那些廣告，光製作就花了不少錢。公司裏很多人為此感到不安，但經營層信心十足：“大家不要擔心，不出一年，萬寶路一定會打開市場，到時候我們就等著數錢吧！”
但事實上呢？1年、2年、10年、20年，萬寶路的包裝換了好幾回，廣告中的佳人也換得更加靚麗，但不知道為什麼，經營者心目中的熱銷場麵始終未出現。大家都不明白其中的原因。是質量不過關嗎？萬寶路在製作過程中，從選料到加工，始終嚴把質量關，選取優質的煙草，精心處理，萬寶路是不折不扣的高品位香煙啊，絕對不會辜負姑娘們的紅唇。是價格太高嗎？在美國國內的香煙市場上，萬寶路的價格，對於大眾煙民來說都是可以接受的。
20年後的一天，公司一位高層管理人員偶然閃過一個念頭：“是不是我們的市場定位出現了問題呢？”他們當即請來廣告策劃專家，給萬寶路把脈診斷。一番“望聞問切”，專家認為確實是定位出了問題，並當即指出，應該拋棄堅持了20年的廣告定位，另起爐灶。一個宣傳了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，拋開感情不說，僅花掉的鈔票就讓人心痛不已。但為了走出20年的低穀，公司經營層終於同意了專家的意見。
一個全新而又大膽的創意誕生了：以富有陽剛之氣的美國男子漢形象來代替原來的嬌俏女郎。廣告公司費了很大的周折，在西部一個偏僻的農場找到一個“最富男子漢氣質”的牛仔，並讓他出演萬寶路廣告的主角。新廣告於1954年推出，一問世即引起了煙民的狂熱躁動。他們爭相購買萬寶路，要麼叼在嘴上，要麼夾在指尖，模仿那個硬漢的風格。萬寶路的銷售額也直線上升，新廣告推出後的第一年，銷售額就增加了3倍，一舉成為全美十大香煙品牌之一。
在企業發展中，定位決定市場成敗。定位就是要讓自己進入消費者的大腦，讓消費者對你的產品有個清晰的了解。這一理念，多年來一直影響著美國乃至世界企業的市場營銷戰略。企業在全麵了解、分析目標消費者、供應商需求的信息以及競爭者在目標市場上的位置後，再確定自己的產品在市場上的位置及如何接近顧客，這樣才能使營銷獲得最大限度的成功。
企業要做出正確有效的定位，往往需要遵循一定的步驟：
1.確定定位層次。確定定位層次是定位的第一步。確定定位層次就是要明確所要定位的客體，這個客體是行業、公司、產品組合，還是特定的產品或服務。
2.識別重要屬性。定位的第二步是識別影響目標市場顧客購買決策的重要因素。這些因素就是所要定位的客體應該或者必須具備的屬性，或者是目標市場顧客具有的某些重要的共同特征。
3.繪製定位圖。在識別出了重要屬性之後，就要繪製定位圖，並在定位圖上標示出本企業和競爭者所處的位置。一般都使用二維圖。如果存在一係列重要屬性，則可以通過統計程序將之簡化為能代表顧客選擇偏好的最主要的二維變量。定位圖選擇的二維變量，既可以是客觀屬性，也可以是主觀屬性，還可以是將兩者結合起來的。但無論是選擇主觀屬性，還是客觀屬性，都必須是“重要屬性”。
4.評估定位選擇。裏斯和屈勞特曾提出三種定位選擇：一是強化現有位置，避免正麵打擊衝突。二是尋找市場空隙，獲取先占優勢。三是競爭者重新定位，即當競爭者占據了它不該占有的市場位置時，讓顧客認清對手“不實”或“虛假”的一麵，從而使競爭對手為自己讓出它現有的位置。
5.執行定位。定位最終需要通過各種溝通手段如廣告、員工的著裝和行為舉止以及服務的態度、質量等載體傳遞出去，並為顧客所認同。
成功的戰略是務實的
·今日茶點
真正的商人凡事不是從“我認為”出發，而是從“市場信息反饋中”得知真正的需求。市場是最好的戰略大師，真正的戰略必然是促使企業不斷滿足市場需求的戰略。
成功的管理者往往會深入地對市場進行觀察，並認真分析消費者的需求、期望，以決定研發什麼樣的創新產品來滿足市場。
2004年，巨人集團史玉柱投資網絡遊戲，開發《征途》。他把玩家的需求放在第一位，曾與2000個玩家聊過天，每人至少2小時。這樣算下來，總共用了4000多個小時。在4000多個小時的聊天過程中，他摸清了玩家的心理特點和需求，然後根據玩家的需要進行《征途》遊戲的設計和創新。史玉柱將消費者當作是最好的老師，消費者給予其豐厚的回報。《征途》遊戲成為中國同時在線人數最多的遊戲。
史玉柱的成功說明了一個道理：隻有實地考察市場才最能直觀感受到消費者的需求，也最容易給管理者提供創新的靈感，使他們利用創新成果獲得成功。
20世紀50年代初期，美國的勞拉·阿什雷創立了勞拉·阿什雷公司，該公司主要生產女性裝飾用品，其新穎的產品喚起了美國女性的浪漫情懷，所以產品很受歡迎。尤其是在20世紀70年代人們普遍懷舊的情結下，公司通過其懷舊產品的推出，很快由一家小作坊發展到一個擁有50家專賣店的大公司，勞拉·阿什雷也成為國際知名品牌。
勞拉·阿什雷去世以後，她的丈夫伯納德仍沿著勞拉所設立的經營方向，按照原來的經營模式、框架甚至製度規範繼續發展該公司。然而，隨著時代的發展，越來越多的女性開始走出家庭謀求工作，市場逐步傾向於職業飾物，因此女性裝飾行業發生了巨大的改變。伴隨著關稅壁壘的逐步瓦解，精品店大多都將生產基地設到海外以削減成本，或者將生產全部外包。但勞拉·阿什雷公司卻仍然沿著過去曾為其帶來成功的老路，仍然生產著式樣陳舊的老式飾物，並且以昂貴的成本自己生產，由此，公司的競爭力也日漸衰退。
20世紀80年代末期，一家管理谘詢機構明確指出了該公司所麵臨的挑戰，並提出了相應的應對措施。在認識到需要適應變化而采取措施後，勞拉·阿什雷公司的董事會物色了好幾位總經理，並且要求他們中的每一位都必須提出對公司進行改組和改造的方案，以提高銷售和降低成本。公司實施了許多改革方案，但都沒能改變公司的戰略方向。
市場是最好的老師，真正的戰略都是隱藏在市場之中。優秀的管理者在製定戰略時，一定不是從公司的需求出發，而是從顧客的需求出發。根據市場需要而製定的戰略一定是務實的戰略。
戰略的重要任務之一就是要幫助企業找出優勢和劣勢，以及如何揚長避短。成功的戰略模式是務實的。務實的含義就是把戰略的製定建立在對市場需求的準確理解和判斷上。成功地製定和實施企業戰略是企業卓越管理最可靠的保證。隨著市場經濟的深入發展，企業戰略的管理也越來越呈現出動態化、係統化的特征，越來越急迫地要求我們用更新更有效的方法來進一步審視企業戰略的製定、執行、評價與控製的全過程。而這個有效的方法就是用市場需求來評估。
好戰略應有未來意識
·今日茶點
市場環境是動態的，是時刻變化的，這就要求管理者要有超前意識。即使是最強大的公司，如果在戰略製定上不著眼於未來，最終也會遇到麻煩。
德魯克說：“決策是使大量分歧的時間幅度同步化為現在的一台時間機器。”我們隻是在現在才了解這一點。我們隻有在目前才能做決策，但我們在做決策時卻不能隻是為了目前。最權宜、最機會主義的決策——且不說那種根本不做決定的決策了——如果不說是永久地和無可挽回地承擔責任，也會使我們在今後一個長時期內承擔責任。
蘋果電腦公司誕生在一個舊車庫裏，他的創始人之一是喬布斯。蘋果的成功，在於他們把電腦定位於個人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時代的意義，因為在此之前，電腦是普通人無緣擺弄的龐然大物，它不僅需要高深的專業知識，還得花上一大筆錢才能買到手。
因此，喬布斯很快推出了供個人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關注。更為重要的是，蘋果公司還開發出了麥金塔軟件，這也是軟件業一個劃時代的、革命性的突破，開創了在屏幕上以圖案和符號呈現操作係統的先河，大大方便了電腦操作，使非專業人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠這一係列的開發推廣，使其在誕生不久就一鳴驚人，其市場占有率曾經一度超過IT老大IBM。
進入20世紀90年代，網絡經濟迅速發展，而蘋果公司卻慢了下來。它未能抓住網絡化這一契機，市場占有率急劇下降，財務狀況日趨惡化，連續兩年一度虧損，數額高達數億美元。蘋果公司想出了各種辦法，都沒有產生太大的效果。
就在蘋果公司上下一籌莫展之際，IT界傳出一個震驚的消息，微軟總裁比爾·蓋茨宣布，他將向自己的競爭對手——陷入困境的蘋果電腦公司投入1.5億美元的資金！此語一出，IT界為之嘩然。比爾·蓋茨大發慈悲了嗎？作為世界首富，比爾·蓋茨在世界各地捐資，但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出於商業目的。
在中國，有句話說“瘦死的駱駝比馬大”，他知道，蘋果作為曾經輝煌一時的電腦霸主，盡管元氣大傷，但它的實力仍然非常雄厚。在這個時候，很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網景等，都利用蘋果此時的窘境，提出與蘋果合作，來達到和微軟競爭的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對手的力量就會更強大。
另外，美國《反壟斷法》中有規定，如果某個企業的市場占有率超過規定標準，市場又無對應的製衡商品，那麼這個企業就應當接受壟斷調查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的操作係統軟件市場占有率就會達到92%，必然會麵臨壟斷調查，僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。
而如果和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己一邊，蘋果和微軟的操作軟件相加，就基本上占領了整個計算機市場，微軟和蘋果的軟件標準事實上就成了行業標準，其他競爭對手也就隻能跟著走。當然，微軟實力比蘋果強大，微軟不會在合作中受製於蘋果。
如果比爾·蓋茨隻看到對手蘋果公司衰落對於微軟的近期利益，而沒有看到蘋果的倒閉在未來對於微軟的一係列不利的可怕影響，那微軟公司必然遭受“城門失火，殃及魚池”的災難。對於未來危機熟視無睹是一個企業衰敗的前兆，很多頗負遠見的管理者都非常重視這一點。
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發員工的工作積極性，並使他們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，再重新把它組裝起來，公司就有可能走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年銷售增長率必須達到15%，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不複存在。這一說法可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的後果。最終，韋瑟魯普完成了他在公司生涯中一次最艱巨的任務，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷提高，事業更是蒸蒸日上。
末日管理就是企業從決策層到生產第一線都在強烈的危機感下運行。一句話就是讓人產生猶如末日來臨之感。這著眼於未來的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。許多企業在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的繁榮衝昏了頭腦，認為企業這樣好的日子，有什麼可怕的，所以不願去開發新產品，不去開拓市場，依賴自己的那點優勢和長處坐吃山空，不思進取。久而久之，優勢沒了，市場也隨之消失，企業慘遭失敗，跌進低穀，從此一蹶不振，這種情形在一些虧損和倒閉的企業中屢見不鮮。
正如德魯克所說，明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼於未來，再強有力的公司也會遇到麻煩。管理者有責任以超前的眼光關注企業的發展，在危機來臨之前就把它消滅在搖籃裏。
要能轉化為具體的工作安排
·今日茶點
對一項規劃的鑒別方法是，管理者是否切實地把各項資源投入在將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就隻有虛幻的願望，而不是規劃。
戰略規劃不能轉化為具體的工作安排，一切都是空談。戰略規劃隻有通過具體工作的執行，才能表現出強大的威力。
2007年7月，《財富》發布2007年度全球500強企業排名，三星以895億美元的年營業額雄踞行業榜首。三星作為全球第一電子品牌的形象再次得以強化。而早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值為496億美元，曆史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍。
然而，很多人還沒有忘記，在1999年之前的幾年裏，三星企業卻一度掙紮在生死線上，經營虧損和高負債率幾乎令其破產。三星何以能夠在如此短的時間裏鳳凰涅槃？三星兩次重大戰略的完美執行，是其成功的關鍵。
三星第一次成功執行的經營戰略是成本戰略。1969年創立後的一段時間內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格製勝。
戰略作為企業經營的重要手段，貴在適宜，貴在執行，貴在堅持。三星電子對適宜的總成本領先戰略進行了不折不扣的堅持，把大規模製造發揮得淋漓盡致，並且對這一戰略一堅持就是二十多年。總成本戰略為三星帶來豐厚回報，企業相繼取得了黑白電視機、錄像機、微波爐、動態存儲器等產品項目的世界第一。
競爭大師邁克爾·波特曾說：“隻有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生遊離的企業才能贏得最終的勝利。”三星用自己的行動證明了這一著名論斷。
企業經營戰略的重大本質之一即對環境的適應。由於環境靜態的相對性和動態的絕對性，一個企業的戰略不能常變卻又不能不變。因此，企業必須注意戰略的拐點在何時出現，努力做到及時應變。德魯克說：“沒有任何一種戰略能夠領導企業超過十年以上。”
1992年，三星的DRAM做到了世界第一，總成本領先戰略正處在輝煌階段，而它卻開始有了危機感，因為當時中國的製造業正迅速崛起。
當時三星的掌舵人李健熙敏銳地覺察到，三星電子要在將來繼續發展，一定要另辟蹊徑，走以創新為核心的差異化道路。但是，差異化戰略實施的難度、複雜性遠非早已輕車熟路的總成本領先戰略堪比。差異化戰略最終成了三星戰略執行上的敗筆。
盡管三星主帥刻意求新思變，但由於整個企業過度沉湎於昔日的輝煌，不能果敢放棄一些沒有前景的事務，很多人安於現狀，對新戰略認識不足，企業的實際行動多少有些躊躇和僥幸，加之實力上的一些局限及強大對手的製約，三星電子在差異化戰略實施上差強人意。
差異化戰略執行的失敗，使三星陷入了被動，1997年企業財務麵臨著空前困境。困境使三星換來了思維上的清醒，三星企業下定決心要往差異化高端方向發展，要與索尼、菲利浦等龍頭企業一決高下。為此，李健熙為三星電子請來了“主刀大夫”尹鍾龍。
最終由尹鍾龍主導了三星高端差異化戰略的成功。李健熙就將三星電子CEO的帥印交到了尹鍾龍的手中。也許是身份角色的不同，在戰略轉型上尹鍾龍比李健熙要更加堅決。除了在基礎研究、設計開發上繼續加大力度外，尹鍾龍推行了一項至關重要的深層次的改革：在人事方麵，他力排眾議，廢除公司終身雇傭製，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際視野和工作經驗的年輕經理。
人才的革新不僅直接扭轉了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應新形勢的企業文化奠定了必要的物質基礎。此外，尹鍾龍還對三星電子的產品和市場進行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產品，而是選擇一些高檔產品，進行大力推銷。與之相配合的是，他們關閉了23個銷售網點，把注意力集中到中國的10個大城市。
定位在高端市場，集中發力，使三星電子多年積攢下的在半導體、通訊以及數字集成方麵的基礎研究和技術應用能力開始發揮威力。
圍繞這些方麵的核心技術進行整合，三星電子各式高檔時尚產品層出不窮，從掛在牆上猶如一幅畫的平板電視機，到雅致的薄型DVD播放機，再到外形令人目炫神迷的移動手機，企業的許多產品真正做到了與眾不同。三星的高端差異化戰略取得了巨大成功。
2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領域社長團戰略會議”上，李健熙宣布：“我們應從原來的建立以低價勞動力為基礎的生產基地的戰略中走出來，積極探索以產品的高級化、個性化為基礎的品牌中心戰略。”