決策從目標開始
·今日茶點
目標達到則為成功決策。如果決策沒有確定的目標，決策就無法實施，或者實施起來無法進行衡量。同樣，如果決策不能促進目標的達成，這個決策就會變得可有可無。
第二次世界大戰期間，美國要把戰爭物資源源不斷地送往遠隔重洋的歐洲。敵人常在公海上把美國運輸艦炸沉，使美國損失很大。有人提出了一個對策，即在運輸艦上安裝高射炮和高射機槍反擊敵人，以避免被炸沉。這個意見被采納了。
但經過一段時間的實踐，有人統計發現擊落敵機率不高，於是提出責難，認為這個對策是白浪費錢。提出對策者問：當初安裝高射炮的目的是什麼？以擊落敵機為目的時，可以統計敵機被擊落率，如果以保衛自己為目的，則應該統計我艦被炸沉率。結果發現安裝高射炮後，運輸艦被炸沉率大幅下降。
由此可見，能夠達到目的決策，則為成功的決策。決策的成功或失敗是以能否實現目標作為衡量標準的，沒有確定的目標，就無法對決策的實施實行控製，也無法對決策的科學程度進行衡量。
1.目標的數量控製
有人說：“兩個以上的目標就等於沒有目標。”然而事實並非如此，因為在目前推行目標管理的西方大企業中，大多數目標管理係統都包含有一個經理的30項年度目標。但是，除了少數幾件工作外，誰又能做到每個月都幹成更多的事情呢？著名的儀器公司美國得州儀器公司如是說：“我們是過來人了。過去每一個經理常有一大串目標。但我們逐漸削減、削減、再削減。現在，每一季度我們給每一個產銷中心的經理隻規定一項目標。如此而已。你能夠期望——我們也的確期望——一個人把一件事辦成。”
的確，當人們發現自己麵臨著眾多沒有輕重緩急可言的目標時，往往會不知所雲、不知所措，當然執行起來也就無從下手。因此，一個管理者，隻有在提出明確集中的目標時，才能使執行者將人力、物力集中於一點，從而將諸多目標各個擊破。集中的目標一點即明，讓人心中有數；分散的目標則不切要害，讓人難以執行。一般而言，年度計劃中最多能有三至五項目標，隻要將這些目標理順了，其他目的也可隨之完成。
2.目標的表達
有些管理者在進行目標決策時，往往很注重其內容的科學性，卻拙於目標的表達。文牘案海鋪天蓋地地向下屬壓去，使他們無法喘息，嚴重的信息超載，使他們喪失了辨別輕重緩急的能力。而優秀的管理者卻能把目標表達得清楚流暢，因而做事顯得遊刃有餘，因為他們能夠充分認識到返璞歸真的真諦。實際上，他們不僅僅是使事情保持簡單，而且進行了高度的概括與人性化的設計。
目前，西方正在興起“一分鍾目標”，所謂“一分鍾目標”就是寫在一頁紙上，最多不超過250字，任何人都可以在1分鍾內看完。就是說目標的表達要簡明、集中。很難想象一項目標隱藏在洋洋萬言，甚至數萬言的文字海洋中，卻指望下屬能深刻而透徹地領悟。表達形式繁瑣的目標隻能使下屬茫茫如在雲霧中，不得要領。
3.科學的目標分解
將總目標具體化和精細化，就稱為目標分解。一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是一個由不同層次、不同性質的目標組成的目標體係，它來源於總目標的分解。總目標往往是籠統而抽象的，不便測量與操作，這就需要把籠統的總目標分解為具體、精確的小目標。
經過分解的目標在執行過程中必須明確是服務於總目標的，否則就會出現目標置換的現象，從而擾亂整個目標體係結構，同樣不會實現總目標。目標置換是指分目標的執行者把分目標看作最終目的，而不是把它看作實現總目標的手段，因此嚴格而僵死地遵循著分目標所規定的規章和製度，即使這些規章和製度已有悖於總目標的宗旨。比如，在許多社會福利機構中，如果嚴格遵守不給有工作能力的男子的家庭以救濟的規定，就可能使其家庭陷入困境，從而造成社會問題，以致使這個機構的總目標失敗。
分解目標，應從總目標開始，一級一級自上而下，從組織總決策目標到次級組織目標到更次一級的組織目標再到個人的目標層層展開，延伸到底。在這個過程中形成若幹條目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段即達到目標的方法就是下一級的目標。例如，一個消防部門的首要目標是減少火災損失，達到這一目標的手段是防火和滅火。這兩個手段就變成組織內下一級的目標，並由此引起兩個職能——防火和滅火。通常實現這些目標的具體手段是安裝消防水龍頭、向公眾進行宣傳教育、按地區分設消防站等。而由哪一個部門或由哪些人去完成這些工作又會形成下級組織的目標以及個人的目標。
在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解後的分目標處於同一層次，是實現上級目標的不同手段。這些手段共同構成實現上級目標的必要條件，因此是缺一不可的。我們還以上麵消防部門的目標分解為例，如果認為消防部門減少火災的辦法隻是滅火的話，那麼防火就成了盲點。相應地，下一級的目標分解中也就不會有防火的措施。而不防火，隻滅火，顯然是治標不治本，如此這般，怎能成功實現減少火災的目標呢？
不要在搜集信息上吝嗇
·今日茶點
決策信息是管理者決策的重要基礎。運用有效方法，正確地收集並科學處理決策信息，充分發揮信息在決策中的綜合作用，是實現決策民主化、科學化的重要保證。
現在是知識經濟時代。知識經濟時代的四大特征是：知識爆炸、知識共享、即時通訊、即時查詢。在這種經濟條件下，誰掌握了最新信息，誰就有可能邁入成功。然而真正把信息的重要性落到實處的人並不很多。作為現代企業的管理人員，應該怎樣捕獲決策信息呢？最有效的途徑是建立信息係統，把信息作為係統工程建立起來。信息係統是促成科學決策的有力保障。
麵對紛繁龐雜的社會信息，決策者要根據自己的決策工作範圍，運用係統原理，建立一個縱橫交錯、內外結合、上下相連、反應靈敏的信息網絡。作為一個視野開闊、消息靈通的決策者，要時刻關注報刊、廣播及電視、書籍這四大媒介發布的信息。
決策者要善於發揮職能部門的作用，充分利用各部門、各行業所建立的專業信息網絡和渠道，保證及時接收可靠的專項信息。如各職能部門建立的經濟信息中心、科技情報中心、民意調查研究中心以及交通、物資、金融信息網絡等，都是提供專業信息的網絡、渠道。
決策者僅僅利用信息網絡和各種渠道獲取信息是不夠的，有條件者還要親自到實踐中去直接收集信息，尤其是一些重大決策更應該如此。決策者深入實際，通過調查、走訪、考察以及個人的人際交往所收集到的信息比間接得到的信息更為可信、更為深刻、更有利於增強決策的可靠性。
決策信息是管理者決策的重要基礎。運用有效方法，正確地收集並科學處理決策信息，充分發揮信息在決策中的綜合作用，是實現決策民主化、科學化的重要保證。決策信息的收集方法主要包括：
（1）測驗收集法：主要分為民意測驗和心理測驗兩大類，是管理者用以了解民心的常用調查方法。測驗法與問卷法大同小異，是同類性質的方法。它們的主要不同就在於測驗法要比問卷法更精細、更周密，特別是心理測驗，它完全以心理學原理為科學基礎，設計得更為精巧。
民意測驗在進行所有的管理決策時都很有用，心理測驗則主要在進行用人的管理決策時才比較有用。這些測驗結果在管理決策時都是很有分量的砝碼。
（2）開會收集法：對調查者而言，可召開目的明確的專題會議，直接聽取與會者的專門意見；也可召開綜合性會議，直接獲得各種意見。有時也可利用各種組織者主持召開的會議所產生的結果，間接獲取有用的信息。甚至還可以委托召開會議，間接獲取有用的新鮮信息。
（3）問卷收集法：問卷有兩種：一種是普通問卷，由研究者直接交給調查對象填答，或者由研究者通過口頭詢問代調查對象填答的問卷；另一種是郵寄問卷，即通過郵局把問卷交到調查對象手上，由調查對象填答好以後寄回給研究者的問卷。二者最根本的操作程序是：首先，依據調查對象的心理和目標，設計出適當的問卷，然後通過一定的方式將問卷送達調查對象手中，在一定的時間內答完並收回，最後整理問卷，分別進行定量和定性處理，彙總成有用的第一手真實信息。
（4）統計收集法：一種最具權威的、最確信的調查方法。它運用統計工具，包括統計原理、數學模型和統計模型，對決策所要處理和涉及的問題和情況進行科學、係統的調查，為決策者提供直接可用的事實依據。但是，這個方法隻有統計專家才能嫻熟運用。因此，管理主體在決策時要依靠和借助統計專家和統計部門進行的專門統計服務。
（5）報告收集法：利用各種報告，能夠直接獲取有用的第二手材料和信息。另外，管理客體，特別是群眾也可以直接向管理主體反映情況和問題，反映意見、願望和要求。管理主體由此得到的這類信息，也屬於報告性質，是直接的、真實的，甚至是尖銳的第一手材料和信息。
一項調查結果表明，來自企業高層決策層的信息，隻有20%?30%的員工知道並能正確理解；而從員工能夠到達高層的信息不超過10%；平行交流的信息效率則能達到90%。因機構臃腫，從董事長到總經理，信息丟失37%；到中層丟失46%；到一般管理者丟失60%；到最基層丟失80%。由此可見，想要科學決策，必須建立一個完整的信息係統，多方溝通信息，方可為決策提供可靠依據，使企業充滿活力。
充分引進智囊的大腦
·今日茶點
管理者要善於借用外腦，讓智囊人物拿出解決問題的客觀、科學的意見，從而使自己的管理決策變得更為科學、合理和高效。
個人的能力是有限的，所以采用智囊團隊戰略這一多元化的戰略方式來幫助決策成為一種趨勢。許多企業家之所以能取得巨大的成功，絕非光靠本身的雙手披荊斬棘得來的。他們成功的秘訣，就在於他們能有效地利用智囊團隊戰略進行決策。
組建智囊團，選拔智囊人物，為他們創造良好的環境，提供必備的條件等，這一切行為的根本目的，就是讓智囊人物拿出解決問題的客觀、科學的意見。但是，智囊的意見，並不是100%的正確；智囊提供的通常都是多個方案，一時說不清誰優誰劣；智囊人物提出的意見雖然是運用現代科學方法和技術，進行科學論證後得出的結論，但也不可避免地會有無法計量和比較的不準確因素。因此，管理者一方麵要尊重智囊人物的意見，一方麵又要妥善地處理智囊人物的意見，這就需要管理者在實踐中學會運用處理智囊人物意見的高明方法。
1.智囊團隊的組建方法
組建智囊團是否成功，關鍵在於智囊人物素質的優劣和智囊團人才結構是否合理。因此，組建智囊團時，如何選擇配備智囊人物，就成為一項極為重要的工作。管理者必須掌握選擇智囊人物的方法與藝術，並親自參加智囊人物的物色、選擇工作。
從知識結構上，管理者選擇的智囊人物首先是專家，其次是雜家，其實是專家中的雜家、專才中的通才，專中有博、以專帶博。沒有專深的學問，對問題的研究就必然缺少深度，而知識麵太窄，又會限製他們的視野和結合、分析問題的能力。由於研究課題具有綜合性，即使每個智囊人物都是通才，但光靠一個人的知識、能力也是無濟於事的，必須靠智囊群體的合力，靠多個專家的合作，甚至是多“兵種”協同作戰。
組建智囊團，要創設協調信任的環境，讓參加討論的人感到心情舒暢，不能有任何壓抑感。根據心理學的研究表明，心理受到壓抑的人會阻礙其靈感的迸發，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成員的心理狀況，給予他們發表意見的權利，創造有利於爭鳴的環境和氣氛，給智囊人物以時間和物質保證；與他們相處時，應放下官架子，禮賢下士，不要以領導者自居，或以命令的口氣強迫人家發表違心的意見；要經常保持與專家的密切聯係，加強感情交流，不要搞成“有事我找您，無事不理人”狀況。
2.如何發揮智囊人物的作用
智囊參與決策對決策的民主化與科學化起著積極的作用。現代企業中，許多成功決策的背後往往也相應地有一個特別高深的智囊機構或智囊係統，並且智囊在管理決策中將起到越來越顯著的作用。
（1）專家集團谘詢法：又稱特爾斐法。運用此法時，先向有關領域的專家明確提出問題，用函詢的方式請他們答複。然後，集中整理收集到的書麵意見，進行定量分析和歸納，再把函件寄回給他們，讓每個人根據統計歸納的結果，慎重考慮別人的意見，並允許修改自己前一次的意見，最後再把意見收集整理歸納。如此反饋之後，專家意見基本上趨於一致。這種做法的好處是：既依靠了專家，又因為對專家姓名保密，從而避免了在專家會議上由於當麵接觸，因而有顧慮而造成的隨聲附和的現象。
值得注意的是，對提出的問題應作充分說明，務必使專家充分了解其意圖，所提問題要集中，有針對性，不要過於分散，要使各個事件構成一個有機的整體；避免提出組合事件，以免專家難以回答；用詞要準確，表明數量概念時要用確數，避免使用無法定量的含糊字眼；預測管理小組的意見不能強加於表格內；表格設計要簡化，要有專家闡明意見和作結論的空白；要酌情付給報酬以免影響表格的回收率；要特別注意保密，不可隨意泄露專家的意見。
（2）頭腦風暴法：這種方法是通過一定的會議形式，將一組智囊人員召集在一起，讓他們相互啟迪，相互引導，引起聯想，發生“共振”，這樣就能在較短的時間內獲得較多較好的設想和方案。實施時，要召開一種特殊會議，其人數以5?10人為宜，多了不便充分發表意見。
此種會議要有一名主持人，主持人在開始時簡要地說明會議目的、要解決的問題和要找出的答案，主持人原則上不提新設想，但可提誘導性意見，要創造人人都能充分發言的氣氛，當多數與會人員要求發言時，應讓那些思想活躍的人先發言，這樣可以在更大程度上發掘他們的聯想能力。記錄員要記下會上提出的所有方案和設想，待會議結束後協助主持人分類整理各種新設想。為了保證其成員的思想高度集中，會議時間以一小時為限。會議地點應選擇在安靜而不受外界幹擾的場所。開會之前要事先通知，告訴大家會議議題，以便使智囊人物事先有所準備，每次會議要限定題目範圍，使每一個與會的成員都能針對一個目標，提出自己的設想。
具體操作時，不能批評別人的設想，以防止阻礙創造性設想的提出；可自由發言，暢所欲言，主意越新越好；主意以量生質，主意越多，得到好的設想的可能性就越大；要歡迎綜合與改進，可以發揮別人的設想，或者把幾個人的主意綜合起來產生一個新的設想；會議的氣氛力求輕鬆自由；討論時，要把所有人的設想的大意都記錄下來；另外注意，這種辦法適用於討論比較專門的題目，不能太廣泛。頭腦風暴法在促進發明創造方麵有較好的效果。
（3）谘詢專家法：一個部門出現的問題，諸如經營、生產、員工方麵的問題，由部門主管向各個領域的專家介紹情況並谘詢，然後由專家們實地勘察，提出相應意見。
（4）專題研究法：管理者將需要研究的問題，分成若幹個小專題，把這些專題進行分類以後，交給對此專題有一定專門知識的人去研究，然後對各個專題小組研究的情況進行綜合。這種方法的特點是研究的問題大，挖掘深，分析比較透，但運用時管理者要有較高的綜合能力，否則專題分開以後難以綜合。
3.與智囊團的關係處理
智囊工作非常複雜，而且是很費腦力的工作。我們必須充分地加以尊重。但是，在決策中智囊隻能起輔助的作用，而不能越俎代庖。管理者必須用良好的判斷力去作出決策，必須合理地、恰當地處理好自己與智囊的關係，這樣，才能保證決策的不斷完善。
（1）寬容對待。智囊團的意見，有與管理者想法一致的時候，也有很多不一致甚至尖銳對立的時候。對於與自己不一致的意見，管理者更應當細心傾聽，認真分析，如果真有道理，那就要服從科學和真理，而不要怕丟麵子。
（2）保持獨立。一般來說，智囊團中的專家也是現實社會中的人，也是良莠不齊的，未必都能秉公直言，即便是敢於直言的，他們的意見也不可能全都正確。一個優秀的管理者，既要善於利用“外腦”，在智囊團工作的基礎上作出正確的判斷和選擇，同時又要有自己的“頭腦”，牢記自己的立場，不為智囊團所左右。