形成完整的計劃
·今日茶點
如果授權成為一項經常性的工作，我們應設計一定的管理表格，這類表格能幫助他人形成完整清楚的授權計劃。
授權是一項重大的決定，因此，對於管理者來說，他必須對此形成完整的計劃。這種計劃可能不是文字的，但一定要在腦海中形成清晰的框架，盲目的授權，或者未經仔細斟酌設計的授權將帶來混亂。製定授權計劃，核心在於弄清楚授權要做的事情有哪些，這些事情的程序、步驟是怎樣的，在每個過程中有哪些要點、可能出現的情況是怎樣的等等。一個完整的授權計劃應包含下麵幾點基本內容：授權任務是什麼，這項任務涉及的特性和範圍怎樣；授權需要達成的結果是什麼；用來評價工作執行的方法是什麼；任務完成的時間要求；工作執行所需要的相應權力有哪些。
如果授權成為一項經常性的工作，我們應設計一定的管理表格，這類表格能幫助他人形成完整清楚的授權計劃。
授權計劃的製訂不應是自上而下發布命令的方式，這恰是與授權精神相違背的一種方式。授權計劃從一開始即要求受權下屬的參與。應允許下屬參與授權的決定，在授權計劃形成之後，應在更大範圍內公布授權計劃，根據授權計劃向下屬進行反饋和提問。
這樣做的好處有多種。其一是幫助管理者整理自己的思想，在確有必要時，修改授權計劃。其二是使下屬充分理解授權的精髓，在最大限度內得到下屬的認同，激發其積極性。同時，又能在組織中起到宣傳引導作用，形成授權的心理期待。
不同的授權方法會產生不同的效果，管理者應當掌握正確的授權方法。授權的方法按照不同的維度，有不同的劃分方法。按照授權受製約的程度，授權的方法有：充分授權、不充分授權、彈性授權、製約授權。
充分授權是指管理者在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在管理者權力許可的範圍之內，自由、充分地發揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。這種授權的方式雖然沒有具體授權，但在事實上幾乎等於將管理者自己的權力——針對特定的工作和任務的——部分下放給其下屬。
充分授權的最顯著優點在於能使下屬在履行職責的工作中實現自身價值，獲得較大的滿足，最大可能地調動下屬的主觀能動性和創造性。對於授權管理者而言則大大減少了許多不必要的工作量。充分授權是授權中的高難度特技動作，一般隻在特定情況下使用，基本要求授權對象是具有很高素質和責任心的下屬。
不充分授權是指管理者對其下屬分派職責的同時，賦予其部分權限。根據所授下屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：
讓下屬了解情況後，由領導者作出最後的決策；
讓下屬提出詳細的行動方案，由領導者最後選擇；
讓下屬提出詳細的行動計劃，由領導者審批；
讓下屬果斷采取行動前及時報告領導者；
讓下屬采取行動後，將行動的後果報告領導者。
不充分授權是現實中最普遍存在的授權形式，它的特點是較為靈活，可因人而異、因事製宜，采取不同的具體方式。但它同時要求上級和下級、管理者和下屬之間必須事先明確所采取的具體授權形式。
彈性授權是綜合充分授權和不充分授權兩種形式而成的一種混合的授權方式。彈性授權是根據工作的內容將下屬履行職責的過程劃分為若幹階段，在不同的階段采取不同的授權方式。彈性授權的精髓在於動態授權的原理。彈性授權具有較強的適應性，當工作條件、內容等發生了變化時，管理者可及時調整授權方式以利於工作的順利進行。管理者在應用彈性授權時的技巧在於保持與下屬的及時協調，加強雙向的溝通。
製約授權是指管理者將職責和權力同時委托和分派給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互製約地履行其職責的關係。如會計製度上的相互牽製原則。製約授權形式的應用要求管理者準確地判斷和把握使用的場合。它一般隻適用於那些性質重要、容易出現疏忽的工作之中。製約授權在應用中的另一個要點在於，警惕製約授權可能帶來的負麵效應，過分的製約授權會抑製下屬的積極性，不利於提高工作的效率。製約授權作為較特殊的一種授權方法，一般要求與其他授權方法配合使用，取其利，去其弊。
授權必須遵守原則
·今日茶點
管理者必須明白在授權中應遵循什麼樣的原則，才能實現授權的目的。
管理者麵臨的各項事務紛繁複雜、千頭萬緒，任何管理者，即使是精力、智力超群的管理者也不可能獨攬一切，授權是大勢所趨，是明智之舉，現在的問題是在授權中應遵循什麼樣的原則，從而實現授權的目的。
（1）目標原則。實現管理目標是管理工作的最終追求，授予某個人的職權應該足以保證他能夠實現目標。許多管理者在授權時，對哪些職權應該授予、哪些職權必須保留的問題考慮得較多，而忽略了團隊的目標。
授權的目的是讓被授權者擁有足夠的職權以順利地完成所托付的任務，因此，授權首先要考慮應實現的目標，然後決定為實現這一目標下屬需要有多大的處理問題的權限。隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。盲目授權必然帶來混亂。要做好按預期成果授權的工作，必須先確定目標，編製計劃，並且使大家了解它，然後為實現這些目標與計劃而設置職務。
（2）舉賢原則。“職以能授，爵以功授”，授權不是單純的權力和利益的再分配，而是對下屬德才素質有較為詳細的了解後，根據每個人的才能和特長授予相應的權力，保證權才相符。一般來講，工作難度應比承擔工作者平時表現出的個人能力大些，使其產生壓力感，完成工作才有成就感。
向下屬授權過大，就會出現大權旁落的局麵；授權過重，會超過對方能力與承受限度；過輕，則失去授權的意義，不利於下屬盡職盡責。授權尤其要注意選好受權者。如果人選不當，不但難以達到預期的效果，甚至會降低管理者的威信，給組織管理帶來負麵影響。
（3）留責原則。從權、責內容上看，授權有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；後者則不同，授權不授責，如果被授權者工作處理不當，出現的決策責任仍然由授權的管理者自己承擔。
這兩種形式各有利弊。授權授責，被授權者有責任，就有壓力，就會有正確運用權力的責任感，可以防止濫用所授予的權力，但也給被授權者在行使決策權進行創造性活動時帶來巨大的壓力與精神負擔——由於懼怕自己的失誤會給組織帶來危害，影響自己的前途，因而不能充分行使其被授予的權力，最終影響工作的效能。
而授權留責，一方麵可以使被授權者增強對管理者的信賴感，工作更放心；在決策責任麵前，管理者要多承擔責任，堅持推功攬過的原則，有利於激發下屬的主動性、創造性，有利於較好地樹立領導者的崇高權威。
一般說來，為了鍛煉培養幹部、接班人，為了處理突發的危機事件而進行的授權，宜采取授權留責的形式，而其他情況下的授權則以授權授責為宜。但是，這隻是大致的劃分，無論采取何種形式，授權活動在性質上是管理行為，出現任何責任後果，管理者都有不可推卸的責任，應是責任的主要承擔者。
（4）權責對等原則。職權是執行任務時的自決權，職責是完成任務的義務，因此，職權應該與職責相符。在實踐中要避免出現有權無責或權責失當的現象。在實際工作中，下級人員總是希望增加他們的職權，而同時減少他們的職責；上級人員則要求下級人員多承擔職責，但又不願意給以必要的職權。
這兩種做法都欠妥當。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形；如果責大於權，則會增加工作難度，難以調動下級的工作熱情；隻有全麵權衡，找準權責對等的契合點，才能提高管理效能，使個人與組織共同獲得發展的機會。
（5）激勵原則。“疑人不用，用人不疑”，授權於下屬，是對他們的信任，可建立良好的人際關係，使下屬對自己所從事的工作也充滿了自信心，有利於提高工作效率。在授權的同時，應對部下進行適當的激勵，比如稱讚其完成任務的優點和有利條件，當然也要指出應注意和克服的短處等，以充分調動其積極性。
因此，授權可以開發下屬的潛能，為他們提供個人成長、發展的機會，使他們在實踐中受益；通過授權，也可使下屬參與決策，了解工作程序，激發其工作熱情，增加對團隊的歸屬感，提高團隊的決策水平，增強下屬的自身實力。
（6）逐級授權原則。管理者所授予下屬的權力是管理者自身職務權力範圍內的決策權，即管理者自身的權力。如高級主管隻能將自己所享有的決策權授給自己直接管理的中層主管，而不能把高級主管所擁有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權利，是越級授權局麵，會引起下屬有職無權，給自己下屬的工作造成被動，會引起自己與下屬之間的矛盾。另外，授權要專一，同一權力不能同時授予兩個或兩個以上的人，以避免職責不明，致使工作混亂。
（7）適度原則。授權要適度。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現小材大用的情況；超過所處理事務的需要的過度授權，就等於管理者放棄了權力，導致下屬的權力泛化，使管理者無端地被架空。
授權過窄、不足，則不能充分調動下屬的積極性，不能使其充分發揮才能，出現大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示彙報，管理者仍不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。適度授權就是要求管理者授予下屬的權力要精確、充分，它是建立在目標明確、職責清晰基礎上的授權。因此，授權要做到下放的權力剛好夠下屬完成任務，決不可無原則地放權。
（8）可控原則。堅持可控授權的原則，可以有效地防止所授予的權力被濫用。授權隻是將管理者應當獨享的權力授予下屬的活動，管理者並不會因為授權而喪失其管理主體的地位，並且仍是授權責任後果的最終承擔者。
正確的授權，不是放任自流、撒手不管，不是放棄其職能，授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。控製的目的在於發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是幹預下屬的日常行動。管理者要能靈活掌握授權的範圍和時間，根據工作的發展和需要隨時調整，能放也能收。
受權人的彙報義務是授權的本質要求，彙報絕不是可有可無的，必須要求下屬自覺彙報工作的進程和結果，必須對下屬進行有力的指導監督，因此，要掌握對被授權者的進行檢查、監督的權力。應切記的是，授權不等於棄權，類似於決定組織前途與結果的最終決策權，必須牢牢掌握在自己手中。
有效授權的實施過程
·今日茶點
授權前管理者應先把任務標準化，然後通過培育授權氣氛，轉移心態，選準授權人，選取授權任務和把握授權時機，確保授權的有效實施。
授權是一項係統工程，不僅需要管理者將任務和目標明確，將任務標準化，還需要注重團隊氣氛的培養和選準授權人。不僅需要技巧，還需要把握好授權時機。
1.把任務標準化
當團隊完全由管理者來推動其運行時，任務和他想要達到的目標存在於他的大腦中，這可能是模糊的，當他把一個具體的環節交代給團隊成員去完成時，他沒有必要向團隊成員解釋整個任務是怎樣的。然而，當實施授權之後，模糊的任務常常使團隊成員無所適從，當管理者試圖授權時，一個首要的工作就是把任務標準化。這種標準化包括下麵幾點：
（1）任務是有清晰的目標和方向的；
（2）完成任務所需條件是相對明確的，團隊成員知道如何尋求配合和幫助；
（3）任務完成的程序具有相對穩定的模式，完全沒有思路的任務不適於授權；
（4）任務的完成有相對明確的考核標準，以確定任務完成的質量。
將部門的工作任務標準化，其意義遠不止是授權的需要，它對於部門的科學管理具有非凡的意義，是部門走向正規化、走向成熟、走向製度管理而非主管主觀化管理的必經之途。
2.培育授權氣氛
任務標準化之後，管理者應怎樣培育授權氣氛呢？
（1）向團隊提出質疑。在各種場合揭示團隊內部存在的問題，引發討論，並提供具有建設性的意見和方案。
（2）重視團隊的培養。采用漸進的方式促使團隊改變。首先在管理者與團隊之間發展授權的關係，建立一種適用於授權的新型工作模式，並作為進一步推廣的典範。
（3）初步成果的共享。團隊在實施初步的授權之後，每一點哪怕是微小的成績提升或氣氛改進都是值得關注的，應該關注這些成績，以恰當的形式給予慶賀，並向團隊成員公布，讓他們知道成績是如何取得的。
（4）勇於探險。管理者可以嚐試一件以前不會做的事情，使自己進一步成長，並以自身的勇氣鼓舞團隊成員，創造一種勇於冒險、求新的組織氛圍。
3.轉移心態
轉移心態包括兩方麵：一是管理者心態的轉移，二是團隊成員心態的轉移。授權最重要的前提在於管理者的認識或認同。管理者在要將自己天天從事的工作授權給他人接管時，總是感到難以割舍。管理者心態的轉變對授權的成功與否至關重要。但由於種種緣由，多數的管理者在走向授權時總是有些猶豫，他們一時還不能適應授權將帶來的心態上的轉變。由於這種轉變非常關鍵，管理者應盡快適應。
與管理者心態轉移同等重要的是團隊成員工作態度的轉變。主管在保證自己心態轉變的同時，應幫助團隊成員實現心態的轉移。隻有管理者和團隊成員同時完成心態轉移與重新定位，一個新的授權的組織狀態才最終完成。
4.選準授權人
選準授權人，是成功授權的關鍵。權不可不授，卻也不可亂授。授錯了人，很可能會誤事和壞事。管理者可以將權力適度授予以下幾種人：
（1）忠實執行管理者命令的人。一般說來，管理者下達的命令，無論如何團隊成員都要全力以赴，忠實執行。這是團隊成員必須嚴守的第一大原則。如果團隊成員的意見與管理者的意見有出入，可以先陳述他的意見。陳述之後，管理者仍然不接受，就要服從管理者的意見。有些管理者在自己的意見不被采納後，抱著自暴自棄的態度去做事，這樣的人沒有資格成為管理者。
（2）做管理者的代辦人。團隊成員必須是管理者的代辦人。縱然管理者的見解與他的見解不同，但管理者一旦有新決定，他就要能把這個決定當作自己的決定，向其他人包括外界做詳盡的解釋。
（3）明確自己權限的人。被授權的團隊成員必須能認清什麼事在自己的權限之內，什麼事自己無權決定。如果發生問題，而且又是自己權限之外的事，處理的辦法不是拖拖拉拉，而是立即向管理者請示。
超越管理者的交涉、協調，等於把管理者架空，也破壞了命令係統。非得越級的時候，原則也要先跟管理者打招呼，以獲得認可。
5.選取授權任務
在正式開始授權之前，管理者要做的第一步工作是對必須完成的任務按照責任的大小進行分類排隊，不同類的工作對應不同的授權要求，做出一張“授權工作清單”。
（1）必須授權的工作。這類工作管理者本不該親自去做，它們之所以至今留在管理者的手中，隻是因為管理者久而久之，習慣去做，或是管理者自己喜歡，不願交給別人去做。這類工作授權的風險最低，即使出現某些失誤，也不會影響大局。
（2）應該授權的工作。這類工作總體上是一些團隊成員完全能夠勝任的例行的日常公務，團隊成員對此有興趣，覺得有意思或有挑戰性，而管理者一直由於疏忽或其他原因沒有交給他們去做。這類工作授權給團隊成員的意義，除了可以節約管理者的時間和精力之外，更有利於調動團隊成員的積極性。
（3）可以授權的工作。這類工作往往具有一定難度和挑戰性，它要求團隊成員具有相當的知識和技能才能勝任，但由於管理者不放心而長期堅持做。事實上，隻要管理者在授權之外，特別注意為被授權的團隊成員提供完成工作所需的訓練和指導，把這類工作交給團隊成員，就可以有機會讓他們發揮自己的才能。對於一個急切地需要一個得力助手的管理者來說，這無疑是精選幹將的絕佳時機，因為在所有的人員評估手段中，實戰表現是最具有效率和可信度的一種，其他任何的方式都無法與之相比。
（4）不能授權的工作。每個部門的工作之中，總有一些工作關係到部門的前途、命運、聲譽，這類工作一旦失誤將要付出沉重的代價。還有些工作除非主管本人，他人無法完成，這類工作是不可授權的，必須管理者親手做。這類工作包括製定未來發展計劃、選拔新進團隊成員、考核團隊成員績效、實施獎懲和重大決策等等。
6.把握授權時機
授權在最開始時可能很耗費時間，因為它需要管理者對團隊成員工作中的自由決定範圍進行細致考慮。在這一範圍確立之後，管理者就需要拿出時間對團隊成員進行權力使用的訓練。建立恰當的控製程序也需要花費時間。授權如同一項資本投資，確立授權模式所花費的時間有可能獲得巨大的回報——但這種回報隻能在將來獲得。管理者在授權時應對授權模式進行仔細考慮，通過授權不停地積累經驗。
那麼，管理者應當在什麼情況下實施授權呢？
（1）管理者辦公時間幾乎全部在處理例行公事時；
（2）管理者的工作被員工的頻繁請示所打擾時；
（3）管理者需要進行計劃和研究而總覺得時間不夠時；
（4）團隊成員因工作閑散而績效不高時；
（5）管理者因獨攬大權而引起上下級關係不和時。
7.抓住授權的要點
善於授權是領導能力的重要體現，授出去的權力不是分出去的財產，而是放飛的風箏，既給了團隊成員一定的權限，又對授出去的權力有所控製；既挖掘和調動了團隊成員的潛力，又減輕了自己的工作負擔。因為管理者不可能將任何事務都一攬己身，也不可能通曉管理範圍內有關的各種專業，隻有物色人才，適時授予權力，駕馭得當，管理者的事業才可發展拓深，開創新的局麵。
身為管理者，能否成功地授權給團隊成員，與管理者本人的思想方法、工作能力有著直接的關係，善於授權可以大大提高管理者的領導成績。以下內容是授權時主管應注意的幾個問題：