在借他山之石攻玉的同時，一定要善於改變現狀。作為管理者，要堅信自己能夠創新，運用發散思維，努力擴大想象空間，同時注重開發潛意識，那就一定能夠在正確決策中找到良好方向，使決策效果不斷向既定目標靠近。
在戰術上重視決策實施
·今日茶點
作出決策後，必須小心實施。“行船走馬三分險”，小心實施，是科學精神，是戰術上的重視。如果不能在決策實施上給予重視，好決策也未必會產生好結果。
決策時要充分估計有利條件，否則會喪失信心。到了實施時寧可把有利條件估計得少一點，這樣可以減少依賴心理，從而把工作做得更紮實，還可以留下足夠的彈性空間，做到即使原來的有利條件在決策後發生了不利變化，也照樣可以完成決策目標。否則，一旦有不利變化就會因準備不足而引發一係列問題，影響決策的實施。
要把困難想得多一點，對有利條件要用“減法”，減去的是僥幸和依賴；對不利條件要用“加法”，加上的是對具體困難的充分估計和解決困難的辦法。
在執行決策的過程中，市場變化的複雜性和靈活性決定了組織管理的決策也要靈活多變。具體做法有以下幾點：
1.以奇應變
某國煙草公司的推銷員到一個海灣旅遊區推銷皇冠牌香煙，發現市場已被同行占領，難以插足。正在為難之時，一塊“禁止吸煙”的牌子觸發了他的靈感。他立即製造了許多幅大型廣告牌，上寫“禁止吸煙”，下寫“皇冠牌也不例外”。這一巧發的“奇彈”，正中旅客的奇妙心理：這種煙肯定不錯，不如買包嚐嚐！銷量一下就上去了。
要想在競爭中立於不敗之地，就要有一套超群的本領，就要有一些異乎尋常的做法，以適應情況的變化。
2.以智應變
現代社會，是經濟實力的競爭，更是智力水平的競爭。在企業界，經濟實力弱的企業戰勝經濟實力強的企業的事例並不少見，究其原因，關鍵是智力上的差異。在當今，誰擁有第一流的人才，誰就有高質量的產品，誰就能作出高人一籌的決策，這樣，就順應了市場的變化，從而保證經營成功。
在市場競爭中，業績越大風險越大，如果不冒一定風險，企業就不會有大的發展，更不要說日新月異了。所以說勇於冒險，應該是企業家的一種必備素質。以智應變是勇於開拓和敢於冒險的保證，是企業管理決策者的必備素質。
認識了市場發展變化的規律，並不等於企業在競爭中已經獲勝；要想獲勝，還需把理論轉化為實踐，把認識變為行動。以智應變就是要你打破以往的條條框框，不為遊戲規則所約束，要敢想、敢做、敢幹，進而開拓創新。
沒有開拓精神，總是跟在別人屁股後頭走，是不能應付市場萬變的。人們可以認識市場變化的規律，但人的認識是由少到多、由淺入深的過程。因此，人不可能絕對地左右市場的變化，在經營中有可能成功，也有可能失敗。
3.以新應變
世界上最大的民航噴氣機製造商——波音公司，始終像野牛一樣在向前狂進。它先後推出數種多性能、高技術的新型轟炸機、噴氣機，使飛機的銷量一直遙遙領先，從而邁入了一個企業發展的新時代。
麵對激烈的市場競爭，推陳出新才是最好的應變辦法。新產品“新”就新在工藝、材料、造型方麵。它和老產品相比，或者性能多、質量優，或者價格廉、規格多，或者造型美、材料新，或者能以全新的麵貌滿足人們的新需要。新產品一般都會受到社會和消費者的歡迎。
因為，人們的需要是多層次的，消費者的消費也是無止境的，社會需要大量新產品的不斷湧現。同時，現代科學技術的爆炸式增長，又為企業不斷推出新產品提供了可能或條件，企業也必須適應需求而研製出適銷對路的產品，才能保證企業在市場競爭中永葆活力。
4.以快應變
騰本於1966年成立尤尼登公司，該公司以生產無線電通訊機、CB對話機為主。1975年，電晶體席卷整個美國市場，騰本也跟著活躍在美國商界。但他認為這種情況不會長久，到一定時候就會走下坡路，於是停止生產電晶體，轉向其他產品。果然不出他所料，一陣熱潮過後，市場上對電晶體的需求大減，由於他有先見之明，變在人先，存貨所剩無幾。相反，他的同行卻是貨物積壓賣不出去。
打仗兵貴神速，企業在決策實施過程中，也應該做到“以快應變”。在科學技術迅速發展的今天，企業間的競爭在一定程度上就是時間競爭，誰變在人先，誰就能先發製人。
5.以變應變
美國梅西百貨公司是世界著名的百貨公司，它的總裁在總結經營之道時說：“變化是我們梅西百貨公司的生命。”該公司剛創建時的口號是“用現款買便宜貨”，該口號極大地吸引著顧客。後來，顧客喜歡訂貨，這個公司根據這一變化，采取記賬買東西的辦法，又大受顧客歡迎。
梅西公司的競爭對手采取了向顧客提供分期付款的策略，搶走了梅西公司的許多生意。梅西公司針鋒相對，采取了“用後再付”的推銷方式，即顧客可以先試用，試用後決定買時，再給18個月的時間，分批付款。這樣，又把顧客爭取過來。梅西公司通過實施這種“用後再付”的購物方法，再一次煥發“青春”。
變化是發展的生命，有時，這種變化超乎人們的想象。競爭對手都在研究對方，不斷變換製服對手的策略和手法。企業隻有以變應變，才能立足於不敗之地。
人世間的事情沒有一件是絕對完美或接近完美的。如果要等所有條件都具備以後才去做，就隻能永遠等待下去。一個優秀的組織管理人員，麵對瞬息萬變、險象環生的競爭市場，必須以變應變，具有“見縫插針”的決策和實施能力。
決策必須能夠應對變化
·今日茶點
孫子說：“兵者，詭道也。”領兵打仗，講求的就是一個隨機應變。兵來將擋，水來土掩。同樣，我們也可以說：“商者，詭道也。”商業頭腦的高下就是應變能力的高下。
孫子說：“故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”（《孫子兵法·虛實第六》）意思是說：“戰爭無固定不變的態勢，流水無固定不變的流向。能隨著敵情發展變化而采取靈活變化的措施取勝的人，才稱得上是神秘莫測的高明者。”企業管理者要想成為孫子口中的高明者，就需要作出能夠應對變化的決策。
美國矽穀專業公司曾是一個隻有幾百人的小公司，麵對競爭能力強大的半導體器材公司，顯然不能在經營項目上一爭高低。為此，矽穀專業公司的經理改變了自己的發展計劃，抓住當時美國“能源供應危機”中的節油這一信息，很快設計出“燃料控製”專用芯片，供汽車製造業使用。在短短5年裏，該公司的年銷售額就由200萬美元增加到2000萬美元，成本也隨之由每件25美元降到4美元。
孫子說：“兵者，詭道也。”意思是說，領兵打仗，講求的就是一個隨機應變。兵來將擋，水來土掩。同樣，我們也可以說：“商者，詭道也。”商業頭腦的高下就是應變能力的高下。
眾所周知，由於成功運用了生產流水線，福特公司的汽車製造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型車的售價已降至不到300美元，這個價格低於當時馬車的價格。當時沒有任何一家汽車公司有能力將汽車成本控製到福特汽車成本之下，福特始終占據著價格優勢，這種優勢使福特成為當時美國汽車行業的領頭羊。
如果說福特的成功是源自成功地對接了消費者的渴望汽車廉價的心理，那麼導致福特痛失行業領頭羊位置的主要原因就是其忽視了消費者的需求變化：隨著汽車走進了千家萬戶，消費者開始對汽車的時尚有了需求。福特曾經有一個名言：我可以為顧客提供任何顏色的車，隻要他要求的是黑色。由此可見福特汽車顏色的單調。但民眾開始渴望擁有其他顏色的汽車。
通用將民眾的願望變為了可能，他們開發出著名的Duco漆，這使汽車噴漆的幹燥時間從幾周縮短到幾小時，並為企業車的外觀提供了多種顏色方案。通用汽車的掌舵人斯隆在1924年的年度發展報告中闡述了他那著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。他根據價格範圍對美國汽車市場進行了細分，每個通用汽車品牌的產品都針對一個細分市場：雪佛蘭針對低端市場，凱迪拉克則瞄準高端市場。
通用的努力換回了豐厚回報，從20年代中期到50年代的20多年間，通用汽車的年度銷售量翻了兩番，很快就超過福特汽車，市場占有率從不足兩成到超過五成，成為美國汽車市場上新的領頭羊。與之相對應的是，福特汽車的市場占有率從超過五成下滑到兩成左右。
正是看到了消費者消費需求的變化，使通用獲得了超過福特的機會。無獨有偶，曾錯失小排量汽車發展良機的克萊斯勒公司開始尋找新的市場需求，他們把眼光停留在箱型車上。傳統箱型車的空間不夠大，不能滿足消費者旅行的需要，但小貨車又不夠輕便。1983年，克萊斯勒公司開發出介於傳統箱型車和小貨車之間的廂式旅行車係列，從而開辟了旅行車這一細分市場，成為這一市場的領軍企業。
好的決策能夠應對變化，在變化中成為贏家。同時，好的決策必定是順應變化的決策，因為任何與客觀變化相抵觸的決策，最終必然會一敗塗地。
釣魚的人卻不知道魚的習性，注定會徒勞無功。任何事情都不會完全按照我們的主觀意誌去發展、變化，要獲得成功，就得首先去認識事物的性質和特點，然後再根據實際情況來調整自己的對策。隻有如此，我們才能在順應事物變化的同時，駕馭變化，走向成功。
有一年，美國但維爾地區經濟蕭條，不少工廠和商店紛紛倒閉，被迫賤價拋售自己堆積如山的存貨，價錢低到1美元可以買到100雙襪子。
那時，約翰·甘布士還是一家織製廠的小技師。他馬上把自己積蓄的錢用於收購低價貨物，人們見到他這股傻勁兒，都嘲笑他是個蠢材。
約翰·甘布士對別人的嘲笑漠然置之，依舊收購各工廠和商店拋售的貨物，並租了很大的貨倉來貯貨。他有自己的計劃，因為他相信不久這些廢物就會成為寶貝。
他妻子勸他說，不要購入這些別人廉價拋售的東西，因為他們曆年積蓄下來的錢並不多，而且是準備用做子女教養費的。如果此舉血本無歸，後果便不堪設想。
對於妻子憂心忡忡的勸告，甘布士笑過後又安慰她道：“3個月以後，我們就可以靠這些廉價貨物發大財了。”
甘布士的話似乎兌現不了。10多天後，那些工廠即使賤價拋售也找不到買主了，他們便把所有存貨用車運走燒掉，以此穩定市場上的物價。
甘布士的太太看到別人已經在焚燒貨物，不由得焦急萬分，便抱怨他。對於妻子的抱怨，甘布士一言不發。
終於，美國政府采取了緊急行動，穩定了但維爾地區的物價，並且大力支持那裏的廠商複業。
這時，但維爾地區因焚燒的貨物過多，存貨欠缺，物價一天天飛漲。原本計劃把存貨多留一段時間的甘布士馬上把自己庫存的大量貨物拋售出去，一來賺了一大筆錢，二來使市場物價得以穩定，不致暴漲不斷。
在他決定拋售貨物時，他妻子又勸告他暫時不忙把貨物出售，因為物價還在一天一天飛漲。他平靜地說：“是拋售的時候了，再拖延一段時間，就會後悔莫及。”
果然，甘布士的存貨剛剛售完，物價便跌了下來。他的妻子對他的遠見欽佩不已。
後來，甘布士用賺來的錢，開設了5家百貨商店，生意也十分興隆。如今，甘布士已是全美舉足輕重的商業巨子了。
甘布士的成功就在於他預計到了市場的變化，並製定出有針對性的決策。這些決策不是對抗變化，而是依據變化而靈活實施。比如看到通貨膨脹之後必然有一個恢複期，所以趁機收購貨物等待升值。但是當市場上出現恢複的苗頭時，他立即決定改變計劃，開始拋售貨物。甘布士應變充分體現了一個成熟的商人製勝的秘訣，管理者應該從中有所啟迪。
好的決策要著眼於未來
·今日茶點
戰略規劃並不涉及未來的決定，它所牽涉的隻是目前決策的未來性。決策隻發生在目前。但目前的決策決定著未來的走向。
孫子說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。”（《孫子兵法·始計第一》）意思是說，未開戰而在廟算中就認為會勝利的，是因為具備的製勝條件多；未開戰而在廟算中就認為不能勝利的，是具備的製勝條件少。孫子的這句話點出了成功決策的關鍵因素：戰略決策者所麵臨的問題不是他的組織明天應該做什麼，而是我們今天必須為不確定的未來做哪些準備。
管理大師德魯克說：戰略規劃並不涉及未來的決定，它所牽涉的隻是目前決策的未來性。決策隻發生在目前。但目前的決策決定著未來的走向。
1984年，本田技術研究所曾麵臨一次倒閉的危機，本田投下巨資增加設備，原本受歡迎的公司商品銷路卻大減。種種困難，迫使本田公司難以負荷。在這種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，並宣稱要製造第一流的摩托車，爭取拿世界冠軍。
這個決策在當時業內人士看來，簡直是一個天大玩笑。就連本田內部的人也覺得管理者一定是被目前的窘境逼瘋了。殊不知，本田的負責人有著自己清晰的算盤。他期望這種決策能夠為未來稱霸全球摩托車市場贏得先機。
這個決策出台後，激發了本田職工的奮進之心。有一部分員工認為這種決策使得他們精神振奮，雖然以他們當時的技術來說，還無法同歐洲相比，但是，這種挑戰燃起了他們衝天的信心。沒有任何人是不可戰勝的，隻要甘於鑽研，甘於付出。
本田負責人以身作則，為了研究開發技術，改良摩托車性能，不分晝夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或許是他的敬業精神感動了員工，員工們個個精神抖擻，忘我工作，終於如期製造出第一流的摩托車參賽，並取得了驕人的戰績，本田公司也因此一舉成名。
決策為未來的發展做好準備，這就需要決策管理者具有超前意識。超前意識是一種以將來可能出現的狀況麵對現實進行彈性調整的意識。它可以創造前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們製定正確的計劃和目標並實施正確的決策。
“二戰”時期，美國有家規模不大的縫紉機工廠，由於受戰爭影響，生意非常蕭條。工廠主湯姆看到戰時除了軍火生意外，百業凋零，但是軍火生意卻與自己無緣。於是，他把目光轉向未來市場，一番思索後他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行。”保羅奇怪地問他：“改成什麼？”湯姆說：“改成生產殘疾人使用的小輪椅。”盡管當時很不理解，不過保羅還是遵照父親的意思辦了。一番設備改造後，工廠生產的一批批輪椅問世了。
正如湯姆所預想的，很多在戰爭中受傷致殘的人都紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，連許多外國人也來購買。保羅看到工廠生產規模不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。但是在滿心歡喜之餘，他不禁又向湯姆請教：“戰爭馬上就要結束了，如果繼續大量生產輪椅，其需求量可能已經很少了。那麼未來的幾十年裏，市場又會有什麼需求呢？”
湯姆胸有成竹地笑了笑，反問兒子說：“戰爭結束了，人們的想法是什麼呢？”“人們已經厭惡透了戰爭，大家都希望戰後能過上安定美好的生活。”湯姆點點頭，進一步指點兒子：“那麼，美好的生活靠什麼呢？要靠健康的體魄。將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標。因此，我們應準備生產健身器。”
一番改造後，生產輪椅的機械流水線被改造成了生產健身器的流水線。剛開始幾年，工廠的銷售情況並不好。這時老湯姆已經去世了，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。幾年後，健身器材開始大量走俏，不久就成為暢銷貨。當時美國隻有保羅這一家健身器工廠，所以保羅根據市場需求，不斷增加產品的產量和品種，隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身億萬富翁的行列。
要想獲得超前意識，就需要管理者靜下心來，認真研究客觀環境。正所謂驕兵必敗，領導者要戒驕戒傲，摒棄故步自封、驕傲自滿的思想，不斷學習，並勇於實踐，在實踐中不斷提升自己的決策能力。一個優秀的管理者一定要不斷地觀察客觀環境的變化，研究應對變化之策，這樣才可能獲得富有成效的決策，使企業永遠立於不敗之地。