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·今日茶點
管理者要想知道企業的發展戰略是否行駛在正確的航道上，有四個標準進行評判：一是看戰略是否與企業的長期目標一致；二是看戰略是否與企業的競爭優勢一致；三是看戰略是否真正體現了企業的市場定位；四是看戰略目標是否被更具體的子目標所分解。
對於企業來說，製定完善的戰略極為重要。戰略要遠遠高於解決聘用問題、設計控製係統、確定上下級關係或確定創始人的角色等事項。發展戰略明確的公司能夠經受組織的混亂和領導的無方所帶來的考驗，而再完善的控製係統和組織結構也無法彌補戰略上的缺陷。
中國著名營銷專家何學林指出：“戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗塗地，而且永無東山再起之日。”
20世紀80年代，日本製造是世界的旗幟，索尼、鬆下、豐田等企業成為世界級品牌，美國製造則節節敗退。就在這個時候，美國以IBM為首的公司開始生產個人計算機及各種配件。美國公司首先找到日本企業，問是否願意給美國代工。日本的企業集體反對，隻有NEC作了規模不大的投入。於是美國又去韓國和中國台灣尋找，把配件產品交給他們代工。結果，韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國台灣新竹工業園也大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業很後悔，開始在筆記本市場奮起直追，最後在整個電腦硬件領域隻有這塊市場有一席之地。
日本曾經是全球領先的遊戲產業大國，但曾獨領風騷出品了無數款風靡全球遊戲的日本遊戲業，在網絡遊戲時代來臨時卻故步自封，堅守在以掌機、家用機為主的電子遊戲市場。韓國則抓住機遇，在網遊市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。
中國網絡遊戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力獲得了立足之地。在人才儲備、遊戲策劃、程序開發等方麵有著強大實力的日本遊戲廠商則逐步落伍，雖然後來為進軍網絡遊戲作出過諸多的努力，無奈最後皆以失敗告終。
兩次戰略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落後，現在日本的優勢仍在工業製造，與處在知識經濟時代的美國相比，它已經落後了一個層次。
愛爾蘭自20世紀90年代中期以來，國民經濟持續高速增長。目前，愛爾蘭已經成為世界上最大的軟件出口國之一，在歐洲大陸出售的軟件產品中，有60%產自愛爾蘭。從昔日的“歐洲農村”一躍成為“歐洲軟件之都”，這主要得益於愛爾蘭從20世紀70年代起實施的“科教興國”戰略。
所有企業製定戰略時都不能草率，都要對所處曆史時期的經濟規律有相當把握，對宏觀環境和行業動態有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。
企業發展戰略的最大使命就是保持企業行駛在正確的航道上。如果一個企業的發展戰略出現了致命失誤，那最終可能會南轅北轍，即便擁有強大執行力的組織隊伍，也終會一無所獲。檢驗企業發展戰略是否出現偏頗的標準有以下幾個方麵：戰略與企業的長期目標是否一致；戰略與企業的競爭優勢是否一致；戰略是否真正體現了企業的市場定位；戰略目標是否被更具體的子目標所分解。一般而言，企業發展戰略會與企業的長期目標一致，能夠發揮出企業的競爭優勢，為企業確定出最容易獲得利潤的目標市場，並且被分解成階段性目標和眾多子目標。
不能以戰略預測未來
·今日茶點
很多管理者簡單地將前景看作是預測，比如預期目標是多少，利潤是多少，營業額是多少。這使戰略的製定進入了誤區：目標隻是戰略實施後所要達到的結果，而製定戰略的本質任務是規劃公司的未來發展，並不是對未來發展結果的主觀估計。
管理者不是占卜大師，不要幼稚地期望通過製定戰略來確定未來發展的圖景，管理者應該在製定戰略的過程中，認真思考戰略規劃作為一種思想與企業經營之間的關係。
走過60多年發展曆程的彪馬（PUMA）公司，已成為全球最大的運動鞋、服飾及用品製造商之一。其實，它的發展並非一帆風順，也遭遇過瀕臨倒閉的生存危機。而轉危為安的原因則是彪馬采用明確的戰略思想來指導企業發展。
為了成功實施全球市場戰略，彪馬采用的指導思想是，從全球的視角看待市場開發。為真正落實這一戰略意圖，公司CEO（chief?executive?officer首席執行官）首先要作出表率。他在接受采訪時說：“作為公司CEO，必須要有靈活的頭腦和開放的思想，需要利用一切機會去了解各國不同的風土人情，以更好地開闊視野，適應多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當機會來臨時，你才能抓住它。”
目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發展目標：銷售網點從700個發展到1200個，到2008年發展到1600多個；增長率在2006年達到100%，2007年達到50%，2008年預期達到40%；3年內躋身中國市場前三強。彪馬董事會主席約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發展機會。”
自1993年以來，彪馬獲得了長足發展，其中對品牌內涵、產品研發和渠道發展理念進行重新定位發揮了重要作用。在品牌方麵，彪馬將體育運動當作一種生活態度，始終貫徹“運動生活”理念，將運動、休閑和時尚元素融入品牌中，同時繼承了很多傳統元素，最終形成以傳統、體育運動、科技創新和嶄新設計為基礎的品牌理念。
在產品方麵，彪馬以“運動生活”為宗旨，將體育運動、生活潮流和時尚元素融入產品中。除足球運動用品、跑道用品、瘦身運動用品等核心產品線外，還開發了高爾夫係列、摩托車係列、泳裝係列、帆船運動係列、城市活力係列等新產品線。在產品結構上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9%、33.6%、6.5%。
彪馬現在已在全球40多個國家采用外包方式進行產品生產，目前，中國是彪馬全球最大的生產基地。為使產品不失個性，“我們現在主要像教練，而不是運動員”。“給研發人員足夠的創作空間，讓他們在設計上更自由，因為我們的宗旨是革新。但我們也要確保他們能夠執行好，以達到我們的預期目標。不過，我們的產品是為那些樂意去做一些新嚐試的消費群體設計的。”約亨·蔡茨說。
渠道方麵，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網絡，包括體育用品店、百貨公司和專賣店。現在，彪馬加大在批發、零售領域的合作，建立子公司，並在全球采取兼並策略，以建立新的合資公司，發展新的合作夥伴。對不同類型和風格的產品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進行多元化的產品拓展。
戰略並不能掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的，未來是難以預見的。戰略規劃之所以重要，正因為我們不能預見未來，而通過戰略為未來各種變化做好充足準備。
需要注意的是，我們發現在影響戰略製定的各種因素中，促進增長的理念影響最大，使戰略製定者忽視了對戰略不利因素的考察和判斷，使組織掉入成長的陷阱之中。
很多管理者在製定戰略的過程中，不知不覺受利潤導向的控製，總是想著如何達到客觀的利潤指標，而忽視了對目標達成過程中各種風險的評估，致使在戰略推行過程中遭遇不利情況時驚慌無措。所以，在製定戰略時，不要隻想著如何獲得利潤，而是要著眼於如何創造出利於目標達成的積極因素。
在商業理論上尋求突破
·今日茶點
雖然在商界流傳有許多經典管理法則，但是在具體創業過程中，卻需要擁有一套具有前瞻性的商業理論。如果不能在理論上進行更新，就不會帶來創新的贏利模式。
商業理論需要與時俱進，否則就會錯失發展良機。凡事都是在變革中不斷發展的，陳舊的組織理論對於企業而言是一種致命的疾病。
在20世紀70年代，通用汽車、福特和克萊斯勒無論是質量、款式還是價格，都優於日本車，但其市場份額卻不斷被對手蠶食。美國汽車這三巨頭已經極大地降低了成本，福特的一些汽車廠甚至已經成為全球成本最低的汽車廠。可是與日本汽車業贏利的狀況相反，這三大汽車巨頭卻虧損不止。
造成美國汽車工業窘狀的根本原因就是他們商業理論的過時。在20世紀70年代初期，中東戰爭爆發，全球爆發金融危機。這為一直對美國市場伺機而動的日本汽車公司提供了機會。盡管經曆了連續快速增長的日本汽車工業也受到了這次石油危機的影響，在1974年出現自1965年以來的首次負增長。但在那一年，日本汽車業率先掉頭，他們減少了對耗油量大的大型汽車的投入，轉而全力發展節能小型車。
小型車開辟了新的市場，因為其特別省油，所以受到了深受石油危機困擾的歐美民眾的熱烈歡迎。1976年日本汽車出口量達250萬輛之多，首次超過國內銷量。美國汽車三巨頭這時才如夢方醒，開始重金投入開發省油的小車型。
其實在日本汽車大舉進入之前，他們並不是沒有發現小型車的市場需求，但為了不在原有的競爭格局中率先發生變化，他們三家中的任何一家都沒有對這種車型足夠重視。他們依然認為豪華的大型車是市場主流。他們的麻痹大意使日本搶了先機，並占領市場，美國汽車業損失慘重，三個巨頭中實力較弱的克萊斯勒公司險些因此破產。
用過時的商業理論來指導企業發展，其結果隻能是失敗。相反，能夠用前沿的理論來指導企業發展，必然會使企業獲得對手所不具備的優勢。
從中國企業的現實情況來看，經驗管理仍然是中國管理者管理企業的主流，企業的成敗在很大程度上取決於管理者的經驗、經曆和能力。中國管理者迫切需要進行管理上的創新。企業的穩定經營最終還是要靠規範化的管理製度。
管理方式本身並沒有好壞之分，不同的企業、不同的環境、不同的曆史階段中所采用的管理方式是不同的。對於很多企業來說，管理創新極其關鍵，經營管理模式能否形成新的突破，決定了企業發展的成敗。
市場定位是戰略重點
·今日茶點
很多企業失敗的根源不在於技術或產品，而在定位上。市場定位能夠使管理者知道自己的利潤在哪兒，定位不清晰，產品再好，也難逃失敗的結局。
企業管理者在戰略布局上最容易出現的問題：
1.將戰略的製定看作是一件隨意而為的事情，忽視或漏掉了嚴謹、科學的分析和決議過程。
2.將戰略的製定完全看作是企業內部製定的事情，而忽視或漏掉了市場需求的調研。
3.將戰略的製定單純地看做是戰略的製定，而忽視了與戰術之間的協調和適應。
4.將戰略的執行看作是普通的任務，缺乏對戰略高度的認知，缺乏對戰略執行的監督和審視，使組織在獲得最終成果上打上折扣。
第一次世界大戰以後，美國的許多年輕人習慣在公共場合抽煙，這其中也包括許多女青年。開發女士香煙被莫利普·莫裏斯公司認為是一個千載難逢的機會，他們決心從女士的腰包裏大撈一筆。很快，人們在各種媒體上頻頻地看到這樣的廣告：一位嬌麗的女郎正叼著萬寶路香煙吞雲吐霧。就是莫利普·莫裏斯公司的傑作。