（3）正確選擇。智囊人物對一個問題的解決會提出多個方案，到底哪個更科學、更合理、更可行，隻有通過比較，權衡利弊，才能得出正確結論。俗話說“不怕不識貨，就怕貨比貨”，說的就是這個道理。當然在權衡利弊、比較鑒別時，必須有明確的目標、統一的標準。
決策過程並不排斥預測
·今日茶點
正確的決策來源於正確的判斷，而正確的判斷又來源於對信息的正確處理和對未來所作的科學預測。一切有效的管理活動，都是正確決策的結果。決策過程並不排斥預測。
1967年，日本在蘇聯常駐的商務人員兩三個星期沒有見到蘇聯外貿部、司、局以上的官員在公開場合露麵，東京的決策層馬上給日本駐各國的有關人員發了電報，要他們查清蘇聯外貿部高級官員的去向，結果發現他們都聚集在美國進行秘密的糧食貿易談判。
得到這一情報後，東京馬上意識到，蘇聯派這麼多高層人士談判，一定是一筆很大的糧食買賣；而蘇聯人大批購買糧食，就會引起國際市場糧價上漲。根據這一預測，日本搶購了一大批糧食。後來的結果，恰恰驗證了這一決策的正確性。
正確的決策來源於正確的判斷；而正確的判斷又來源於對信息的正確處理和對未來所作的科學預測。一切有效的管理活動，都是正確決策的結果。有效的、富有創造性的管理活動，其起點就是管理者對未來作出科學的預測。以下介紹幾種常用的預測方法：
1.博克斯—詹金斯法
這是近似時間序列性的一種普通預測方法，但它與大多數預測方法迥然不同。這種預測方法有很大的靈活性，它並不需要一開始就設定一個固定樣式，而是先假定一個可能適合於數據而誤差最小的試驗性樣式。由於這一方法提供了明確信息，使預測人員能判斷所假設的試驗性樣式對於所定預測情況是否正確。如果正確，就可依據此種樣式直接進行預測；若不正確，它還能提供進一步的線索，幫助預測人員確定正確的模型。
這種方法不僅要求預測人員具備廣博的知識，而且需要相當多的計算時間，預測成本很高。不過，由於它在預測中顯示出驚人的精確性，所以得到了許多預測者的青睞。
2.回歸分析法
這是根據兩個以上變量之間的因果關係進行預測的方法。如果所研究的因果關係隻涉及兩個變數，稱為一元回歸分析；如果涉及兩個以上的變數，就稱為多元回歸分析。一元回歸分析法，是運用兩個變量進行預測的方法，如果兩個變量之間呈線性關係，就是一元回歸，其所用的方程式就稱為線性回歸方程。對於更複雜的回歸分析，其計算方法相當複雜，一般都是利用電子計算機進行運算，並且有很多現成的程序可供使用，需要時可以查閱相關的參考書。
3.時序分析法
這種方法是在過去的資料基礎上，依據一組觀察數值來推算事物未來的發展情況。例如，把過去的統計數字資料按照時間順序排列，就形成了一個以時間為序的數列。分析這個序列，從中可以找出其變化的規律性，如果能夠通過其他的分析認定事物正處於正常發展階段，並將繼續按這個規律運動，就可以用它來推測事物的未來發展趨勢。具體而言，可采取以下不同的計算方式：
（1）簡單平均法：這種方法運用的程序是，先按照一定的時間間隔（一個星期、一個月或一個季度等）設定觀察期，取得觀察期的數據，然後以觀察期數據之和除以數據個數（或資料期數）求得平均數，作為對下一個時期的預測數。簡單平均法的優點是簡單易算。但其不足之處在於，它對數值采取了簡單平均的方法，得到的結果有時不夠準確，尤其在觀察期的數據具有明顯的季節變動和長期性的增減變化趨勢時，用簡單平均法得出的預測結果，其誤差常常較大。
（2）移動平均法：如果預測值同與預測期相鄰的若幹觀察期數據有密切的關係，則可以使用移動平均法將觀察期的數據由遠而近地按一定跨越期進行平均，取其平均值，隨著觀察期的推移，按既定跨越期采集的觀察期數據也相應地向前移動，逐一求得平均值，並將接近預測期的最後一個移動平均值作為確定預測值的依據。
（3）加權平均法：運用此法是指在求平均數時，根據各個觀察期數據重要性的不同，分別給予不同權數後再加以平均的方法。加權平均法的關鍵是確定適當的權數，但至今還沒有找到一種確定權數的科學方法，隻能依據經驗而定。一般的做法是，給予近期數以較大的權數，距離預測期遠的則權數遞減。
（4）指數加權法：這是一種用指數加權的辦法來進行移動平均值的預測方法。所取的指數又叫平滑係數。采用這種加權的方法，可以克服移動平均法中各期數據均占相等比重的缺陷，突出近期數據對預測的影響，進而能反映出總的發展趨勢。
4.經驗預測法
經驗預測法主要是以經驗判斷和邏輯推理的方式預測未來。這種方法包括個人經驗預測法與集體經驗預測法兩種。
（1）個人經驗判斷預測法主要是依靠管理者個人的智慧、經驗及邏輯思維能力，來揭示事物發展的客觀規律，以預測未來的方法。這是管理者普遍應用的方法，因為它具有簡便靈活、迅速及時、易於掌握等優點。缺點是個人的經驗和智慧總有局限性，有時預測結果誤差較大。所以，在許多情況下，需要管理集體來共同預測。
（2）集體經驗判斷預測法是依靠管理集團的集體智慧、經驗及邏輯思維能力對未來的事情進行預測的方法。這種預測方法較之靠個人經驗進行預測的方法，顯得更全麵、更可靠，失誤比例較小。
5.投票法
這是以會議投票的方式集中專家的預測意見，並以這種集中的判斷作為預測的結果。具體做法是把請來的專家分成若幹小組，把要預測的問題印在卡片上發給專家，讓他們填寫自己的意見，然後把寫有專家個人意見的卡片收上來，把各種意見向大家公布，請專家考慮。接著，舉行小組投票，得出小組意見。最後，召開全體會議，重新投票，得出總的意見，作為預測結果。
6.實驗法
運用此法時，要根據事物發生發展的條件與結果之間的內在聯係，模擬實際事物的發展過程，從中取得第一手實驗數據，並通過對這些數據的分析，預測同類事物在相同條件下的發展趨勢和狀態。這種方法，普遍應用於科研領域中。在管理活動中，為了預測某一管理對象的發展進程和狀態，也常常需要首先進行模擬實驗，某些工作的先行試點就具有這種性質。
預測是為決策服務的，在考慮決策要求時，要綜合時間的長短、內容的詳略、項目的多寡等因素進行遴選。一種預測方法，一般是既有優點，又有缺點，它隻可能在其中的幾個方麵有著這樣或那樣的優點，而在其他方麵卻又不是十分令人滿意。
事物的許多變量是潛在的、隨機發生的，這些潛在的偶發因素不可能全部被掌握，以顯性變量為基礎的每一種預測方法都有不同程度的局限性。因此，在必要的情況下，管理者應充分運用自己的判斷能力，越過重重障礙，找到解決問題的最佳途徑。
善於運用四種創新決策
·今日茶點
有些人處事決斷往往會有意料之外的神來之筆。一位高明決策者，要經過長期鍛煉，積累經驗，培養一種臨事立刻判斷事實真相的能力，才能在緊要關頭決策精準。
日本著名管理學大師鈴木恒一說：“安排工作是衡量一位管理者是否有魅力的標誌。”要想安排好工作，就必須作好決策。盡管管理者每日麵對的事情繁多，需要決策的事情五花八門，但是總結歸納起來，有四種決策方法可供借鑒。
1.項目決策法
管理者有許多項目的日程要安排，但如何安排則成為一個難題。作為一名管理者必須具有安排項目日程的能力，在各種各樣項目日程中把自己的魅力表現出來，從而得到下屬的肯定。
項目是指公司在日常事務之外所進行的研究、報告、試驗、實驗以及其他活動。項目由於不同於平常的單調的工作，所以會吸引高級管理層的注意力。許多項目對於管理者來說是顯示智慧和能力的機會，它們也可以是引起別人注意的方式。找到一個引起高級管理層興趣的項目，出色地完成它，並且確保你做出的成績顯而易見。當然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成為負麵的了。
負責一個項目，從一開始就必須明確目標，同時要製定實施項目的日程。日常的規律性任務是沒有時間限製的，與此不同，項目應該有一個期限。一旦受命負責一個項目，那麼在開始之前就要建立一個有效的日程並且獲得高級管理層的同意。建立的日程應當有明確的標誌，這樣管理者就能知道項目是否如期進行。一般的項目日程包括項目名稱、目標、標誌、完成日期這幾部分。管理者詳細列出以上項目日程，就能一帆風順地完成好每個項目，達到有備無患的效果。
要想保證項目如期完成，除了依靠豐富的經驗外，管理者還應建立一個報告係統部門，使自己每天都能確切地知道該項目當前處在什麼階段。
如果進行的是長期項目，就要建立短期和中期目標，從而幫助管理者了解工作是否按期進行；每天監督生產進度和工作質量。建立及時彙報重點工作環節的製度，以獲得這方麵的信息；如果發現遺漏了某個影響進度的問題，應立即采取行動進行補救；確定問題的“瓶頸”所在，給予它們以特殊的密切關注；做這種類型的部門主管，不要在員工中引起恐懼感，要時刻觸摸業務進行的脈搏；在員工的工作場所花費一些時間，詢問他們有何問題和擔心，記住他們告訴了你什麼。
2.直覺決策法
直覺型思維，具有感覺問題敏銳，能在缺乏信息情報的情況下洞察事物的本質，思維軌跡簡潔，以及能“省略”許多不必要的決策程序等優點。它屬於一種非邏輯性思維。在夜色朦朧中，人腦能根據模糊的視覺形象識別自己熟悉的親友和同事，而以“精確”見長的電腦卻“不認識”此類目標。可見，特殊的靈感和直覺，是決策者必要的條件。經營者在許多情況下，必須以直覺的方法才能迅速而奇妙地對事物作出快速、準確的決策。
運用直覺思維，可以幫助管理者在複雜的決策活動中省略許多思考程序，依靠直覺迅速進行判斷或決策。卓越的直覺型思維能力，不僅能夠使管理者在紛繁複雜的社會現象麵前迅速作出某種抉擇，而且還能幫助管理者敏銳地洞察事物之間的內在聯係，對某一決策方案可能產生的中遠期影響以及某一事物在今後的發展趨勢，作出比較接近事實的預見。
在管理者中，有些人天生就有這方麵的強大潛能，他們處事決斷往往會有意料之外的神來之筆。有時直覺能夠產生新思想、新認識、新理論、新見解，從而有力推動管理活動的開展。
但直覺，畢竟是一種待證的事實，有時觀察範圍比較狹窄，有時容易將不相幹的事物生拉硬拽，強加搭配。因此，直覺並不是準確無誤的，隻要條件允許，就應該盡可能運用科學手段進行審核和驗證。一位高明的決策者，要經過長期鍛煉，積累經驗，培養一種臨事立刻判斷事實真相的能力，才能在緊要關頭作出精準決策。
3.現場決策法
為了加快決策速度，管理者可作出現場決策。現場決策，既是整個管理決策過程中的一個環節，又是管理活動中常見的一種決策方式。現場決策是指管理者或管理集體親自深入現場，對某種事物、問題、方案當場作出決定，以推進管理工作的進程。現場決策具有經驗性、靈活性、時效性和複雜性等特征。在現實工作中，不是所有的問題都適合管理者現場決策，隻有當管理者對遇到的問題真正了如指掌，而且下屬無法解決或不去解決、自己又能解決時，這種決策方式才是有效且必要的。
現場決策有以下幾種情況：
（1）當管理者解決某一問題，但情況不太明了、條件不太成熟時，於是到現場去邊觀察，邊研究，邊解決。
（2）當管理者深入下屬單位檢查指導工作時，碰到下屬單位無法解決的問題，當場拍板，就地解決。
（3）當在本部門、本單位發生了各種意外事件時，管理者往往要親臨現場，處理善後事宜。
（4）當下屬成員都很能幹，但都是各自獨立行事，不會合作解決問題時，管理者可以當麵召集他們，指示大家共同解決問題。
如果你想發揮你的現場決斷能力，那你就必須有勇氣，還得有真才實學。你必須善於研究和分析問題，抓住事物的本質，你必須對當時的形勢作出迅速而準確的評價，隻有這樣，你才可能作出正確、明智、及時的決策。在條件極其不利的情況下，你必須運用正確的邏輯推理，運用常識性知識並積極調動你的分析判斷力，才能迅速地確定應該采取什麼樣的行動，以抓住轉瞬即逝的大好機會。
除此之外，你還需要有相當敏銳的預見能力，以便你能夠預見在你的決定實施以後可能發生的情況和反應。當形勢需要你對原來的計劃進行修改的時候，你要采取迅速的行動對原決策作必要地修改，這樣會加強你的手下人對你作為他們的管理者的信心。
當你知道什麼工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配下去，不要再去費心考慮它們。對於那些剩下來的必須由你本人親自處理的事情，你也得分出主次和先後。如果你能把你的問題排出個先後順序，可能它們就會迎刃而解了。現在你就把你急於要辦的事列出一個順序表來，按照主次依次處理，在同一個序號下不要列出兩項工作。在你列出了工作順序之後，你要全力以赴地解決第一號的問題，一直要堅持到做完為止。然後再用同樣的辦法去處理第二號問題。不要擔心這樣做一天隻能解決一兩個問題，關鍵在於這樣做會逐漸解決你以往積累下來的許多問題。這樣一來，你真正關心、真正著急的事情，馬上就可以解決了。
你也要讓你的下屬根據他們工作的主次和先後列出工作日程及順序表，也讓他們按照同樣的辦法去做。即使這樣仍然不能解決問題，你也不要采取其他辦法，一旦你使這個係統運轉起來，你就要堅持到底。這樣你才能逐漸清理掉過去積壓下來的問題。
4.創新思維決策法
隨著經濟全球化的到來，企業麵臨市場、人才、環境等各方麵的競爭壓力，現代企業家要在紛繁多變的市場經濟的不平衡中尋找企業發展和獲利的機會，沒有強烈的創新意識是不可能成功的。
創新並無現成的公式可循，關鍵是要有新的戰略思路，要能提出新的經營戰略思想與點子，要出奇製勝，這是經營戰略成功的關鍵與源泉。
在競爭場上，管理者們隻有借助自己的創新思維，不斷創新，才能始終占領競爭製高點。創新思維是人們麵對一個具體問題所進行的異於他人並能導致新穎而有效地提出解決方案的思維方式。創造性思維活動並不是一種單一的思維形式，而是多種在思維方式和具體過程方麵並不完全相同的思維形式的總稱。一般而言，創造性思維有四種形式：
（1）求異思維：創造性思維之所以是創造性的，就是因為在思維上有其新穎性。麵對同樣一個問題，可以從某一新的角度或用某種新方法加以分析與解決。也就是能做到與常人不一樣，能標新立異，這就是一種求異思維。
（2）收斂思維：又稱輻輳思維，是指針對特定的問題，從多角度、多方麵、多思路考慮解決方案的思維方式和方法。
（3）發散思維：又稱輻射思維，與收斂思維反義而互補，是一種由點到麵、由麵到體、由一到多的思維形式與方法，是典型的創造性思維形式。
（4）逆向思維：即反方向思維，一反他人傳統的思維模式與思路，二反自己以往的思維模式與思路，進而達到創造性地解決問題的一種思維模式。
進行決策創新，首先要綜合分析。管理者每天的工作千頭萬緒，碰到的實際問題也很多，這就需要管理者們具備綜合分析能力，抓住問題的本質，客觀正確地分析，然後作出新穎的決策。
在決策的醞釀階段，強烈的創造意識通常能對創造見識產生重要的萌發作用，兩者呈現明顯的因果關係。在頓悟階段，創造意識繼續對創造見識起重要的萌發作用，與此同時，創造見識也對創造意識起明顯的強化作用，兩者呈現積極的共振關係。到了驗證階段，創造意識首次將“懷疑”和“不滿”轉向創造見識，促使其進一步完善，而創造見識也通過自身的不斷完善來滿足創造意識，兩者呈現出和諧的協調關係。