這可以算作三星電子戰略轉型的一個明確的宣言和裏程碑，其中也不乏首功告成後的誌得意滿。由於雄心、遠見和精明，在對手不經意之間，三星完成了從優秀到卓越的跨越。
三星的成功經曆不愧為將戰略轉化為工作的典範案例。很多企業管理者仍然會問，如何將戰略轉化為工作？德魯克給出了一個檢驗方法。
德魯克說：“必須對經理人員提出以下的問題來對一項規劃進行考驗：‘你目前把你哪些最好的人員投入這項工作？’”經理會說（他們絕大多數都這樣說）：“我目前不能把最好的人抽出來。我必須等到他們完成了目前正在做的工作以後才能把他們投入今後的工作。”——這個經理等於承認他並沒有一項規劃，但這也正好表明他需要一項規劃。因為，一項規劃的目的正是為了表明稀缺資源——而最好的人正是最稀缺的資源——應該用於何處。
在德魯克眼裏，工作不僅意味著由某個人來從事哪項職務，而且意味著責任、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。將最優秀的人用在執行戰略規劃上，恰恰是將戰略規劃轉化為工作的重要體現。
以利潤為目標會被誤導
·今日茶點
隻強調利潤目標，將會誤導管理者，甚至危害到企業的生命。因為管理者會為了眼前的利潤，而破壞企業的未來。他們會拚命去擴張那些目前銷售最好的產品生產線，卻忽略那些未來市場的重要商機。
追求利潤是每個企業都不能忽視的目標，但企業不能一味強調利潤，領導者管理企業要平衡各種需要和目標，利潤隻是一種比較重要的目標，企業為了戰略需要、長遠發展，都不會把利潤作為第一目標。過度強調利潤，就會使管理者重視短期利益，為了今天的利潤，不惜犧牲明天的生存。一個不擇手段的企業很難建立信譽，一個隻重視眼前利益的管理者也很難取得大的成就。所以德魯克把一味強調贏利看成是管理中最愚蠢和糟糕的辦法。
然而，環顧現實生活中的管理者，一味強調贏利的大有人在。很多企業，為了利益不惜損害企業的信譽和形象，甚至鋌而走險，肆意踐踏法律、道德。前幾年頻繁出現的毒奶粉、毒大米，各類的假煙假酒，以及黑煤窯、黑磚窯，等等，這些現象都充分說明，任何企業的管理者都不能把利潤作為第一目標，都不能隻重眼前利益，犯短視的毛病。
不強調贏利，本質上體現的是管理者的一種品格和修養，一種眼界和視野。
這是發生在“一戰”時奧地利的一個故事：有一位先生非常喜歡美術作品，他拚命工作、節衣縮食，就是為了多收藏幾幅名畫。皇天不負有心人，數十年來，從倫勃朗、畢加索到其他著名畫家的作品，他應有盡有，收藏頗豐。
這位先生早年喪妻，隻有一子。時光流逝，當奧地利卷入戰爭。他依依不舍地送走了遠赴戰場的兒子。兩個月後，他收到了一封信，信上說：“我們很抱歉地通知您，令郎在戰爭中犧牲了。”兒子是為了背回受傷的戰友，而被敵人的子彈打中。這個消息對他而言無異於晴天霹靂。
老人一下子蒼老了很多，終日在家發呆。就在此時，有一個和兒子同齡的年輕人登門造訪。原來他就是他兒子舍命搭救的戰友。他說：“我知道您愛好藝術，雖然我不是藝術家，但我為您的兒子畫了一幅肖像，希望您收下。”老先生淚流滿麵，他把畫掛在大廳，對年輕人說：“孩子，這是我一生最珍貴的收藏。”
一年後，老先生鬱鬱而終。他收藏的所有藝術品都要拍賣，消息傳開，各地的博物館館長，私人收藏家及藝術品投資商們紛紛慕名前來。
拍賣會上，拍賣師堅持先拍賣老人兒子的畫像。他說：“這幅畫起價100美元，誰願意投標？”會場一片寂靜。他又問：“有人願意出50美元嗎？”會場仍然一片寂靜。這時有一位老人站起來說：“先生，10美元可以嗎？我雖沒有多少錢，但我是他家的鄰居，從小看著這個畫中的孩子長大，說實話，我很喜歡這個孩子。”拍賣師說：“可以。10美元，一次；10美元，兩次；10美元，三次。好！成交！”
會場立刻一片沸騰，人們開始雀躍，認為名畫的拍賣就要開始了。可拍賣師卻說：“感謝各位光臨本次拍賣會，這次的拍賣會已經結束了，根據老先生的遺囑，誰買了他兒子的畫像，誰就能擁有他所有的收藏品。”
所有的人都是為了利益才去參加拍賣會的，然而所有把利益放在第一位的人，都沒能得到那些珍品。作為管理者，當然不能相信天上會掉餡餅，更不要認為天下會有免費的午餐，但做企業，既不能指望偶然的機遇，也不能完全靠利潤來支撐，隻考慮贏利的企業，必定是做不強、做不大、做不久，也無法讓顧客信任的企業。
德魯克說：“當一般的生意人被問到什麼是企業時，他們答案通常是企業是營利的組織，一般的經濟學家也會這樣回答。”然而，這個答案不僅大錯特錯，而且答非所問。利潤和獲利率並不是不重要，實際上獲利率不是企業及商業活動的目的，它隻能算是一個限製性的因素。利潤也不是所有企業從事活動與決策時的原因或理由，而是檢驗企業效能的指標。
不依利潤為目標，這就避免了企業為了追求利潤而失去絕佳的商業機會。阿裏巴巴的創始人馬雲覺得一個偉大的企業當然也需要賺錢，但是光會賺錢的企業不是偉大的企業。阿裏巴巴最重要的原則之一，就是永遠不把賺錢作為第一目標。他覺得偉大的企業首先能為社會創造真正財富和價值，可以持續不斷地改變這個社會。
很多企業家在剛開始創業的時候，就把為眾人服務作為奮鬥的目標。譬如比爾·蓋茨，他在創業之初就已經把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆·沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪成為實現他這一理想的工具；再如馬雲，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當然，光有一種使命是不行的，必須產生財富，這樣，自身創造的價值才可以得到人們的認可。
馬雲認為，如果要說創造價值和賺錢哪個重要，他會說都重要，但是一定要問哪個更重要，則創造價值更為重要。如果創造了價值沒有錢，這個價值根本不是價值。如果創造了這個價值結果沒人願意付錢，這是垃圾，給社會不是創造價值，而是在創造垃圾。
中國雅虎總裁曾鳴曾用“大舍大得”來概括阿裏巴巴的戰略選擇，他認為馬雲為了實現使阿裏巴巴成為世界上最好的電子商務平台的戰略目標，一直“舍得”讓新成立的業務處於戰略虧損狀態。放棄暫時的利潤，旨在創造社會價值的理念，使得馬雲把握住了互聯網的命脈。也正是基於這種對電子商務的堅定信念，使阿裏巴巴成了世界十大網站之一。
製定戰略以利潤為導向就會被誤導，甚至說以利潤為目標是錯誤的。做企業，隻有多考慮未來的長遠發展，才能逐漸做大做強。
果斷放棄沒有前景的任務
·今日茶點
要把資源集中在成效上，就需要一套係統的行動，就是要進行企業“體重”控製，也就是每次進行新任務時，要放棄一個沒有前景的任務。
管理者能否做到相機行事，一個很重要的前提，就是是否敢於決策。敢於決策者，能夠抓住時機，順勢而為；猶豫不決者，就會貽誤戰機。關鍵時候，企業管理者要敢於做決定，甚至要敢於革自己的命。
1984年，由於受日本廠商的瘋狂進攻，英特爾存儲器業務開始衰退。他們生產出的產品像山一樣堆積在倉庫裏，資金周轉困難，英特爾陷入困境。幸好後來總裁安迪·格魯夫采用了目標式管理方法，支撐住了英特爾運營的軸心，而且微處理器業務也逐漸成熟起來。
有一天，安迪·格魯夫與英特爾董事長摩爾討論公司困境。當時他問摩爾：“如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會采取什麼行動？”摩爾猶豫了一下，回答道：“他也許會放棄存儲器業務。”安迪·格魯夫說：“那我們為什麼不自己動手？”一年後，安迪·格魯夫提出了新的口號：“英特爾，微處理器公司。”英特爾順利地渡過了危機。
安迪·格魯夫領導了英特爾這次生死攸關的大轉折。後來，他為了向員工解釋公司新的戰略目標，親自與公司的高層管理人員、中層經理和基層員工接觸，竭盡全力地與他們交流溝通，表明他的意圖。而且他還每天花上兩個小時，通過電子郵件做員工的思想工作。最後，安迪·格魯夫成功了。1987年，他頭上又新添了一個重要的頭銜：英特爾CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵人。
格魯夫時常思考這樣一個問題：領導人為何常常沒有勇氣去領導別人？這讓人很費解。格魯夫漸漸發現，可能是由於領導人必須在同事和員工喋喋不休地爭論該走哪條路時，領導人必須在他們之前作出決定。而這個決定必須果斷、明確，並且它的成敗需要多年之後才看到成果。可以想象，這無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說，這是一次嚴峻的考驗。
進行公司戰略轉型時，公司將從過去的形象向未來的形象作根本性的轉變。這個過程之所以會十分艱難，是因為公司今天成形的各個部分都是在過去長時間建造的。如果你和你的員工過去經營的是一家計算機公司，你能想象把它變成軟件公司會遇到什麼樣的情況嗎？如果你們原來經營的是半導體業務，那麼它突然變成了微處理器公司又會怎樣呢？可以確定的是，為了在戰略轉折點中求得生存，一些管理層的人員需要更換。
英特爾在進行戰略轉型時，曾經開過一個經理會議，討論英特爾的“微處理器公司”的新方向。董事長戈登·摩爾這樣說：“我們若是認真朝這個方向走，5年之內，我們的行政領導中有一半將轉變為軟件型的領導。”言下之意，英特爾現在的行政管理層，若不轉變專業方向，就要被人替代。格魯夫掃了整個房間的人員一眼，心想：今後誰去誰留？後來，果然不出戈登·摩爾所料，英特爾管理層的人員有一半轉變了他們的方向，另一半人不願改變則離開了公司。
帶領企業跨越戰略轉折點，有點像在陌生的草地行軍一樣。企業的新規則還沒有完善起來，有的隻是剛剛建立，有的聞所未聞。這時候，在你和同伴的手裏沒有新環境的指南針，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。
事情有時會出現緊張的局麵，常常在曆經戰略轉折點的時候，最可能出現手下人失去對你的信心的情況，並且你也可能失去對其他人的信心。比這更糟的是，你的信心受到極大打擊。管理層的人互相埋怨，內部矛盾不斷湧現，爭論戰不斷升級，前途渺茫而不知所措。
這時，作為管理者，必須時刻注意到新方向的召喚。雖然這時你的公司可能已經士氣低落、人心疲憊，公司維持到今天已消耗你大量的精力，但是這時你必須找到補充精力的方法，激起你自己和手下人的熱情，回複往日的戰鬥力。
格魯夫提示企業管理者，把自己和自己公司正在拚命征服的窮山惡水看作死亡之穀——隻能成功，不能失敗，不然就意味著滅亡。它是戰略轉折點中的必經之地。你無處可逃，也無法改變其凶險的麵目，你唯一能做的就是堅定自己的目標，想出有效的辦法來克服它，從而引領企業走向更大的輝煌。
堅定目標就需要放棄沒有前景的任務，需要把資源集中在成效上，需要進行有係統的行動。簡而言之，就是要進行“企業體重控製”。如何做到這一點？需要管理者敢於決策，敢於清除“過去”的羈絆。
在最擅長的領域內發力
·今日茶點
任何企業都有擅長的領域，同樣都有不擅長的領域。這使得管理者麵臨兩個選擇：在不擅長的領域裏發力，將自己的短板補上來；或者將全部精力集中在最擅長的領域內。顯然後者是正確的。這是因為，對於不太擅長的領域，企業就等於用最笨的武器和對手抗爭，必然會被動。
在商業競爭中，企業應該把主要精力放在自己的優勢上，而不是花費精力來補自己的短板。對於企業不太擅長的領域，盡量避免花費力氣，因為要從“不太勝任”進步到“馬馬虎虎”，其中所花費的力氣和功夫，要遠多於從“一流表現”提升到“卓越表現”。
1981年，通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。2001年，傑克·韋爾奇退休時，通用電氣已有12個事業部在各自的市場上數一數二，如果它們能單獨排名的話，那麼，通用電氣至少有9個事業部能入選500強企業之列。這是傑克·韋爾奇推行“數一數二”戰略的輝煌成果。
1981年，傑克·韋爾奇上任後，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來商戰的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營等方麵都是數一數二……80年代的這些公司和管理者如果不這麼做，不管是出於什麼原因——傳統、情感或者自身的管理缺陷——在1990年將不會出現在人們麵前。”
“數一數二”戰略開始的時候並不被人們理解。在20世紀80年代，隻要企業有贏利就足夠了。至於對業務方向進行調整，把那些利潤低、增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。當時無論是資產規模還是股票市值，通用電氣都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。
但其實當時美國的市場正被日本一個一個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船以及汽車。通用公司的很多製造業務的利潤已經開始萎縮。而且1980年美國的經濟處於衰退狀態，通貨膨脹嚴重，石油價格是每桶30美元，有人甚至預測油價會漲到每桶100美元。這對通用公司的製造業也是個衝擊。
韋爾奇接任通用公司CEO的時候，通過雷吉·瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了麵。德魯克問道：“如果你當初不在這家企業，那麼今天你是否還願意加入進來？”言外之意，通用公司雖然還是美國排名第10的大公司，但它已經麵臨著來自全球，特別是日本的競爭壓力，利潤已經開始萎縮，一些業務處於疲弱不堪的狀態。德魯克接著問道：“那麼你打算對這家企業采取什麼措施？”問題十分簡單，也非常深刻，發人深省。
與德魯克的談話，使韋爾奇下了推行“數一數二”戰略的決心。他的想法非常簡單：一項業務必須做到“數一數二”，否則就“整頓、出售，或者關閉”。傑克·韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。”
在最初的兩年裏，通用公司出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調業務的出售，在其周圍的員工中引起了非常大的心理震動。因為空調業務部是基地設在路易斯維爾的大家電業務部的一個分部，恰好位於通用公司公司的中心地帶。
中央空調業務部門的市場占有率隻有10%，這樣的市場占有率無法做到由自己掌握命運。通用公司品牌的空調產品賣給地方上的分銷商後，他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調給用戶安裝上，然後他們就開著車一溜煙地回去了。用戶們則把自己對分銷商服務的不滿都記到了通用公司的賬上，他們經常投訴通用公司。而市場份額大的競爭對手能夠獲得最好的分銷渠道以及獨立的承包商。對通用公司來說，空調是一項有缺陷的業務。
出售交易完成一個月之後，傑克·韋爾奇給原來空調業務的總經理斯坦·高斯基打了個電話，他隨同業務轉讓一起去了特蘭尼公司。斯坦說道：“傑克，我喜歡這兒。每次我早晨起來到公司上班，看到我的老板一整天都在考慮空調的問題。他喜歡空調，他認為空調非常了不起。而我每次和你通電話的時候，我們總是談用戶的投訴，或者是業務的贏利問題。你不喜歡空調，我知道。傑克，現在我們都是贏家，我們都能體會到這一點。在通用公司，我是個孤兒。”
這次通話讓傑克·韋爾奇進一步認識到，把通用公司的弱勢業務轉給外邊的優勢企業，兩者合並在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。特蘭尼在空調行業中占據領先位置，合並後，原通用公司空調部門的人員一下子成了贏家中的一員。麵對各種反對意見的狂轟濫炸，斯坦的話堅定了傑克·韋爾奇的決心，無論如何，他都要把“數一數二”戰略堅決實施下去。
“數一數二”戰略使通用公司很快擺脫困境，走向成功。這種戰略體現的正是發現自我優勢的思維方式，企業管理者應該從韋爾奇的做法中獲得寶貴的啟示和經驗。
2200多年前，數學家阿基米德對國王說：“給我一個支點，我就能撬動地球。”對於企業而言，如何撬動市場？支點是什麼？其實就是要找到自己的優勢，找到自己最擅長的業務領域，充分發揮自己的長處，這樣才能將市場撬起來，將企業的利潤滾動起來。