務時，有些管理者認為把事情交代得越清楚，幫下屬做得越多，就越是親切和關心的表現。其實這樣會讓下屬有不被信任、不被看好的感覺，更有束手束腳、無法施展的感覺。但如果管理者把所有事情大撒把全都交給員工運作，又有可能發生遺漏和失誤。每個人都有實現自我的需求，而每一項工作都可以進行創新，創造性並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。所以管理者對員工交代工作時，要話說一半，事做一半，起到重點式的引導和示範的作用就可以了，剩餘的留給員工自己去發揮，給下屬留下想象和揣摩的空間。
最好的辦法就是隻給員工一個主題，讓員工提出自己的想法，用自己的方式去操作，等員工出現疑問時，再有針對性地提出自己的意見，加以指正。如果他們的嚐試失敗了，產生具體疑問或不知所措的時候，再指出其錯誤及原因所在，會非常及時而且有效。強調自我實現的管理者，還會在設計工作時考慮運用適應複雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和製訂執行計劃時為員工群體留有建設性的餘地，調動起他們的熱情、爆發力和創造力，起到拋磚引玉的作用。
現代管理者要時刻保持“半半主義”的彈性。點亮他人，給自己節能，讓管理的工作保留一個開放性的結尾，讓下屬擁有廣闊的發揮餘地，以求得到更為新穎和豐富的結果。凡事留有餘地，收放自如，從而在適度和完美之間找到平衡。
27執經達權，因勢變通的管理細節
現代領導者也要講“勢”。執權處勢，造勢生權是現代企業領導者必須具備的守勢方法。所以，對於領導者來說，勢是出發點也是歸宿點，有勢就應乘勢而行，無勢則需謀勢、造勢。
“萬乘之主、千乘之君所以製天下而征諸侯者，以其威勢也。威勢者，人主之筋力也。”（《韓非子·人主》）權勢在政治統治中具有決定性作用，它賦予了統治者以能力，這種能力不是僅靠統治者的人性就可以獲得的。“堯位匹夫不能治三人，而桀為天子能亂天下”（《韓非子·難勢》）。連堯這樣有才能的人，沒有當皇帝的時候，三個人都管不了；桀那樣的昏庸之輩，一旦坐到了天子的位置上，竟然能把天下搞得一團糟。這就是因為“勢”的緣故。領導者隻有守住了“勢”，才能行使領導權力。
守住這個勢並不是說要每天趾高氣揚，刻意顯示自己的優越勢位，而是應該行事更加謙虛謹慎，更加低調務實。
《晏子春秋·內篇雜上》記載過這麼一個故事：
時為齊國宰相的晏子乘車外出，馬車正好從車夫的家門前經過，車夫的妻子從門縫裏偷偷地往外看：隻見自己的丈夫替相國駕車，坐在車上的大傘蓋下，揮鞭趕著高頭大馬，神氣活現，十分得意。
等到車夫一回到家裏，妻子就提出要跟他離婚。車夫大吃一驚，連忙問什麼原因。
他妻子說：“晏子身高不過六尺，卻做了齊國的宰相，名聲在各國顯揚，我看他外出，誌向、思想都非常深沉，常有那種甘居人下的謙遜態度。而你呢，隻不過是給相國趕趕車罷了，卻趾高氣揚，表現出一副很了不起的樣子。像你這樣的人還會有什麼出息呢?這就是我要跟你離婚的原因。”
晏子的車夫聽了妻子的這番話，真是既受教育又感慚愧。他便馬上向妻子認錯，而且自此以後，態度一改往常的張揚，變得謙遜謹慎起來。
車夫的這一變化，使晏子感到奇怪，就問車夫原因，車夫把妻子的話如實地告訴了晏子。晏子認為車夫的妻子很有見解，也對車夫勇於改過的態度感到滿意，便推薦車夫做了大夫。
一個人，就算得勢了，如果不注意守勢，那麼勢也會很快失去。所以桀雖然天生手操大勢，但狂傲無道而不知守勢，最終勢去而國亡。晏子深知守勢的重要性，所以他得勢時也不顯不露，終於任兩朝宰相而成績顯著。
在現代領導者的活動中，“勢”同樣是其行使領導權力的保障。領導者置身於通過層級節製與權責關係的縱向運行方式所形成的等級結構組織模式中，本身具有法定權威程序的任命和保障，是某一特定的社會群體或行政機構的統率與上峰，必然具有管理上的高層次、高等級的優勢。
這種層次優勢對於領導權的作用顯現，是領導勢的基礎，是保持領導活動有序化運作的一個不可或缺的基本條件。領導者們一定要記住好好地守住這個“勢”，執權處勢，以便關鍵時刻能夠造勢生權使之成為領導者有效行使領導行為的可靠保障。
而領導者的守勢之道同樣需要為人低調，待人保持謙虛謹慎的態度，而不是刻意拉開與屬下的距離，強調自己的優越。一旦如此，無論你現在把持多麼有利的勢位，也會立刻失去。
胡雪岩說過：“做事情如中國一句成語說的，‘與其待時，不如乘勢’。許多看來難辦的大事，居然順順利利地辦成了，就因為懂得乘勢的緣故。”他認為造勢不如乘勢。借勢而起，借力而發，對胡雪岩來說輕車熟路。不少商人，希圖以一己之力搖旗呐喊，造成對自己有利的態勢，殊不知這樣做往往得不償失，真正高明的商人必然是順流而行，乘勢而行。胡雪岩為幫助左宗棠籌辦船廠和籌措軍餉洋行借款成功，就是乘勢而行的效果。
這裏所說的勢，是指那些促成某件事成功的各種外部條件同時具備，即恰逢其時，恰在其地，幾好合一，好的機會集合而成的某種大趨勢。具體來說，這種“勢”也就是由時、事、人等因素交互作用形成的一種可以助成“畢其功於一役”的合力。這裏的“時”即時機，所謂“彼一時，此一時”，同樣一件事，彼時去辦，也許無論花多大的力氣都無法辦成，而此時去辦，可能“得來全不費功夫”。這裏的“事”是指具體將辦之事。一定的時機辦一定的事情，同樣的事情此時該辦亦可辦，彼時卻也許辦亦不該辦。可辦則一辦即成，不可辦則絕無辦成之望。這裏的“人”即具體辦事的人。一件事不同的人辦會辦出不同的效果，即使能力不相上下的兩個人，這個人辦得成的某件事，另一個人卻不一定能辦成。所謂乘勢而行，也就是要在恰當的時機由恰當的人選去辦理該辦的事情。
凡是善於抓住時機，能夠抓住形勢的領導者，當然能夠在風波詭譎的各種戰場上取得一定的勝利。但有時候，領導者麵對的境況卻是有機會要做，沒有機會創造機會也要做。這就涉及一個造勢的問題了。
所謂的造勢者，就是導致形成某種局勢的使動者。造勢者，就是那些“亂世中的英雄”。在亂世中，那些人將不甘於平凡，努力利用一切可以利用之機會，以期望爭取更多的生存機會與更大的生存空間，並盡可能地改變其原有之狀況。此既為生存之必需，亦為人性之必然。這一部分人中，雖然成功者並不很多，但至少他們生存下來的機會要比碌碌無為者大得多。
28深藏不露，迂回前進的管理細節
在很多時候，時機並不適合主動出擊。這時就需要藏器於身，以曲線代替直線，先退一步，借以待勢。勢成而後動，勢順而後發。
一個人自恃才能過人，總是表現過多，就會給別人帶來壓力和不快。這樣別人將你視作眼中釘肉中刺，尤其是當你的傲然之氣明顯地表現出來的時候，有些人甚至會怒火中燒，不擇手段地對你施以明槍和暗箭。
春秋時期鄭莊公準備伐許。戰前，他先在國都組織比賽，挑選先行官。眾將一聽露臉立功的機會來了，都躍躍欲試，準備一顯身手。
第一個項目是擊劍格鬥。眾將都使出渾身解數，隻見短劍飛舞，盾牌晃動，鬥來衝去。經過輪番比試，選出6個人來，參加下一輪比賽。
第二個項目是比箭，取勝的6名將領各射3箭，以射中靶心者為勝。有的射中耙邊，有的射中靶心。第5位上來射箭的是公孫子都。他武藝高強，年輕氣盛，向來不把別人放在眼裏。隻見他搭弓上箭，3箭連中靶心。他昂著頭，瞟了最後那位射手一眼，退下去了。
最後那位射手是個老人，胡子有點兒花白，他叫穎考叔，曾勸莊公與母親和解。穎考叔上前，不慌不忙，3箭射擊，也連中靶心，與公孫子都射了個平手。
隻剩下兩個人了，莊公派人拉出一輛戰車來，說：“你們二人站在百步開外，同時來搶這部戰車。誰搶到手，誰就是先行官。”公孫子都誌在必得，輕蔑地看了一眼穎考叔。哪知跑了一半時，公孫子都卻腳下一滑，跌了個跟頭。等爬起來時，穎考叔已搶車在手。公孫子都哪裏服氣，拔腿就來奪車。穎考叔一看，拉起車飛快跑去。莊公見狀，忙派人阻止，宣布穎考叔為先行官。公孫子都於是懷恨在心。
穎考叔果然不負莊公之望，在進攻許國都城時，手舉大旗率先從雲梯上衝上許都城頭。眼見穎考叔大功告成，公孫子都嫉妒得不行，竟抽箭搭弓，瞄準城頭上的穎考叔射去。中箭的穎考叔一頭從城頭栽了下來。另一位大將假叔盈以為穎考叔被許兵射中陣亡了，忙拿起戰旗，又指揮士卒衝城，終於拿下了許都。
這個悲劇發生的根本原因當然是公孫子都的嫉妒心，但穎考叔鋒芒太露、傲氣搶功也是一個根源。
所謂“花要半開，酒要半醉”，凡是鮮花盛開嬌豔的時候，不是立即被人采摘而去，就是衰敗的開始。人生也是這樣。無論你有怎樣出眾的才智，但一定要謹記：不要把自己看得太了不起，不要把自己看得太重要，不要把自己看成是救國濟民的聖人君子似的，要收斂起自己的鋒芒，掩飾自己的才華。
作為領導者更應該如此。由於客觀的等級差異，領導者已經高於普通員工了，如果你不注意藏鋒收芒，下屬一定會更加嫉妒你，不會配合你的工作，那麼團隊的績效怎麼完成？另一方麵，太過張揚的人又怎麼會得到上級領導的歡喜呢？
聰明的領導者往往謙虛而謹慎，不僅管人低調，做人也低調。他們深知露鋒於外傷己身，習慣於藏器於身，等待合適時機再主動出擊，不要害怕後退。
老子在《道德經》中寫道：“不敢為天下先，故能成器長”，就是強調在關鍵時刻應以守為攻，以退為進，以逸待勞，以曲線代替直線。
在中國，以退為進，以逸待勞是政治人物經常使用的戰術。《左傳·僖公二十二年》中記載的“退避三舍”的故事就是例證。
春秋時候，晉獻公聽信讒言，殺了太子申生，又派人捉拿申生的弟弟重耳。重耳聞訊，逃出了晉國，在外流亡十幾年。經過千辛萬苦,重耳來到楚國。楚成王認為重耳日後必有大作為，就以國君之禮相迎，待他如上賓。
一天，楚王設宴招待重耳，兩人飲酒敘話，氣氛十分融洽。忽然楚王問重耳：“你若有一天回晉國當上國君，該怎麼報答我呢？”重耳略一思索說：“美女侍從、珍寶絲綢，大王您有的是；珍禽羽毛、象牙獸皮，更是楚地的盛產。晉國哪有什麼珍奇物品獻給大王呢？”楚王說：“公子過謙了。話雖然這麼說，可總該對我有所表示吧？”重耳笑笑回答道：“要是托您的福，果真能回國當政的話，我願與貴國友好。假如有一天，晉楚兩國之間不可避免要發生戰爭，我一定命令軍隊先退避三舍（一舍等於三十裏）；如果還不能得到您的原諒，我再與您交戰。”
四年後，重耳真的回到晉國當了國君，就是曆史上有名的晉文公。晉國在他的治理下日益強大。
公元前633年，楚國和晉國的軍隊在作戰時相遇。晉文公為了實現他許下的諾言，下令軍隊後退九十裏，駐紮在城濮。楚軍見晉軍後退，以為對方害怕了，馬上追擊。晉軍利用楚軍驕傲輕敵的弱點，集中兵力，大破楚軍，取得了城濮之戰的勝利。
支撐中國士大夫階層生存奮鬥幾千年的一個著名理念就是：“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”這裏的“窮”，可不隻是財物方麵的貧窮、貧乏那麼簡單，更主要的是“勢窮”。
中國人的“以退為進”多數隻是“長驅直入”的一種修正方式，目的和結果還是要“進”的，但是路徑和過程是可以先“退”一步兩步的。
或者說時機不利，環境不利，自己力量還不夠與人正麵為敵時，采用以迂代直的方法往往更容易取勝。
29處變不驚，臨危不亂的管理細節
作為領導，必須學會處事鎮定，臨危不亂，切不可一有風吹草動就大驚小怪，驚慌失措。定力是領導的必備素質。
要學習鎮定，就要學到謝安的水平。
謝安任東晉宰相時，北方苻堅率百萬大軍來攻，其軍隊號稱能投鞭斷流，兵將所指來勢洶洶。
謝安的侄子謝玄身為大將迎擊，但他內心怕得不得了，就來拜見謝安，要伯伯出個降敵良策。
謝安隻說了一句話：“不要緊，我自有辦法。”
謝玄一想：伯伯什麼風浪沒見過，他既然胸有成竹，我就隻管放心就是了。謝玄領軍一走，謝安就到鄉間別墅度假去了。
謝安的悠閑態度給了迎擊敵軍的謝玄、朝臣們極大的安全感。
當快馬來報謝玄獲勝的消息時，謝安正與客人下棋，他隻瞟了一下書麵報告，就將它置之一旁。客人問：“可有何急事?”謝安徐徐答道：“沒有什麼大不了的，那些小鬼破敵了。”
棋一下完，客人離開後，謝安高興得一蹦老高，落到地上時把木屐的齒都磕掉了。
身為領導要學的就是謝安這種臨危不亂的鎮定。勝利後私下裏你盡可去卡拉OK、迪廳發泄個夠，但是在工作中切不可一驚一乍的。那樣會讓下屬對你產生一種不信任的感覺。